Las Tecnologías de la Información en la empresa Española 2012

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1 Las Tecnologías de la Información en la empresa Española 2012

2 Nuestro agradecimiento especial a todos los directivos y empresas que desinteresadamente han contribuido en este estudio aportándonos su siempre interesante visión y reflexiones y que nos ayudan a conocer cada año más de cerca el valor que las TIC están aportando al negocio. Barcelona, Junio 2012

3 Informe ESADE - Penteo Las Tecnologías de la Información en la empresa Española 2012

4 Índice 1. Créditos 6 2. Presentación 7 3. Macrotendencias 2012: Hacia un mundo hiperconectado Macrotendencia 1: Cloud Computing Macrotendencia 2: La autonomía del usuario ( Bring your own device ) Macrotendencia 3: Big Data Macrotendencia 4: Smart Everything La visión sobre las TIC de los máximos ejecutivos Perspectivas de negocio Crecimiento vs. contención de costes Enfoque local vs. global Papel de las TIC en las empresas Las TIC están cada vez más integradas en el tejido del negocio Los máximos ejecutivos son conservadores en el uso de las tecnologías de la información Qué piden los máximos ejecutivos a sus Departamentos TIC El papel de TI en la crisis Tendencias TIC en la empresa española Evolución de los presupuestos TIC Prioridades TIC de las empresas españolas Prioridades estratégicas de los CIO Proyectos e iniciativas clave para los CIO en El estado del CIO y del Departamento TIC, El CIO y las Organizaciones TIC, La necesidad de una evolución en las organizaciones TIC Las organizaciones TIC en la empresa española, Los CIO en la empresa española La nueva organización TIC El Departamento TIC será transformador Cinco factores para la transformación de los Departamentos TIC El Departamento TIC Marta Carrió

5 63. El CIO en la empresa española, El nuevo CIO: el CIO Los 6 modos del CIO El mercado TIC español, visto por los proveedores : la recuperación debe esperar La demanda, vista por los proveedores TIC ANEXOS Metodología de investigación Índices de tablas, figuras y gráficos

6 1. Créditos Directores _Albert Delgado, Director General, Penteo Albert es diplomado en Dirección General (Senior Executive Program) por ESADE, Master en Dirección de Sistemas de Información por el ICT, Ingeniero de Telecomunicaciones por la UPC, y Diplomado en Innovative Management y Corporate Enterpreneurship por Babson College (Boston). Tiene más de 15 años de experiencia en el sector TIC como CIO, Director de Operaciones e Innovación, Consultor y Analista. Autor numerosos informes y artículos sobre la aplicación de las TIC al negocio y de diversos libros de éxito de ventas sobre tecnologías de bases de datos. _Xavier Busquets, profesor titular del Departamento de Dirección de Sistemas de Información, ESADE Xavier Busquets es el director del Departamento de Sistemas de Información de ESADE y profesor responsable de las materias de sistemas y de innovación tecnológica en los programas MBA, Executive MBA, GEMBA y Senior Executive Program. Ha sido Co-Chair de International Conference of Mobile Business (ICMB 2008), Miembro del comité de dirección de Smart Business Netwoks en Beijing (2008). Participa en el programa Service Science Management and Engineering (SSME) y recibió un IBM Faculty Award en Es autor de artículos aparecidos en Journals Internacionales, Conferencias y autor de numerosos Casos. Posee una amplia experiencia en formación ejecutiva y en actividades de consultoría. Equipo de análisis _José Mª López, Director Análisis Penteo José Mª es Executive MBA por el Instituto de Empresa, Certified Information System Auditor (CISA) y diplomado en Informática de Gestión por la Universidad Comillas. Posee más de 13 años de experiencia en el ámbito de la Consultoría y el Análisis del Gobierno de las TIC, habiendo desarrollado su carrera en firmas multinacionales en sectores de servicios financieros, auditoria, ebusines y telecomunicaciones. _Óscar Alonso, Analysis Manager, Penteo Óscar es Ingeniero en Informática de Gestión por la Universidad Autónoma de Barcelona, Master en Ingeniería del Software por la Universidad Politécnica de Cataluña y Postgrado en Data Mining por la Universitat Oberta de Catalunya. Cuenta con más de 10 años de experiencia en el ámbito de consultoría tecnológica en áreas como Business Intelligence, Datawarehousing, Corporate Performance Management, Desarrollos a medida, implantación de metodologías de desarrollo, etc. Es autor de diversos estudios y artículos sobre la aplicación de los sistemas de inteligencia de negocio a las estrategias empresariales. Equipo Investigación: _Pilar Pedrosa (Research Manager Penteo) _Enric Cánovas (Researcher Penteo)

7 2. Presentación Nada hay peor para la innovación, la auténtica originalidad, que las novedades. Siempre hay novedades sean de mayor o menor utilidad. Nuestra cultura de principios del siglo XXI tiene mucho de culto retórico por la novedad. Las novedades pueden sorprender, pero no rompen el trazo continudado de la historia, y son fáciles de integrar en nuestras costumbres, empresas, cultura y formas de organizar el trabajo. Sin embargo, la innovación tiene la capacidad de romper las reglas del juego y provocar profundos procesos de cambio o crisis, que etimológicamente son palabras hermanas. Desde su nacimiento, todos concluimos en señalar a Internet como una una revolución tecnológica sin precedentes y en menos de diez años ha provocado dos crisis importantes. La de principios de los años 2000 fue el estallido de la burbuja.com. Después de aquella burbuja, la cultura dominante fue negar el impacto revolucionario de la tecnología y enfatizar la importancia de los modelos de negocio. Este divorcio entre tecnología y negocio sigue presente hoy en día. La segunda crisis producida por Internet es la actual, mucho más profunda en sus consecuencias. Sostengo que esta crisis financiera es derivada, en parte, de Internet por varias razones: la primera es que nunca en la historia los flujos de capital habían viajado a tanta velocidad a escala global, y recordemos que el dinero es esencialmente información y los bancos empresas de tecnología. La segunda, como indica el profesor MacKenzie en Material Markets, los productos como derivados o hedge funds están basados en sofisticadas aplicaciones de software que influyen de forma decisiva en el comportamiento de los mercados y por tanto en la valoración y distribución de activos. A nivel macro, no hemos tenido en cuenta que Internet no sigue un modelo lineal de innovación (como las cadenas de valor de la revolución industrial) sino que propicia innovaciones sistémicas (innovación en red basadas en múltiples interacciones aportando mucha mayor complejidad).el avance tecnológico no ha estado secundado por las innovaciones sociales, institucionales y de gobierno precisas para gestionar los riesgos asociados a cualquier revolución tecnológica, como indica el profesor Innerarity en su libro La Democracia del Conocimiento. A nivel micro, seguimos con perspectivas heredadas de la revolución industrial y sin saber cómo valorar las inversiones en 7

