4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO ELEMENTOS PARA EVALUAR EL TALENTO

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1 4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO ELEMENTOS PARA EVALUAR EL TALENTO En el presente capítulo se indaga acerca de la gestión por competencias y la inteligencia emocional, con la intención de establecer las posibilidades en que dichas herramientas de gestión pueden apoyar aportando elementos que nos ayuden a evaluar la gestión del talento. 4.1 Gestión por competencias El término de gestión por competencias se utilizó por primera vez por David C. McClelland en el año de 1973, y a finales de la década de 1990 fue utilizado por Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional (1997). Se dice que dicho término surgió de la psicología organizacional inmersa en teorías motivacionales, con el único fin de explicar cómo lograr un desempeño realmente exitoso en el ámbito laboral. Se realizaron estudios a un grupo de jóvenes universitarios recién egresados para analizar el desempeño laboral que se encuentran proyectando en su vida productiva actual, en el ámbito de la gestión. El estudió consistió en comparar a los universitarios egresados con promedios altos vs los de promedios bajos, para lo cual era de esperarse que los jóvenes con promedio alto serían los que obtendrían mejor desempeño laboral en la actualidad; pero realmente no fue así, sino todo lo contrario: Los jóvenes con promedios bajos fueron los que resultaron con un desempeño laboral mucho mejor que los otros. Esto se debió a que en la universidad, para medir el coeficiente intelectual de los jóvenes solamente se tomaba en cuenta el polo cognitivo de la inteligencia de la persona 22

2 (Razonamiento abstracto, memoria, discriminación perceptual, etc.), mostrándose a través de sus conocimientos y habilidades en asignaturas tales como matemáticas, física e historia, dejando por un lado el polo emocional (afectos, sentimientos, valores, etc.). Para que una persona sea competente debe contar con el desarrollo de los dos polos, tanto como el polo cognitivo como el emocional. En la actualidad, la gestión por competencias es una concepción importante y nueva dentro de la Gestión de Recursos Humanos, y es por ello que dicha gestión implica una mayor integración entre estrategias, sistemas de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Con todo esto se pretende beneficiar a la organización, con el aumento de productividad del trabajo ó el mejoramiento del desempeño laboral del trabajador. La gestión del desempeño por competencias se enfoca principalmente en el desarrollo de las personas en el ámbito laboral, es decir, en lo que las personas serán capaces de hacer en un futuro para lograr un exitoso desempeño laboral. Para lograr el desempeño laboral exitoso dentro de una empresa, la gestión por competencias debe de tomar en cuenta no sólo los conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber-hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer-hacer), todo como un solo conjunto Definición de competencias. Richard E. Boyatzis (1982) y MacClelland trabajaron juntos en la realización de un estudio acerca de las características personales de los empleados de la compañía American Telephone and Telegraph (ATT). Lo cual a su vez originó una de las definiciones más 23

3 demandadas de la concepción de competencias: Unas características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. En la actualidad contamos con varias definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo se han seleccionado algunas definiciones intentando edificar una gama lo más completa posible. Spencer y Spencer (1993): Consideran que: Competencia es "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio". Rodríguez y Feliú (1996) las definen como: "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad" 1. En lo personal, defino competencia como aquellas características ó cualidades deseadas y a su vez necesarias de la persona, para lograr el desempeño laboral exitoso esperado por la organización. Las competencias también pueden ser consideradas como: Rasgos de carácter, actitudes, conocimientos, capacidades y atributos que, de alguna manera, diferencien a los trabajadores de alto desempeño de los de bajo desempeño. El conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para que el empleado realice su trabajo exitosamente y así beneficiar a la organización

4 Comportamientos que hacen que una persona domine mejor la situación laboral que otra, y por ende los haga más eficaces. Algunos autores definen a las competencias con estas siglas: CHAI, que se describen como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses, las cuales al ejecutarse en el ámbito laboral crean una diferencia entre las personas, ya que en ciertas personas, las CHAI pueden ser muy productivas y en otras todo lo contrario Perfiles de los cargos por competencias Los perfiles de los cargos por competencias se dirigen principalmente hacia los directivos y profesionales, debido a que ellos cuentan con la responsabilidad u obligación de formar a sus empleados para que brinden un buen desempeño en su trabajo, sin embargo por la importancia y la necesidad de las competencias, éstas en un futuro también serán dirigidas hacia los empleados. Como ya se mencionó en el capítulo tercero, la teoría de la gestión del talento nos acerca a entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa. Ello se complementa en éste capítulo con la gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, considerando la importancia de las competencias que pueda brindar el profesional para el logro del buen funcionamiento de la organización Funciones de la gestión por competencias Algunas de las funciones que la gerencia debe realizar, en referencia a la gestión por competencias, son las que a continuación se describen: 25

5 Una de las principales funciones es la de detectar todas las competencias que el puesto de trabajo exige, para que al momento de contratar a la persona cumpla con todas las expectativas en cuanto a la realización de un excelente desempeño laboral. Otra función es la de elegir a la persona apta, es decir que cumpla con las competencias que requiere el puesto de trabajo en cuestión. Por último, se dice que ayudará al desarrollo de aquellas competencias que estén propensas al mejoramiento; todo esto para lograr el buen desempeño laboral. Todas estas funciones harán que la organización cree una ventaja competitiva hacia la organización, debido a que se explotarán algunas competencias que tal vez aún no se habían utilizado. Luis González Fernández, de la Facultad de Economía y Empresas de la Universidad de Salamanca, España, señala que la perspectiva de los modelos de gestión de recursos humanos ha ido evolucionando en cuanto a la concepción de personal, debido a que antes se pensaba en el recurso humano como un coste, para pasar a entenderse como un recurso necesario generando así ventajas competitivas a la empresa. También dice que la dirección estratégica de recursos humanos por fin abandona el enfoque tradicional centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la cual los recursos humanos se tornan esenciales en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización, mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes claves del proceso de creación del valor. Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta y desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores y el compromiso organizacional. No obstante, la gestión por competencias se 26

