Es posible mejorar nuestros procesos, los tiempos de respuesta y

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1 CALIDAD Manuel Francisco Suárez Barraza Evitar el desperdicio Mejora continua esbelta para el servicio Es posible mejorar nuestros procesos, los tiempos de respuesta y la calidad en los servicios que otorgamos. Aprenda cómo puede reducir los despilfarros que hace su empresa, en su lugar, agregue valor a sus productos y esté al pendiente de lo que realmente necesitan sus clientes. Introducción Quién no se ha quejado alguna vez por el servicio que recibe de cualquier organización del Sector Servicios en nuestros países latinoamericanos? Vivimos en ocasiones como usuarios o clientes de dichos servicios, situaciones que nos hacen reflexionar las razones del porqué las empresas de servicio no trabajan o no han trabajado en corregir o en mejorar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de los servicios que brindan. De hecho, pareciera que este tema sería algo sin importancia en el mundo del Management, si no estuviéramos hablando de un sector que representa 80% del Producto Interno Bruto (PIB) de los Estados Unidos de América, 69.4% del PIB en México en 2006 e incluso se podría indicar, siguiendo a algunos autores, que más de la mitad de las economías de los países latinoamericanos están basadas en operaciones de servicio. De esta manera, varios investigadores coinciden en que estamos en la era posindustrial, en la que la calidad de vida es el principal hilo conductor de la sociedad. Por tal motivo, los servicios como la educación, la salud, la recreación, el transporte, los servicios financieros (bancos, entidades financieras, etcétera), e incluso los servicios públicos, llegan a conformar la base integral de la vida de los ciudadanos clientes, para dichas organizaciones, de esta nueva era industrial. Así pues, las crecientes presiones por mejorar la eficiencia, la efectividad y la eficacia de los servicios parece ser una Foto: Nyul/Dreamstime.com de las constantes más urgentes de este tipo de organizaciones en el siglo XXI. Sin embargo, y como bien señala De Mateo (1991), México no ha entrado por completo a la llamada Revolución de los Servicios, por el hecho de que las reglas del juego en el Sector Industrial han cambiado a nivel mundial, es decir, los servicios se han orientado más como un soporte del modelo industrial, centrando su importancia en el factor de la calidad, más que en el del precio. Por tanto, la calidad en el servicio, resulta un factor fundamental para que las empresas de este sector, en México y en los países latinoamericanos, puedan competir en este nuevo entorno bajo estos nuevos principios (la calidad como palanca o eje principal de los servicios y no el precio de los mismos). En este orden de ideas, varios autores han indicado que para poder alcanzar dicha calidad en el servicio que tanto se requiere en México y en los países latinoamericanos,- como usuarios y organizaciones, se REVISTA AH 43

2 Muda es definido por Taiichi Ohno como cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente hace necesario eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para los clientes (muda, en su término en japonés), y que llegan a incrementar entre 30 y 80% de los costos de los servicios que se otorgan. Nos encontramos, por tanto refiriéndonos a las organizaciones de servicio mexicanas y latinoamericanas, ante un gran reto, pero a la vez este mismo reto se puede convertir en un gran riesgo si no se comienza a eliminar el muda en los procesos de trabajo de estas organizaciones. De ser así, es decir, en el caso de que dichas organizaciones no tomen el camino de la calidad de los servicios y de la eliminación del muda, paulatinamente se irán transformando cada vez más en empresas llenas de despilfarros que otorguen servicios extremadamente lentos, de baja calidad, de altos costos y, sobre todo, poco sensibles a las necesidades y requerimientos de los clientes. El concepto de Lean- Kaizen Thinking (pensamiento esbelto) y de despilfarro Muda Las crecientes presiones externas por mejorar la calidad de los servicios, reducir los costos y los tiempos de entrega, incrementar la flexibilidad de los procesos, y satisfacer los requerimientos de los clientes, han llevado a varias empresas de servicio a repensar y rediseñar sus propias estrategias de negocios. Por tanto, algunas de estas organizaciones, tanto latinoamericanas como a nivel mundial, han comenzado Cinco principios del pensamiento esbelto: 1. Defina el valor desde el punto de vista del cliente. 2. Identifique su corriente de valor. 3. Cree flujo. 4. Produzca el jale del cliente. 