8 tecnología ni su conexión con la transformación actual de internet: una plataforma de servicios tecnológicos que habilita con mucha mayor autonomía a clientes y empleados y una fuente de innovación sin precedentes. Efectivamente, los usuarios, han dejado de ser consumidores pasivos de información y tienen un papel mucho más activo, aportando sus propios dispositivos y además interaccionando entre ellos por medios sociales lo que genera disrupciones entre la eficiencia de las aplicaciones corporativas y las de gestión de clientes y empleados. Negar la potencia de la tecnología en la transformación de los modelos productivos y de negocio no va a servir de mucho. Aquellas empresas que rinden más, sí lo han entendido. Las inversiones en tecnología centradas en el cliente, en la creación de nuevos mercados (como la exportación) y oportunidades globales, dotando a los Chief Information Officers (CIO) de los recursos adecuados: posición en la empresa y co-creación en estrategias corporativas, son las que presentan mejores resultados según nuestro informe. La innovación nos sitúa ante la incertidumbre, ante lo desconocido, donde las reglas de supervivencia procedentes de los usos y costumbres del pasado dejan de ser válidos. La innovación nos interpela a esforzarnos en entender y aprender para actuar de forma distinta. Una crisis no es ni buena ni mala. Es sólo un proceso de cambio, una oportunidad para aprender. La negación es una fase inidical del proceso, la segunda es la pérdida de rendimiento, puesto que aprender lo nuevo requiere dejar de hacer ciertas cosas para arrancar con las nuevas. Por ejemplo, el profesor de Columbia, Jon Elster habla del Comportamiento Revolucionario, cuando los seres humanos dejamos de consumir en lo inmediato, se elevan las tasas de ahorro (de un 4% sobre la renta disponible en 2007, al pico del 25% en 2009 y el 14% de 2011) y las empresas inverten en nuevos modelos, evidentemente en función de la longitud de la crisis. En cualquier momento de innovación, después de un momento de ruptura, se produce la negación de la causa de la disrupción después un decremento de rendimiento a nivel empresarial, económico y social pero si las inversiones son las acertadas se remonta con unas nuevas reglas de juego. Con esto no quiero decir que no existan otro tipo de responsabilidades en la crisis actual, muy ciertas y que merecen mucha atención, pero están al margen del foco del presente informe. Lo que queremos decir es que Internet 8

9 como plataforma global es un medio que no entendemos todavía qué riesgos genera y qué modos de gobierno global precisa. La innovación precisa nuevas perspectivas, coraje, creatividad, diplomacia para gestionar los conflictos derivados de la innovación y capacidad de generar grandes acuerdos. El liderazgo en épocas de crisis se basa en un solo factor: la capacidad de generar confianza y compromisos. Lo nuevo requiere nuevas fórmulas. Las tecnologías de la información actuales y la transformación de Internet son un medio extraordinario para abrir nuevas oportunidades. En nuestro informe sorprende que la expectativa de los CEO sobre las TIC sea su contribución a la transformación del negocio, pero que los presupuestos y objetivos a corto plazo sean la seguridad, la reducción de costes y que las cosas funcionen. Creemos que los CIO tendrán un papel predominante en cooperación con sus provedores, sus pares en el negocio y con la dirección general, a pesar que algunos datos que presentamos en el informe puedan hacer pensar lo contrario. En esta fase y a corto plazo, parte de su futuro estará en su actitud y competencias, parte en su contexto organizativo. En nuestro informe, la presencia del CIO en el Comité de Dirección está también correlada con el crecimiento de las compañías. El porcentaje de compañías que están creciendo es el doble entre las que el CIO está en los máximos órganos de decisión que en las que no. Las compañías que otorgan mayor importancia a las tecnologías de la información son las que están liderando el incipiente camino hacia el crecimiento. Creemos, con toda modestia, que es el momento de directivos y gobernantes que sepan afrontar las incertidumbres, que ilusionen y sepan aprovechar el valor de la creatividad de las personas en su interacción con la tecnología, cuyo valor nunca ha sido otro que de la generación de oportunidades, la creación de nuevos mercados y la conquista de nuevos futuros. 9

10 3. Macrotendencias 2012: Hacia un mundo hiperconectado Navegamos un territorio inexplorado. Asistimos a un debate ideológico sobre diagnósticos y soluciones de la crisis que afecta a gobiernos democráticos, el gobierno de los mercados y al bienestar y la seguridad de las personas. También asistimos a nuevos movimientos ciudadanos en el norte de África, y la indignación de las clases medias en el mundo occidental se articula por redes y medios sociales. En los últimos tres años, en el contexto de la crisis económica general, el mercado TIC en España ha sufrido el período más duro de su historia: desde unos incrementos anuales medios de la cifra de negocio de alrededor del 10% se pasó a un importante decrecimiento en 2009, en el que el macrosector 1 de las TIC en España ha visto reducirse su cifra de negocio entre un 7% y un 9% según las fuentes consultadas 2, superando a la baja las previsiones más pesimistas. Este descenso supuso, para ponerlo en contexto, una pérdida de facturación de más de millones de euros. En Europa se produjeron descensos porcentuales menos acusados, pero igualmente nunca antes experimentados. Después de un año 2010 de práctico estancamiento, en 2011, a pesar de que las previsiones iniciales eran de mayor optimismo, el sector ha vuelto a caer: Según cifras de AMETIC el Hipersector experimentó una reducción de su cifra de negocio del 5%, con una caída del 3,5% del sector de TI. Este comportamiento no ha sido homogéneo entre los diversos subsectores del sector TIC y se ha visto lastrado especialmente por la caída de facturación del subsector de la electrónica de consumo y el de los componentes electrónicos, que cayeron, respectivamente, un 23 y un 16%, por la contracción de la demanda del consumidor final. Todos los subsectores, sin embargo, han experimentado caídas. El software ha tenido un comportamiento menos negativo, con una merma de la cifra de negocio aproximada del 3%. Los servicios TIC experimentaron también un retroceso de un 3% después de años de crecimiento ininterrumpido. Las tasas anuales de crecimiento, decrecientes desde el 2004, se estancaron en el período 2008 a 2010, alcanzando los mercados de consultoría y 1 AMETIC define el Macrosector TIC como el agregado de las industrias de la electrónica, tecnologías de la información, telecomunicaciones y sectores asociados 2 EITO, ASIMELEC, AETIC, DBK 10

11 outsourcing su punto álgido de crecimiento en el Por otra parte, en el sector se identifican ya catorce empresas con una facturación por prestación de servicios de outsourcing superior a 100 millones, de las cuales siete facturaron más de 200 millones por este concepto en 2011, reuniendo una cuota de mercado conjunta del 70%. Internet se transforma en una plataforma de servicios, en redes sociales, en nuevos modelos de negocio, en nuevas formas de estructuras en red, en capacidades nuevas de conectividad que aportan una cantidad de información nunca imaginada, posibilidades de acceder a nuevas fuentes de conocimento y plataformas de distribución de servicios de ámbito global. Los ciudadanos del mundo estamos cada vez más conectados (2.000 millones de PC s; millones de móviles; millones de likes en Facebook). El acceso a las tecnologías digitales se ha democratizado. En los últimos 60 días se han producido tantos vídeos amateur en YouTube como el vídeo profesional de los últimos 60 años en las cadenas de televisión en USA. Vivimos en un mundo hiperconectado. Por ello, en el primer capítulo de este informe, vamos a recorrer brevemente algunas tendencias tecnológicas (procedentes de la oferta) y sociales en el conexto de la hiperconectividad del mundo en la segunda década del siglo: Cloud Computing, Big Data, Smart everything, y la autonomía de los usuarios ( bring you own device ). 31. Macrotendencia 1: Cloud Computing Clayton Christensen, profesor de Harvard, hizo famosa la noción de la innovación disruptiva en su El Dilema del Innovador. La tesis de Christensen, fundamentada en su investigación sobre cómo empresas exitosas perdían su posición de dominio en el mercado se basaba en repetir patrones del pasado mediante la escucha a las demandas de los clientes y estar bien gestionadas, pero sin prestar atención a las innovaciones que alteraban la base de costes competitiva en los mercados. Es decir, las innovaciones disruptivas cambian las reglas de juego, permiten la aparición de nuevos jugadores que compiten con estructuras de costes mucho más competitivas que los jugadores existentes. Su consejo era crear empresas spin-offs concebidas desde el principio para dar respuesta a los nuevos retos planteados por la disrupción aparecida en el mercado. 11