6 ha centrado principalmente en la dimensión conductual, por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales. Una de las competencias fundamentales a evaluar en el caso de las personas con talento, es la referida a la inteligencia emocional. 4.2 Inteligencia emocional La inteligencia emocional (IE) versus inteligencia racional (IQ) Con el paso de los años se había desarrollado la vaga idea de que una persona con un coeficiente intelectual (IQ) alto tendría asegurado el éxito académico y laboral de por vida, para lo cual bastaba sólo un test para asegurarlo; sin embargo, en los últimos años dentro del ámbito empresarial se empezó a observar que realmente se necesita otro tipo de capacidades para lograr el éxito, las cuales no se podían medir mediante un test de inteligencia. Las emociones juegan un papel muy importante dentro de nuestra vida cotidiana, ya que son aquellas mediante las cuales basamos la mayoría de las decisiones que tomamos a lo largo de nuestras vidas. Existe gente con un dominio emocional mucho mayor que otras; generalmente son las personas que tienen más éxito en sus vidas, en comparación con las que tienen un IQ alto y con bajo dominio emocional; es por eso que hay que prestar mayor atención a este tipo de habilidades que pueden marcar nuestra vida tanto o más que el capital intelectual. La correlación entre la inteligencia (IQ) y la inteligencia emocional (IE) es muy poca, casi nula. (Goleman, 1997) Una investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a 27

7 nuestro cociente de éxito: El 23% se debe a nuestras capacidades intelectuales (IQ) y un 77% a nuestras aptitudes emocionales (IE). Por lo tanto, es más importante tener una Inteligencia emocional elevada que tener un alto coeficiente intelectual, para lograr el éxito en la vida Definición de inteligencia emocional El término de la IE es relativamente nuevo; nace dentro del campo de la psicología en 1990 por los investigadores Mayer y Salovey (1997), definiéndola inicialmente como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". Después, en 1995, Daniel Goleman empieza a trabajar en la IE através del libro La inteligencia emocional en la empresa, causando una difusión del concepto de la IE. Éste define a la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Somos lo que pensamos, todo lo que somos surge con nuestros pensamientos. Con ellos nos construimos el mundo. Buda Los cinco componentes de la inteligencia emocional Goleman (1998), define la aptitud emocional como una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente

8 Goleman considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: El primer grupo es la aptitud personal, son las que determinan el autodominio, y a su vez comprenden estas aptitudes: La autoconciencia, la autorregulación y la motivación; y el segundo grupo es la aptitud social la que determina el manejo de las relaciones y comprende a la empatía y a las habilidades sociales. La autoconciencia, como su nombre lo indica, es aquella aptitud que nos ayuda a reconocer los propios estados de ánimo, las preferencias, los recursos y las intuiciones de uno mismo y de las otras personas; las capacidades que se evalúan y se despliegan son las la autoconfianza y la capacidad para despertar estados emocionales positivos llenos de buen humor. La autorregulación es aquella habilidad para controlar y manipular los impulsos cuando se presenten estados emocionales negativos, generando una capacidad de reflexión antes de actuar. Las capacidades que se desarrollan son autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa. La motivación es lo que rige o facilita el cumplimiento de las metas establecidas. A su vez, se subdivide en las siguientes aptitudes: Impulso de logro, compromiso, iniciativa, y optimismo. La empatía es la habilidad para concebir las necesidades de otros y de la propia organización, y a su vez cubrirlas. En esta categoría se miden y desarrollan: La empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio. Las habilidades sociales son las que permiten la efectiva relación con las demás personas. Las capacidades que se suscitan son: El desarrollo de personas, liderazgo, 29

9 influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo. Con el desarrollo de los cinco componentes anteriores, la IE nos permite percibir nuestras propias emociones y tomar conciencia de ellas, además nos ayuda a comprender los sentimientos y necesidades de los demás, y se aprende a resistir las presiones, conflictos y frustraciones que llegan a aparecer en nuestra vida laboral. También se acentúa la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo personal El desarrollo de la IE en las empresas Bolívar (2000) plantea una herramienta clave para cualquier programa que se utilice para el desarrollo de la IE: Los talleres de la inteligencia emocional. Primeramente, se enuncian las principales ventajas que se presentan ante el desarrollo de la IE tanto a nivel personas como al nivel profesional, que a continuación se detallan: La comunicación mejora. El trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida. Aumenta la motivación. Las relaciones personales mejoran. Las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas. Se mejora el clima laboral. Nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados. Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos. Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan. 30

10 Mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa. Y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas, además de la rentabilidad de la empresa. Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, cómo le ha ido? Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicación. Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos) deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y autoconocimiento de cada empleado e incrementar su motivación. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá "trabajar" en sí mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. 31

11 Para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces, deben tener en cuenta algunas pautas: Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la inteligencia emocional. Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional. Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo in-door / outdoor training o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y de la empresa. Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia. Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante. Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los participantes; a su vez sirven de recompensa y normalmente, aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales, bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol, sin olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. 32

12 De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde la organización y el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier acción. Si no utilizamos métodos que contacten directamente con el interior y el "corazón" de las personas, difícilmente lograremos provocar cambios en ellos o en nosotros mismos; por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional. Aquel que conquista a otros es fuerte; aquel que se conquista a sí mismo es poderoso. Lao-Tse. 33

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