5. Persiga la perfección. Puntos importantes en una Pyme para mejorar la calidad y el servicio al cliente. a implementar técnicas y herramientas gerenciales relacionados con el concepto de Lean Thinking (pensamiento esbelto). El término Lean Thinking (o Lean Production) que puede ser traducido como pensamiento o producción esbelta, fue presentado por primera vez en la arena de la Gestión de Operaciones y, por ende, del Management, con el conocido libro de James P. Womack y Daniel T. Jones: The Machine that Changed the World (La máquina que cambió al mundo). A su vez, el término de gestión Kaizen, acuñado por el profesor Masaaki Imai en su libro de 1986 y que el autor desarrolla con una visión para Latinoamérica en su libro del Kaizen: la filosofía de mejora continua e innovación incremental de 2007, es considerado como filosofía de gestión que utiliza el talento de las personas para encontrar mejoras en los procesos de trabajo de manera continua e incremental. Ambos términos, unidos e integrados, son conocidos en el mundo de los negocios como Lean-Kaizen. En este sentido, varios autores consideran el origen de esta aproximación metodológica (al Lean-Kaizen) en el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), por lo que su objetivo principal es la generación de mejoras a bajo costo centrándose en la reducción del despilfarro o desperdicio (muda) de las actividades de trabajo. Reafirmando lo anterior, el muda es, por tanto, una palabra japonesa que, como ya se indicó, significa despilfarro, desperdicio o gasto. A manera de ser claros, muda es definido por Taiichi Ohno (1978), creador del TPS como: Cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente. De esta manera, cualquier muda que se encuentre en una organización se convierte en un resultado indeseable del trabajo. Dicho muda puede estar presente en todas las actividades que generan nuestros servicios, con los cuales convivimos en el día tras día, y que en varias ocasiones son tan obvias para nuestras organizaciones de servicio que las pasamos por desapercibidas, de ahí, y por consecuencia, los efectos que pueden producir. Para Foto: sean/Dreamstime.com 44 REVISTA AH

3 Varias organizaciones han adoptado los principios del Lean Manufacturing con bastantes beneficios positivos cuantificables, creándose el Lean-Kaizen Service Taiichi Ohno hay al menos siete mudas principales a eliminar o minimizar en las organizaciones: 1. De sobreproducción. 2. De inventario 3. De productos/servicios defectuosos. 4. De procesamiento. 5. De transporte. 6. De tiempos de espera. 7. De movimiento (véase tabla 1 para descripción). Otro posible a identificar en las organizaciones mexicanas y latinoamericanas, que desde nuestra apreciación añadimos es el muda del factor humano. Transfiriendo el concepto Lean a las industrias de servicio: Lean Service Dos artículos fundamentales publicados en la Harvard Business Review por Levitt (1972, 1976) fueron prácticamente el inicio de tratar de comprender la transferencia de los conceptos de manufactura (producción en línea o en masa) al Sector Servicios. No obstante y después de prácticamente 35 años, de ambos artículos, toda literatura que se ha escrito y se ha debatido, sigue discutiendo acerca de la transferencia o no de los conceptos de manufactura a los servicios. Ahora bien, desde un ángulo más gerencial, y dejando atrás el debate académico, en la última década varias organizaciones han adoptado los principios del Lean Manufacturing como resultado de lo que algunos autores conocen como la era de la reindustrialización del servicio. En otros términos, el propio modelo de industrialización del servicio de Levitt, ha sido reconceptualizado a través de evidenciarlo con los casos de las empresas de servicio que han aplicado el Lean- Kaizen Manufacturing con bastantes Foto: 36clicks/Dreamstime.com beneficios positivos cuantificables, creándose como consecuencia de estas prácticas y el análisis de las mismas, un nuevo término que se ha conocido en el mundo gerencial y académico como: Lean-Kaizen Service. Los ejemplos más característicos que la literatura señala al respecto son: Taco Bell, Mc- Donald, Shouldice Hospital, Southwest Airlines, empresas financieras y bancos, entre otras. En México y en los países iberoamericanos (incluyendo España) también se pueden encontrar algunos ejemplos apoyando a estas organizaciones, del inicio de la aplicación del Lean-Kaizen Service como lo son algunos bancos, restaurantes, hospitales, aerolíneas, y algunos ayuntamientos dentro del Sector Público. Basándonos en Bowen y Youngdahl (1998), y sustentado en algunos de los ejemplos anteriormente citados, las principales características del Lean Service son: Se orientan las metas estratégicas y operativas de la organización para cumplir de manera eficaz y flexible con los requerimientos y expectativas del cliente. Se busca minimizar los tiempos de preparación y los tiempos de ciclo de los