12 Cloud computing es una innovación disruptiva Cloud computing es una revolución tecnológica que crea una nueva propuesta de valor: la tecnología como servicio cuyo coste depende de la demanda y que enfrenta a los proveedores y a los Departamentos TIC a una disrupción. La disrupción consiste en que la compra de hardware y software que ocupaba el 60-70% de los presupuestos TIC, se irá convirtiendo en un servicio contratable en función de la demanda. Esto presenta varios retos, en la oferta, entender cómo empresas que tradicionalmente facturaban por licencias ahora lo harán por uso. Y en segundo lugar cómo se replantea la función de los departamentos TIC en la empresa. Las necesidades de las compañías de almacenar y analizar información van a dispararse en los próximos años. Las empresas van a necesitar mayores centros de datos, más potentes y flexibles, en los que se ejecutarán aplicaciones con mayores exigencias de proceso en tiempo real. Antes de que el lector reevalúe los consejos profesionales a sus hijos para incitarles a emprender la denostada carrera de ingeniería informática, me gustaría completar la primera afirmación con una segunda: el número de profesionales TIC en nuestras empresas no va a seguir análoga tendencia de crecimiento que el volumen de información a procesar. El reto de las empresas es comprender bien qué es un coste fijo vinculado a las TIC. Hoy todavía hay compañías que argumentan que sus costes de provisión interna de TIC son menores que los resultantes de la adquisición de capacidad de proceso a un tercero, pero esos cálculos, deben tener en cuenta la dependencia con la tecnología. Aunque la compra se realice en forma de alquiler y bajo demanda, una aplicación o una infrastructura de la que la empresa dependa para su operación diaria segurá siendo un coste fijo. Los patrones de gasto e inversión por ello deberán evolucionar, balanceando costes de inversión y de operación. El escenario competitivo demandará a las empresas mayor escalabilidad y flexibilidad de sus Sistemas de Información, y este es un terreno abonado para el consumo de capacidad de proceso bajo demanda. 12

13 Cloud computing está convirtiéndose en el patrón de benchmarking. Veamos un simple ejemplo: antes resultaba difícil determinar si el coste de un sistema de correo electrónico está dentro de los parámetros de mercado. Si cuesta más de 4 al mes por usuario está fuera de mercado, porque existen alternativas sólidas para obtener esos servicios. La industria TIC en su conjunto se enfrenta a una revolución industrial, que va a afectar también a los Departamentos TIC de sus clientes. El personal TIC de las empresas finales va a dejar de centrarse en la provisión para hacerlo en la innovación: es decir, en la exploración de iniciativas para impulsar al negocio; las estructuras de grandes departamentos con grandes equipos de programadores y técnicos de sistemas van a ser volatilizadas en pocos años. Los días del monopolio de la provisión de TI por parte de los Departamentos TIC están tocando a su fin. Cloud computing y los profesionales TIC Cloud significa en primer lugar industrialización. Y la industrialización y automatización de la producción acarrean una reducción de la mano de obra necesaria. Del mismo modo que las fábricas textiles de la revolución industrial requirieron menos obreros que los talleres de tejido tradicional, la industria de TI bajo el modelo de Cloud Computing necesitará menos profesionales para proveer las tecnologías básicas. Nuestra visión es que, incluso en el contexto de crecimiento de las necesidades TIC, el incremento de la capacidad de los sistemas y la automatización de las tareas de administración y gestión, reducirán las plantillas de profesionales en los proveedores y los Departamentos de Sistemas de las empresas. La virtualización, que tanto éxito ha tenido en nuestros centros de datos, no ha tenido este efecto porque no ha eliminado la necesidad de personal con nuevos conocimientos y responsabilidades. Sin embargo, Cloud supone la automatización de tareas manuales. Así, las funciones de instalación, mantenimiento y administración de sistemas van a verse fuertemente afectados por la nube. La profesión TIC deberá desplazarse a nuevos ámbitos en los que su aportación sea más significativa. Los profesionales TIC de éxito encontrarán su espacio para aportar valor a sus compañías en los años venideros, diseñando la arquitectura de sus ecosistemas de información y creando nuevo negocio. Como ejemplo, el rol de Arquitecto va a ganar en 13

14 importancia. La arquitectura va asociada a los costes de complejidad de los sistemas, donde la aparición de silos y del incumplimiento de los estándares pueden comprometer la agilidad y escalabilidad no ya de la arquitectura TIC, sino de la empresa. Por otra parte, el negocio y su estructura van a tener que dialogar con servicios y aplicaciones en Internet (como Cloud Público), lo que hará más necesario un diseño inteligente para posibilitar la integración. Los entornos SaaS públicos van a ser muy atractivos por su flexibilidad y sus economías en cuanto los modelos maduren. Sin embargo, la disrupción no está sólo en los entornos de nube pública, sino que también está presente en las nubes privadas que actuán como spin-offs, para aprovechar el potencial de los servicios IT y trasladarlos al interior de la empresa. Los planteamientos de Cloud Privado están avanzadando para apalancar escala en las diferentes unidades de negocio, asegurando, centralización y estandarización pero también modularidad y enfatizando la seguridad en la gestión de los datos El CIO y la empresa frente a la disrupción del Cloud Cuál es la situación actual del cloud en nuestras empresas? Nuestra investigación con más de un centenar de CIO en España, Portugal y Francia, muestra que el desconocimiento de cloud computing es todavía importante, especialmente en la pequeña y mediana empresa. Los CIO manifiestan reticencias ante su adopción, considerando que el fenómeno es un nuevo intento de los proveedores de tecnología de dinamizar un mercado en contracción. Así, en 2011 la provisión de servicios TIC en la nube aparece como la séptima prioridad en la agenda de los CIO, mientras que para 2012 asciende a una relevante 4ª posición. En cuanto a las barreras a la adopción, los CIO manifiestan temores respecto a la seguridad, privacidad e integración, especialmente de las nubes públicas. Estas reticencias son menores cuando se les pregunta por la adopción de clouds privadas. Sólo un 8% de las compañías entrevistadas manifiestan que valorarán la adopción de servicios en cloud pública en los próximos 18 meses, mientras que son un 40% los que lo harían en cloud privada. 14

15 Afectará este cambio al CIO? Sin ningún género de duda. Las presiones para igualar en coste y calidad de servicio las promesas ofrecidas por los proveedores de cloud, van a suponer un reto gigantesco para los Directivos TIC. La responsabilidad del CIO va a seguir siendo gestionar de la manera más eficaz y eficientemente los activos de información de la compañía, extrayendo de ellos el máximo valor, asegurando la seguridad y la continuidad del negocio. Sin embargo, esta tarea va a llevarse a cabo en el futuro con unos mimbres muy diferentes. Penteo define al nuevo CIO, el CIO 2.0 como un Directivo que, además de las responsabilidades clásicas de la función de Dirección TIC, busca crear nuevas vías de ingreso para la compañía, transformando el negocio mediante la innovación cocreativa con otras áreas, utilizando la influencia Este nuevo ejecutivo aprovechará el panorama competitivo del cloud para aumentar la flexibilidad y agilidad de su compañía, respondiendo a los retos del panorama competitivo, y utilizando las capacidades existentes en el mercado para el máximo beneficio de su organización. Los CIO deberán transformar sus organizaciones TIC para extraer el máximo beneficio de Internet y su transformación en Cloud Computing. Esto significa un cambio en cómo las tecnologías son producidas, consumidas y valoradas, en las carreras y perfiles profesionales, en el modo en que asignan los recursos humanos y materiales. Los CIO que sean capaces de responder a este reto reinventando sus organizaciones estarán llamados a mayores ámbitos de responsabilidad en sus compañías. 15

16 32. Macrotendencia 2: La autonomía del usuario ( Bring your own device ) Los años 90 fueron la década de los ordenadores personales, la primera década de este siglo ha sido la era del portátil. La nueva década que estrenamos hace un par de años es la década de los dispositivos móviles: teléfonos móviles, tabletas y la evolución del portátil en ultraligeros. La clave es que cada vez con más frecuencia la decisión de qué dispositivo se utiliza recae en el usuario y no en la empresa. IBM ya no fabrica PCs, ni portátiles, Google compra la división móvil de Motorola. Apple está concentrando sus operaciones en sus ipads i en sus iphones, Microsoft desembarca en otoño del 2012, en el mercado dando soporte a 50 fabricantes de su sistema operativo Windows 8 y que sorprendentemente presentará en Asia. El PC va a dejar de tener el papel monopolístico, que ha jugado en los últimos veinte años. La aparición de nuevos dispositivos como las tabletas y los móviles inteligentes, y la penetración de cloud computing y las aplicaciones como servicio están erosionando radicalmente el protagonismo del PC. Como decía Ray Ozzie en su nota de despedida de Microsoft, a medida que el ecosistema de PC se ha hecho más complejo, la dificultad para gestionar la adquisición y el ciclo de vida del hardware y el software se ha hecho casi insostenible. El CEO de Google, Eric Schmidt, expresó en mayo del 2012 en una conferencia de Cloud Computing una idea que se abre paso desde hace meses en la comunidad de profesionales de las tecnologías de la información: El futuro de la informática no pasa por el PC sino por los dispositivos móviles. Steve Jobs, hizo una afirmación interesante, aunque seguramente exagerada, hace un año: Pronto, los PC [serán] como los camiones, seguirán rodando entre nosotros pero los usará sólo un pequeño porcentaje de personas. Mark Dean, CTO de IBM, que perteneció al equipo de ingenieros que desarrolló el primer PC, fue también muy osado: La muerte del PC tal y como lo hemos conocido durante estos años no llega necesariamente debido a la popularidad de la nueva generación de dispositivos como smartphones y tablets, sino más bien por la interacción social que facilitan, algo que ha permitido aumentar la innovación ( ) Cuando ayudé en el diseño del PC no pensé que viviría lo suficiente como para contemplar su declive. ( ) El PC se dirige por el mismo camino de los monitores CRT, los discos de vinilo, la máquina de escribir o las bombillas incandescentes. 16

17 La realidad es que el mercado del PC se ha comoditizado y se ha erosionado la capacidad de diferenciarse de los competidores, lo que a su vez está perjudicando enormemente a los márgenes, haciendo que el negocio presente unas perspectivas de futuro mucho menos atractivas de las que tenía en el pasado. IBM lo vio claramente cuando desinvirtió en este mercado, vendiendo su división de PC a la china Lenovo. Las cifras de negocio de esta última no son malas, y es evidente que existe todavía un negocio en la venta de PCs, pero no del tipo que construye una compañía líder en el mercado. La evolución del mercado Por primera vez en 2011 se vendieron más smartphones que PCs en el mundo. En 2008 se vendieron unos 140 millones de teléfonos inteligentes y el doble (más o menos) de PC. En 2011 la cifra de ventas de smartphones ascendió a más de 450 millones de unidades, mientras que no se vendieron más que 400 millones de PC. En lo relativo a las tabletas, en 2010 se vendieron poco más de 17 millones, en 2011 se compraron alrededor de 70 millones. Diversas estimaciones de analistas internacionales del sector para 2014 es que se comercializarán el doble de teléfonos que de PCs, y que las ventas de tabletas ya serán la mitad que las de PC. Para responder a esta tendencia, los fabricantes de PC han evolucionado el tamaño, capacidad y formato de sus dispositivos. Durante unos meses pareció que los Netbooks eran una buena respuesta a las nuevas necesidades. Otros dispositivos, como los televisores están reemplazando a los PC para algunas aplicaciones. Esta tendencia no va sólo a afectar a los fabricantes de PC, sino también, y muy fuertemente, a algunos actores del mercado de software y a los fabricantes de dispositivos. Microsoft es, sin duda, el principal actor concernido por este fenómeno. La compañía de Richmond equipa al 90% de los PCs del mundo con su sistema operativo, y a un importantísimo porcentaje con sus herramientas ofimáticas y de productividad. Hay más de millones de PC en el mundo equipados con Windows, pero está apareciendo una amenaza seria a esta posición de liderazgo. La compañía de Bill Gates es consciente de ello y está trabajando intensamente para poner en el mercado una buena variedad de tabletas con su software que tendrá que competir con Apple con ipad e ios y Google con Android. En lo relativo a los dispositivos, las ventas de impresoras, teclados y ratones están prácticamente estancados, y las de monitores están decreciendo. Intel está 17

18 desplazando su estrategia hacia los procesadores móviles, desde una posición de monopolio de facto en el mercado del PC. Los usuarios necesitan dispositivos diferentes Hemos preguntado a 30 Directivos de Negocio y a 30 Directores de Sistemas de Información en España sobre su experiencia de utilización de tabletas como alternativas o complementos al PC. Un 27% de los Directivos de Negocio usan tabletas en su entorno doméstico, mientras que sólo un 13% los usaban en el ámbito profesional. En los CIO la diferencia entre ambos entornos es menor, y la penetración mucho mayor: un 57% tiene tabletas en casa y la mitad las usa de una u otra manera en el trabajo. Sin embargo, y paradójicamente, los Directivos de negocio están mucho más dispuestos, y lo creen mucho más posible, a sustituir permanente y totalmente sus PC profesionales por un Tablet: un 70% de los CXO lo ven plausible, por un 30% de los Directores de Sistemas. Los profesionales TIC consideran que la tableta no les sirve como un sustituto del PC, y por lo tanto lo ven como un dispositivo útil, pero complementario. Seguramente esto está motivado por la naturaleza y complejidad de las tareas que realizan, pero creemos que existe un no despreciable efecto de la costumbre. El auge de las redes sociales está cambiando el paradigma de utilización de la tecnología de manera radical, y este cambio va a afectar a los dispositivos que empleemos. Los servicios basados en el cloud eliminan la necesidad de disponer de software instalado en los dispositivos, uno de los principales argumentos de los defensores del PC como dispositivo no sustituible por una tableta. Los responsables de sistemas de información de las compañías van a aceptar que ya no necesitan siempre desplegar software en un ordenador personal, fijo o portátil, sino simplemente asegurar la conectividad y la seguridad en el acceso a aplicaciones en una nube pública o privada, otorgando independencia al tipo de dispositivo. 18

19 Cómo será el futuro cercano? Como hemos visto, la complejidad del ecosistema de los dispositivos del usuario se incrementa: convivirán los PC, los portátiles, las tabletas y los smartphones. La gestión de esta complejidad será clave para los CIO, puesto que afecta a la conexión entre el soporte a usuarios, la seguridad y la eficiencia de los sistemas corporativos. Este será un reto de primera magnitud. Nuestra apuesta es que el PC va a ser sustituido por otros terminales, quedando relegado a usos específicos, importantes en número, pero no mayoritarios. Los usuarios van a decidir de manera más flexible qué dispositivos son más adecuados y adaptados al uso que van a hacer de ellos (leer, jugar, navegar, trabajar, llamar). Muchos usuarios van a tener más de un dispositivo, utilizando el PC o el portátil en el hogar, y otros cuando no están sentados en su salón. Esta duplicidad es frenada actualmente por la crisis económica, que está frenando la venta de PC pero también de los otros dispositivos. Cuando el consumo vuelva a dispararse, seguramente lo hará en mayor medida en los nuevos dispositivos, y no en el PC. La clave será cómo gestionar esta nueva complejidad y hacerla compatible con políticas corporativas? 19