procesos de trabajo para mejorar los flujos y los tiempos de respuesta de los servicios. Se aplica el principio de justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) en el control de inventarios, tanto para las entradas (inputs) como para las salidas (outputs) de cada servicio. Se orientan los servicios de la organización desde una óptica de cadena de valor, es decir, aplicar análisis de mapas de valor y de diagramas de flujo con el fin de reconocer, encontrar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso y al servicio (el muda). Se forma y/o capacita a los empleados para que desarrollen comportamientos y habilidades centradas en el servicio al cliente, además de orientar y sensibilizar al propio cliente, en cómo él mismo puede contribuir, colaborar y participar en la construcción y el aseguramiento de la calidad en el servicio. Se invierte significativamente en mecanismos de involucramiento y participación de los empleados como: equipos de trabajo e ideas de mejora, con el fin de facultar a los empleados para que reconozcan que el 90% de REVISTA AH 45

4 A través de eliminar el muda, las organizaciones de servicio pueden reducir costos, hacer mejor uso de recursos y entregar, un mejor valor añadido a sus clientes un servicio se sustenta en una simple ecuación de valor y lo apliquen: satisfacción del cliente = beneficio obtenido por el cliente (cumplimiento de los requerimientos) + trato recibido + solución efectuada. A manera de colofón: una pequeña guía para reconocer el muda en las organizaciones de servicio Nos gustaría concluir este artículo indicando que el Lean-Kaizen Service no debe ser entendido como la simple y llana transferencia de Lean-Kaizen Manufacturing a las organizaciones de servicio. De hecho, y aunque también se busca mejorar el flujo de los procesos de trabajo a través de minimizar los inventarios necesarios para producir y otorgar un servicio, tampoco se trata de entenderlo como el término de zero inventarios, que en ocasiones se confunde con conceptos como JIT o Lean-Kaizen Manufacturing. Por otra parte, tampoco se debe concebir como la simple aplicación de técnicas y herramientas japonesas con la finalidad de solventar problemas de los procesos y servicios que operamos y brindamos. Por el contrario, el Lean-Kaizen Service debe ser entendido como una aproximación gerencial que le facilita a la organización la posibilidad de proveer a los empleados los medios y las habilidades necesarias para que de manera sistemática reconozcan, encuentren y eliminen todas aquellas actividades que no agregan valor (muda) a nuestros servicios, con el fin de mejorar el flujo de los procesos, los tiempos de respuesta de los servicios, y la calidad del servicio otorgada. Por ende, resulta necesario y fundamental seguir explorando e indagando más a fondo casos de organizaciones que lo hayan aplicado con éxito con el fin de evidenciar aún más su propia definición, sus características, sus factores críticos de éxito, sus potenciadores (enablers) e inhibidores, de lo que se conoce como: Lean-Kaizen Service. Finalmente y de acuerdo a lo anteriormente señalado, es importante resaltar que a través de eliminar el muda, las organizaciones de servicio pueden simultáneamente reducir costos, hacer mejor uso de recursos y entregar, por supuesto, un mejor valor añadido a sus clientes. A manera de colofón, a continuación presentamos en la siguiente tabla una pequeña guía que puede servir de ejemplos para reconocer e identificar el muda en organizaciones de servicio: Tabla. Guía para identificar el muda en organizaciones de servicio Número Tipo de muda Breve descripción Reconocimiento en organizaciones de servicio 1 Sobreproducción Elaborar productos y/ o servicios más allá de lo que inmediatamente se puede utilizar 2 Inventarios Cualquier producto intermedio (WIP, por sus siglas en inglés) que exceda lo que el cliente requiere y que, además, usted lo almacena, generando costos a su organización 3 Defectos Cualquier aspecto del servicio que no cumple con los requerimientos del cliente Varias organizaciones de servicios sobreproducen solicitudes, órdenes de compras, facturas o cualquier otro documento de este orden con el fin de tratar de protegerse de retrasos, cambios o contratiempos con el proveedor o del mismo cliente. Si se diera el caso de que existiera algún cambio se pueden generar largos tiempos de respuesta, problemas o vacíos de coordinación y, por supuesto, despilfarros de recursos. En las organizaciones de servicios es un clásico guardar y almacenar un exceso de formas o formatos de facturas, carpetas, manuales, solicitudes u otro tipo de documentación en papel que sólo ocupan espacio y genera costos. Si se llegara a dar el caso de algún cambio en los requerimientos o solicitudes del cliente o del proveedor, esta documentación almacenada se pierde o se desecha. Otra forma de este tipo de muda, son las listas de pendientes de solicitudes de un servicio, llamadas en espera, las personas paradas haciendo largas filas para recibir un servicio, todo ello es un WIP que no llega a su destino. En servicios, un defecto puede ser cualquier situación en la que no se tenga información al cliente, en la que no se entregue a tiempo el servicio, o incluso entregar malos tratos o pobres soluciones que, por supuesto, generan insatisfacción del cliente. La mayoría de estos defectos se generan por procesos de trabajo complejos y burocratizados que entregan un servicio con estas características. 46 REVISTA AH