20 33. Macrotendencia 3: Big Data Big Data es una tendencia de una extraordinaria importancia, no sólo tecnológica, sino corporativa. Entendemos por Big Data el tipo de soluciones que intenta dar respuesta al fenómeno que se produce con el incremento masivo en el almacenamiento y flujo de datos fruto de la era digital a nivel estructurado, no estructurado, procedente de redes sociales, imágenes, voz y vídeo. Según algunas estimaciones, el año 2011 rozamos los dos zettabytes (1 zettabyte = bytes) de datos creados en el mundo. Empresas de servicios financieros, fabricantes de productos de consumo, cadenas de distribución e incluso gobiernos se enfrentan a una ola de datos que no pueden capturar, gestionar, ni analizar con las herramientas y plataformas de gestión de la información tradicionales (Business Intelligence, Datawarehouses, etc.). Big Data puede llegar a ser el activo más valioso de una organización siempre y cuando exista un modelo de captura y análisis de la información. Esto depende de las estrategias y soluciones que se pongan en marcha a corto plazo para afrontar el ingente crecimiento del volumen, la complejidad, la diversidad, y la velocidad de los datos, en particular por la proliferación de los datos procedentes de redes sociales. Durante el 2011 se crearon 1,8 zettabytes de datos (18 billones de gigabytes); en la próxima década el número de servidores que gestionan esos datos se multiplicará por 10; cada día se envían en el mundo millones de s; una compañía como Wal- Mart procesa más de un millón de transacciones cada hora y posee bases de datos con una capacidad estimada de 2,5 petabytes. Estos son algunos ejemplos de uno de los retos que espera a las organizaciones en los próximos años: el crecimiento exponencial de los datos corporativos. La era digital ha producido un salto brusco en el volumen, naturaleza y complejidad de los datos. Las redes sociales, los teléfonos inteligentes, el aumento imparable del comercio electrónico son nuevas fuentes que producen interacciones e información constante que las compañías no se pueden permitir ignorar pero tampoco saben cómo gestionar. 20

21 De hecho, en el concepto de Big Data confluyen: _Los datos relacionales tradicionales, que siguen aumentando su volumen, procedentes de los sistemas analíticos y transaccionales en línea (OLTP), desde sistemas ERP hasta datawarehousing appliances, junto con información no estructurada y semiestructurada. El panorama se complica a medida que las empresas mueven más datos y aplicaciones de negocio a clouds públicas y privadas. _La información procedente de las interacciones sociales. Esta tendencia emergente consiste en los datos de redes sociales como Facebook, Twitter o LinkedIn. Incluye registros de llamadas (CDR), información de sensores y dispositivos, datos de GPS y geolocalización, archivos de imágenes, datos de texto web e historial de pulsaciones, mensajes de correo electrónico, etc. _Y para dar sentido a todo lo anterior, el procesamiento de Big Data. El auge del concepto ha dado lugar a la aparición de frameworks preparados para el procesamiento intensivo de datos, como por ejemplo, el framework Open Source de Apache Hadoop, que se ejecuta en servidores con un hardware básico. Big Data tiene otros atributos, la variedad de los datos, y la velocidad en que los datos se generan y han de ser recuperados para analizarlos. Las tres V de datos grandes (volumen, variedad y velocidad), constituyen una definición completa, y el fin del mito de que Big Data se trata únicamente de cantidades ingentes de datos. La incapacidad para gestionar el Big Data no supone únicamente la pérdida de oportunidades, sino que entraña riesgos considerables. El aumento de los volúmenes de datos puede entorpecer la visibilidad de las oportunidades y las amenazas. La complejidad de los datos puede poner en peligro el cumplimiento de determinadas normativas. El flujo incesante de datos en tiempo real procedentes de distintos canales puede socavar las ventas y la atención al cliente. El concepto de Big Data aplica e impacta directamente a algunos sectores y compañías, pero desde luego no a todos. Se trata de un cambio de tendencia importante, sí, pero también de una nueva estrategia de marketing de los proveedores tecnológicos. Como siempre, toca matizar y diferenciar entre una amplia gama de grises. 21

22 Antes de saber qué sectores y empresas tienen más probabilidades de verse afectados, conviene primero entender mejor esta avalancha de datos. Por qué Big Data es una tendencia importante? _Por el enorme volumen y complejidad de información. El volumen de datos a nivel mundial crece a un mínimo del 59% año a año. Cada vez más compañías se unen al llamado club de los petabytes, firmas cuyo volumen de datos está en el orden de los bytes. El Big Data es relativo. Para una gran organización supone tener que empezar a lidiar con petabytes pero para una empresa mediana o pequeña gestionar terabytes se convierte en un serio problema. Y no sólo es el volumen, también es la complejidad en el tipo de datos y fuentes ( , texto en redes sociales, vídeo, fotos, KPIs, transacciones online, incidencias telefónicas ) y la velocidad con la que se crean y necesitan ser procesados. _Por la relación directa entre el análisis de datos y los resultados de negocio. Dicho de otra forma: las empresas que gestionan mejor sus datos toman mejores decisiones y obtienen mejores resultados financieros. Según un informe reciente de The Economist Intelligence Unit, el 53% de las firmas con una estrategia eficiente de gestión y análisis de datos obtuvieron mejores resultados de negocio frente a sólo el 36% que asegura no tener esa estrategia establecida. Por qué? Porque la mejora en la segmentación y calidad de la información revierte en el descubrimiento de necesidades, identificación de problemas, automatización de la toma de decisiones y aumento de la transparencia. _Por la escasez de especialistas en gestión y análisis de datos. Además de tecnológico, el Big Data es un reto organizativo. El 30% de las compañías reconoce no disponer del talento interno necesario para abordar la gestión eficiente de datos. McKinsey calcula que sólo EE.UU. necesitará entre y expertos en datos de aquí a 2018, especialistas que hoy no se encuentran en el mercado. Hablamos de estadísticos, científicos cuantitativos, analistas, managers con enfoque y experiencia cuantitativa y técnicos expertos en software y lenguajes de programación de análisis de datos. 22

23 Las tecnologías detrás de Big Data La gestión de grandes volúmenes de datos requiere utilizar aplicaciones e infraestructura que, en parte, son una evolución de las tradicionales herramientas de Business Intelligence. Por eso proveedores de todo tipo y tamaño, como son: SAS, Informatica, IBM, Oracle, Cloudera, Kognitio, ParAccel, Tableau Software, Teradata e incluso SAP se han apresurado a promocionar el término a la vez que se posicionan en los distintos segmentos de este mercado. Los principales bloques tecnológicos para establecer una estrategia de gestión de grandes volúmenes de información son: _Bases de datos e infraestructura. Dotarse de bases de datos e infraestructura potentes es fundamental en un entorno de Big Data. Más allá de los tradicionales sistemas de gestión de bases de datos relacionales (RDBMS, en sus siglas en inglés), se requieren bases de datos con capacidades de procesamiento y almacenamiento extremas, sistemas OLAP multidimensionales y bases de datos basadas en memoria volátil (in-memory). La virtualización de servidores, almacenamiento y desktop suele ser también necesaria para acelerar la gestión de datos y hacerla escalable, y otros componentes como aceleradores de aplicaciones y redes o bases de datos distribuidas, son también clave. _Middleware y aplicaciones. La actualización del middleware y aplicaciones en un entorno de Big Data es menos exigente que en el apartado de infraestructura. Muchos de los proveedores tradicionales de herramientas de ETL o de middleware de integración de datos, están adaptando ya sus soluciones. A nivel de aplicaciones, sin embargo, el software de visualización no está tan maduro aunque se trata de un módulo fundamental para sacarle partido al análisis de millones de datos. _Opciones de software libre. Durante el último año se hablado mucho de la capacidad de herramientas de software libre como Apache Hadoop para gestionar grandes volúmenes de datos. Haddop es un entorno de software libre que permite distribuir el proceso de grandes cantidades de información en diferentes clusters de ordenadores utilizando un sencillo modelo de programación. A día de hoy, varios proveedores, como IBM, Cloudera o Amazon, ya han integrado el framework de Hadoop 23

24 en sus soluciones propietarias para reducir el coste final de sus productos. Por su parte, cada vez más compañías utilizan ésta y otras opciones de software libre para experimentar cómo almacenar, gestionar y analizar grandes cantidades de datos. Cómo desarrollar una estrategia en Big Data? La correcta gestión de datos, su variedad y su velocidad (tendente al tiempo real) sean en grandes flujos o no, es además un campo cuyo liderazgo corresponde claramente al departamento TIC (DTIC), lo cual podría ayudar a afianzar el papel estratégico del mismo dentro de la compañía. Para evaluar el verdadero impacto del Big Data en la organización es aconsejable dar alguno de los siguientes pasos: _Analizar la exposición de su actividad y sector al Big Data. Aunque casi todos los sectores yempresas se están viendo afectados por el incremento en el flujo y complejidad de datos, no les impacta por igual a todos. Servicios financieros, administración pública, distribución y servicios informáticos son los que más beneficios podrían obtener de adentrarse en esta tendencia. _Utilizar el software libre para pilotar proyectos. Una de las claves para entender las implicaciones del Big Data es que no importa tanto el volumen de los datos o la rapidez con la que se generan como el valor en sí de la información y la complejidad de extraer valor de la misma. Para comprobar el valor real de la información o la viabilidad de realizar análisis complejos, muchas compañías están acudiendo a soluciones en software libre de captura, almacenamiento y análisis, utilizando herramientas como Apache Hadoop para crear entornos cerrados y controlados de pruebas. _Pensar en la seguridad y privacidad de la información. Es un aspecto muy relevante sobre todo para multinacionales, a medida que más y más datos cambian de fronteras con leyes de protección de datos dispares, las organizaciones necesitarán políticas de almacenamiento y compartición de datos que cumplan con todas las leyes gubernamentales por país. El riesgo de ataques informáticos, tanto internos como externos, deberá ser también re-evaluado: a más información y valor por dato, mayor riesgo de daños para la compañía en caso de ataque. 24

25 _Empezar a buscar talento analítico ahora. Algunos de los nuevos conocimientos que necesitará en el DTIC para abordar el reto del aumento en el volumen de datos no existirán en la organización. Por ejemplo: especialistas en minería de datos, textos e imágenes, programadores de bases de datos NoSQL, analistas de datos, estadísticos, matemáticos A estos hay que añadir la capacidad de conectar el análisis de datos con las necesidades de negocio. Por dónde empezar a buscar? Ciertos roles analíticos en el departamento de marketing cumplen este último requisito de negocio pero no los conocimientos técnicos. Y al revés, puestos técnicos en el DTIC son especialistas en minería y programación pero no en la conexión con el negocio. La formación y la promoción interna serán las mejores herramientas para suplir en una primera instancia la escasez de talento externo. _Revisar la estrategia de centros de datos. Las compañías que se plantean el uso de Big Data han de ser conscientes que muy posiblemente estos proyectos vienen acompañados de una mayor inversión en sus estrategias para el centro de datos. A corto plazo es más que posible que veamos un incremento de los presupuestos TIC para la externalización de los centros de datos, el uso de servicios cloud (Infrastructure as a Service), e incluso grandes multinacionales se planteen a largo plazo la construcción o ampliación de sus propias instalaciones de centro de datos. _Implantar procesos de Data Governance. El riesgo de no poder manejar toda la información que proporciona Big Data, obliga a plantearnos la necesidad de implantar políticas y procedimientos de Data Governance. Estos establecen los procesos que supervisan el uso y gestión de los datos para transformarlos en un activo estratégico y gestionar adecuadamente el tsunami de datos. 25

26 34. Macrotendencia 4: Smart Everything Wikipedia define la inteligencia como la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas. El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define la inteligencia, entre otras acepciones, como la "capacidad para entender o comprender" y como la "capacidad para resolver problemas". La inteligencia parece estar ligada a otras funciones mentales como la percepción, o capacidad de recibir información, y la memoria, o capacidad de almacenarla. Mi móvil, mi PC, mi alarma, mi televisor son aplicados, automáticos, realizan tareas eficientemente si los programo para ello, pero no son inteligentes. Y necesitamos que lo sean, porque no tenemos tiempo ni recursos por nosotros mismos para vivir en el caos de la sociedad de la información sin que nuestros gadgets, nuestros coches, nuestras ciudades, no tomen decisiones en nuestro beneficio. Simplemente, todo se ha vuelto demasiado complejo. Necesitamos ayuda. La proliferación de sensores (se esperan millones en 2020), los diferentes tipos de dispositivos, cloud computing como infraestructura de servicios y el análisis de modelos (Big Data) require nuevas formas de gobierno, nuevas reglas de juego para entender y gestionar mejor la complejidad Nuestras ciudades tienen sistemas para controlar el tráfico, que deberían adaptarse a la realidad del tránsito. Los progresos en las investigaciones de inteligencia artificial, el aumento exponencial de la capacidad de proceso y la sensorización creciente del entorno, dibujan un escenario en el que casi todo va a llevar el prefijo Smart, desde las teles a los contadores de la luz. Las empresas van a aprovechar esa inteligencia para reducir costes de operación, crear nuevos y excitantes productos y servicios, y llevarlos al consumidor de la manera más efectiva posible, todo ello sin intervención de operadores humanos más que en su diseño. Casi todas las aplicaciones inteligentes se apoyan en la creciente sensorización. Esta tendencia está relacionada con Internet de las cosas, concepto que hace referencia a la existencia de una red mundial de objetos cotidianos interconectados, que se comunican entre sí, proporcionando información sobre posición, su estado, su evolución, que, una 26

27 vez procesados, permitirán la toma de decisiones y la actuación inteligente. La universalización paulatina de este fenómeno, posible con la irrupción del nuevo protocolo de Internet (IPv6) que va a permitir multiplicar las direcciones IP disponibles, puede transformar de manera radical la sociedad. La sensorización de las ciudades, los espacios y los mobiliarios urbanos va a transformar la generación y distribución de energía, el tráfico y la gestión de residuos. La sensorización de los objetos puede transformar la experiencia de compra, revolucionar las cadenas logísticas y de suministro, cambiar el modo en el que nos relacionamos con nuestros proveedores. En definitiva, la sociedad sensorizada va a crear nuevos modelos de negocio, pero va a ponernos ante retos: primero, en lo relativo a la libertad de movimientos, la privacidad y la confidencialidad y segundo va a requerir modelos de colaboración entre empresas, industria TIC e instituciones públicas. El reto para las empresas una vez la información se ha captado por los innumerables sensores será su almacenamiento y procesado, punto en el que esta macrotendencia se cruza con la de Big Data. El volumen de datos será ingente, y requeriremos de mucha matemática y algorítmica para ser capaces de procesar esa información y tomar decisiones en tiempo real como respuesta a las situaciones. Seguramente esa respuesta será proporcionada de manera mixta por máquinas y humanos, y ambos aprenderán, quizá ellas pronto más rápido y eficientemente que nosotros. De las cuatro macrotendencias, esta es aquella en la que la hiperconectividad es más patente. En los próximos años veremos como Internet se convertirá en la infraestructura de comunicación del mundo que vinculará a todos nosotros con los objetos cotidianos, con caudales de acceso virtualmente ilimitados sobre fibras ópticas e infraestructuras inalámbricas. Ámbitos Smart 1) Smart-homes: La evolución del concepto de domótica que ya venimos utilizando desde hace años. Las casas del futuro serán más inteligentes porque actuarán tomando decisiones por nosotros para procurarnos un mayor bienestar, para aumentar la eficiencia en el uso de los recursos del hogar, o para ayudarnos a realizar tareas rutinarias. Podemos imaginar cientos de aplicaciones concretas que 27