5 4 Movimiento Cualquier movimiento que no es necesario para completar una actividad del trabajo de valor añadido 5 Procesamiento Tratar de producir más productos y/o servicios que los clientes quieren o desean adquirir o pagar por ellos 6 Tiempos de espera Cualquier retraso que haya al momento de realizar las actividades de un proceso 7 Transporte Cualquier movimiento innecesario de materiales, solicitudes, WIP, e incluso información 8 Factor humano Cualquier aspecto que provoque en los empleados descontento, desmotivación, frustración e incluso estrés negativo El muda movimiento se centra en los propios empleados, aunque son difíciles de detectar, algunos ejemplos de ello, son: empleados frente al mostrador de un hotel o una línea aérea que constantemente voltean a contestar el teléfono ubicado detrás de ellos, empleados que se agachan para recoger la impresión del pase de abordar (boarding pass), cocineros en restaurantes que cuando están preparando un plato se agachan o voltean en todo momento a buscar utensilios, etcétera. Si usted no conoce lo que su cliente quiere, requiere o necesita específicamente, su organización no puede, definitivamente, agregarle valor al mismo. De esta manera, su organización puede llegar a procesar o a entregar servicios que realmente el cliente ni esté interesado (ejemplo: entregar paquetes de viajes poco atractivos y que no vayan acorde con los requerimientos del segmento de mercado elegido). Examine sus procesos que entregan servicios, puede que estén llenos de actividades de sobreprocesamiento (exceso de autorizaciones-firmas, un gran número de documentos internos, exceso de personas en el mismo servicio, exceso de manuales operativos inútiles, etcétera). Este tipo de muda es bastante característico en las organizaciones de servicio. Algunos ejemplos de ello, son: Vamos a tomarnos un café, mientras empieza el día. Espera del trabajador frente a la máquina copiadora (por más de 20 o más copias). Empleados en espera de autorizaciones. Empleados frente al mostrador que hablan por teléfono mientras el cliente espera. Médicos especialistas en espera de un diagnóstico para realizar la intervención quirúrgica. El muda de transporte en servicio siempre se refleja o se puede observar con personas que siempre están caminando de un lugar a otro sin sentido, de aquí para allá. Ejemplo de ello son los servicios de mensajería interna que van a direcciones incorrectas, de oficina a oficina o de piso a piso; empleados que van a buscar solicitudes a lugares muy alejados donde procesan la información, meseros que tienen que recorrer muchos metros para servir un plato, envíos de correos electrónicos erróneos y sin sentido, etcétera. El muda de factor humano se puede detectar cuando un cliente recibe un mal trato por parte de un empleado. Si usted observa en los rostros de los empleados preocupación, prisas, ansiedad, incluso enfados, hay que mitigarlo porque algo está pasando. Algunas frases que ayudan a identificarlo pueden ser: En este hotel, siempre todo es igual, nada cambia, para qué me esfuerzo a mejorar si mi jefe es peor que yo, tengo que entregar todas estas facturas, porque es mi cuota diaria, no importa si te retrasas con el diagnóstico del enfermo, ya está enfermo de todas maneras, etcétera. Fuente: Elaboración propia. Nuestro autor: Manuel Francisco Suárez Barraza es ingeniero bioquímico. Doctor en management science por la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas, Business School de la Universidad Ramón Llull en Barcelona, España. Maestría en administración de empresas para ejecutivos por la Universidad Olmeca, A.C. Posgrado de especialización en administración total de calidad (TQC) y mejora continua de la productividad (Kaizen), en la Universidad de Sophia y la Asociación Central Industrial de Japón (Chu-San-Ren), Tokio y Nagoya, Japón. Actualmente es profesor de tiempo completo de la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, Zona Centro. Profesor invitado en el Executive Master de Dirección de Operaciones de ESADE, Business School, Barcelona, España. REVISTA AH 47