28 contribuirán a aumentar la inteligencia de nuestro hogar en frigoríficos, dispositivos de limpieza, robots que monitoricen nuestra dieta o la iluminación. 2) Smart-vehicles: la capacidad que tendrán nuestros coches y motos en el futuro cercano para comunicarse con otros vehículos, autoridades o interactuar con la vía y el mobiliario urbano, tomando decisiones de conducción y se seguridad. Ya estamos viendo las primeras pruebas de conducción automatizada realizadas por Google (con sus vehículos automáticos). Nuestros vehículos podrán ser eléctricos y conocer dónde repostar batería (como el proyecto A better place desarrollado en Israel) y van a transformarse pronto tomando gran parte de las decisiones de la conducción en el día a día. 3) Smart-offices: La hiperconectivad tendrá enormes implicaciones en nuestra relación con nuestro empleador y en la propia composición del despacho. Las oficinas serán más inteligentes, y nuestra casa se convertirá, cada vez en más casos, en nuestra oficina. La mayoría de los servicios basados en conocimiento pueden ser prestados online sin necesidad de acudir al trabajo con las implicaciones temporales, de conciliación y medioambientales que esto supone. 4) Smart-services: La sensorización y la hiperconectividad van a crear infinitos modelos de negocio emergentes, la mayoría de ellos servicios avanzados que harán nuestra vida más fácil y por los que estaremos dispuestos a pagar un precio: desde optimización de rutas automatizadas, monitorización de dependientes, etc. La economía se hará más digital, por la cantidad de valor añadido y de negocio presente en este ámbito. 5) Smart-health: El concepto smart no sólo va a hacer nuestra vida más cómoda, también va a introducirse en el cuidado de nuestra salud. Monitorización de nuestras constantes y variables vitales, intervenciones a distancia, implantes que comunicarán los datos obtenidos y actuarán variando nuestra medicación en tiempo real. Todas estas innovaciones reducirán los tiempos de estancia hospitalaria y servirán para prevenir enfermedades o atenderlas de manera temprana. 6) Smart metering y Smart grid: Un contador inteligente (smart meter) es un dispositivo que registra el consumo de un bien (electricidad, agua, gas) y comunica 28

29 periódicamente al proveedor esta información, usualmente con el objetivo de facilitar la facturación por el consumo, pero también con el propósito de actuar proactivamente sobre las redes al conocer de manera inmediata los patrones de consumo. La relación entre el contador inteligente y el proveedor es bi-direccional, lo que permite emprender acciones en la instalación de manera automatiza como resultado de las lecturas y de las condiciones de cada momento. En 2008 había instalados en Europa más de 39 millones de contadores inteligentes, y sólo en el primer cuatrimeste de 2012 se instalaron en el mundo más de 17 millones. Una Smart grid es una red de distribución inteligente de energía eléctrica. Inteligente porque utiliza la información de contadores inteligentes para optimizar la producción y distribución de energía eléctrica. En España estamos asistiendo al despliegue, por ley, de medidores inteligentes. A finales de 2010 terminó la primera fase con el 30 de despliegue de contadores eléctricos inteligentes. A finales del 2018 este despliegue será total, cumpliendo con la Directiva comunitaria 2006/32/CE. 7) Smart cities: Se acepta que una ciudad es conocida como smart cuando ha alcanzado un desarrollo relevante de sus infraestructuras de transporte y comunicaciones, dispone de un elevado nivel de vida, gestiona inteligemente sus recursos naturales y se gobierna de manera participativa. Giffinger propone 6 ejes bajo los que una Smart-city es evaluada: a smart economy; smart mobility; smart environment; smart people; smart living; y, finalmente, smart governance. Lo que denominanos Smart-city hace referencia a lo que en realidad debería llamarse Digital City. Una ciudad digital es aquella comunidad en la que se aúnan conectividad de banda ancha, infraestructuras públicas de acceso y existencia de servicios ciudadanos electrónicos con un alto nivel de interoperabilidad. El concepto Smart city es por tanto una entidad social y política, no sólo tecnológica. Estas nuevas tecnologías van a suponer para las organizaciones privadas y públicas numerosos retos. Para finales de la próxima década esperamos que haya más de millones de usuarios conectados, y ese número se multiplicará por 15 respecto a los dispositivos. Las redes tendrán que ser mucho más capilares y robustas, la privacidad de las informaciones, cada vez más sensible, deberá ser asegurada, y los mecanismos de almacenamiento y gestión de los datos, (volvemos a Big Data), reinventados. 29

30 4. La visión sobre las TIC de los máximos ejecutivos Hace un año nos encontrábamos en un escenario económico difícil, pero los máximos ejecutivos entrevistados para el informe manifestaron su confianza en que el año 2012 sería el del inicio de la recuperación. Un año después, y especialmente a causa de la crisis de deuda soberana de la segunda mitad del 2011, estamos constatando que dicha recuperación está muy lejos de producirse. Muchas compañías han postergado sus iniciativas de inversión y crecimiento y han llevado a cabo nuevos recortes presupuestarios que, evidentemente, han afectado a los Departamentos TIC, que se han visto obligados a apretarse nuevamente el cinturón. En este capítulo vamos a analizar cuales son las prioridades TIC de las empresas en 2012, y cómo los Departamentos TIC están afrontando las dificultades presupuestarias y de recursos. 41. Perspectivas de negocio Antes de ver cuál es el papel que las TIC tienen en las empresas españolas, vamos a analizar el contexto de negocio en el que las entrevistas fueron llevadas a cabo, comparándolo con lo que nos encontramos en este mismo ejercicio hace un año. El resumen es que los máximos ejecutivos de las empresas españolas son pesimistas respecto al escenario en el que sus empresas van a competir en los próximos 12 meses Crecimiento vs. contención de costes En 2011 observábamos que los máximos ejecutivos tenían sus miradas en el crecimiento. Un año más tarde, sin embargo, los CEO de las empresas entrevistadas son más pesimistas y auguran que la etapa de contención de costes va a seguir en el futuro cercano. Preguntados por cuál va a ser su foco en 2013, comparando sus respuestas con las expectativas que tenían para 2012, observamos que aumenta extraordinariamente el porcentaje de los encuestados que sitúa como prioritaria la reducción de costes, o al menos, la sitúa en el mismo nivel de prioridad que la otorgada a las iniciativas de crecimiento. Así, mientras sólo un 14% creían que la reducción de costes iba a ser su prioridad en 2012, este porcentaje crece a un 36% en

31 Gráfico 4.1 Cuál será su foco en 2011, 2012 y 2013? Fuente Penteo : Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos Este menor optimismo respecto a la situación se hace patente cuando solicitamos a los máximos ejecutivos si desean que los CIO sigan recortando costes en Mientras el año pasado la mayoría de los Directores Generales entrevistados consideraba que los recortes en TI estaban prácticamente hechos, en 2012 son mayoría los que prevén algún tipo de recorte, aunque sean menores. Así un 11% consideran prioritario acometer ajustes a la baja del presupuesto de TI, mientras que un 36% no prevé ningún recorte. Gráfico 4.2 Prevé recortes en el presupuesto TI para el año siguiente? Fuente Penteo : Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos 31

32 412. Enfoque local vs. global En 2011 encontramos una polarización de las prioridades de los máximos ejecutivos en función de si tenían operaciones globales o no. Esta tendencia se mantiene y acentúa en Las compañías que exportan tienen entre sus prioridades primordialmente la captura de nuevos mercados, la captación de nuevos clientes y la innovación de productos y servicios. Por otra parte, las compañías que restringen sus operaciones y ventas al mercado español, están claramente orientadas a mantener sus clientes actuales, reducir el punto de break-even, aumentar su eficiencia y mejorar su posición financiera. Tabla 4.1 Prioridades de negocio de los máximos ejecutivos de las empresas españolas Prioridad 2011 Export 2011 No export 2012 Export 2012 No export Retener clientes actuales Captar nuevos clientes Reducir punto de breakeven Definir estrategia a medio-largo plazo Mejorar la eficiencia Mejorar la posición financiera Mejorar la visibilidad del negocio Atraer y retener talento Impulsar la innovación Entender el panorama competitivo

33 42. Papel de las TIC en las empresas Las TIC son un elemento importante en el día a día de las organizaciones y en su planteamiento estratégico. En este apartado del informe hemos preguntado a los máximos ejecutivos por el papel que las TIC tienen en sus organizaciones Las TIC están cada vez más integradas en el tejido del negocio La mayoría de los ejecutivos entrevistados consideran que las TIC son imprescindibles para sus negocios, y su incorporación y perfecto funcionamiento son una prioridad de primer orden. Sin embargo, son menos las compañías que ven las TIC como un medio para incrementar los ingresos y explorar nuevas vías de negocio. Así, más del 60% de los directivos entrevistados no creen que las TIC puedan aportarles ventajas competitivas. Esta situación supone que las TIC sean vistas como un soporte operacional y que muchas compañías no sean proactivas en la incorporación temprana de Tecnologías de la información. Gráfico 4.3 Considera que las TIC son un activo estratégico? Gráfico 4.4 Considera que las TIC aportan ventajas competitivas? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos y 21 Directivos de áreas de negocio 33

34 422. Los máximos ejecutivos son conservadores en el uso de las tecnologías de la información Una abrumadora mayoría de los CEO entrevistados consideran que su compañía no debe arriesgar en la incorporación temprana de tecnologías innovadoras. Y 9 de cada 10 máximos ejecutivos consideran que su compañía debe ser un fast follower en TI, incorporando la tecnología en segunda oleada y sólo aquella que ha demostrado su valor en otras organizaciones y cuyos riesgos están bien acotados. Esta situación está alineada con el carácter no estratégico de las TIC en la mente de muchos Directivos de negocio, que las consideran una herramienta que difícilmente puede aportar ventajas competitivas a su compañía Gráfico 4.5 Postura del CEO ante la adopción de nuevas tecnologías Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos y 21 Directivos de áreas de negocio 423. Qué piden los máximos ejecutivos a sus Departamentos TIC Hemos preguntado a los máximos ejecutivos de compañías españolas (Presidentes, Consejeros Delegados y Directores Generales), por las demandas que formulan a sus CIO, y el rol que creen deben jugar las TIC en sus compañías. Los máximos ejecutivos de empresas con esa visión estratégica del uso de las TIC son muy concisos y claros en sus demandas, que podríamos resumir en las siguientes ocho peticiones: 34

35 1- Que evalúen la incorporación de tecnologías utilizando criterios de negocio. Es común entre los CEO de las empresas entrevistadas demandar a sus CIO que no utilicen criterios tecnológicos a la hora de evaluar la necesidad e interés de la incorporación de una cierta tecnología. Demandan a sus máximos ejecutivos TIC que se sitúen en la posición del negocio, y que sea desde este prisma desde el que valoren la idoneidad de acometer las inversiones. 2- Que no dejen escapar oportunidades para ganar ventajas competitivas. Es una preocupación habitual entre los máximos ejecutivos saber si se están perdiendo oportunidades. Los CEO delegan en el CIO el mantenerse como el radar frente a los nuevos usos de las TIC que puedan mejorar la productividad y la competitividad de la empresa. El CEO espera que el CIO se mantenga al día para que la organización no deje escapar oportunidades que los competidores puedan estar aprovechando. 3- Que sean rigurosos en la priorización de las iniciativas. Los CEO tienen dificultades para otorgar prioridades adecuadas a las iniciativas tecnológicas, por su complejidad y el desconocimiento que en general tienen de su naturaleza. Es queja habitual entre los máximos ejecutivos la dificultad que tienen para comprender las implicaciones de las inversiones o no inversiones en infraestructuras tecnológicas. Que sean ágiles en la respuesta a las necesidades del negocio. Cuando los márgenes son estrechos, la competencia dura y el panorama económico incierto, las empresas que quieren crecer tienen que aprovechar las oportunidades que aparecen rápidamente, ya que en caso contrario pueden no estar ahí cuando la empresa esté preparada para abordar los nuevos retos. Los máximos ejecutivos necesitan estar seguros de que la compañía estará preparada para adaptarse a una nueva situación, respondiendo a los retos competitivos muy rápidamente. En este contexto, el Departamento TIC puede ser una palanca, o un freno, para el movimiento ágil de la compañía. 4- Que sean capaces de aliarse con las áreas funcionales para crear valor. Los CEO exigen a sus Directivos TIC que abandonen el territorio de su departamento, para fundirse con la organización, aliándose con las áreas de negocio. Los máximos ejecutivos esperan que el Departamento TIC y las áreas presenten proyectos conjuntos, creados desde el principio en colaboración y que 35

36 aúnen el conocimiento de negocio con el rigor en la evaluación de las iniciativas que se le supone al CIO. 5- Que entiendan la situación competitiva de la compañía. El CIO debe entender cual es la situación competitiva de la compañía siendo sensibles a los ciclos económico-financieros de la organización, antipándose a las necesidades, evaluanbdo la situación frente a los competidores, de manera que las iniciativas propuesta estén siempre en línea con lo que más beneficios. 6- Que sean sensibles al coste. Una queja común de los CEO es que los Departamentos de servicio son poco sensibles a la contención de los costes. El Departamento TIC no es una excepción, aunque los CEO se muestran mayoritariamente satisfechos sobre el comportamiento de TI durante la crisis. Los líderes de la compañía esperan que el Departamento TIC tenga la contención de costes permanentemente presente y busquen ahorros en los procesos. 7- Que tengan un modelo de gobierno sólido. Los Directores Generales quieren saber que su Departamento de TI está siendo gobernado con criterios sólidos, saber cómo y por qué se toman las decisiones, y que la organización está asegurándose que la gestión TIC crea y no destruye valor. En tal sentido reclaman a sus Departamentos de tecnología que les expliquen, en términos de negocio, cuales son los mecanismos implantados para el gobierno. Las compañías demandan a los CIO que mantengan la máquina en funcionamiento En 2012 aumenta el porcentaje de CEO que demanda prioritariamente a sus CIO que los sistemas funcionen. En la raíz de este dato está el presentado anteriormente sobre la percepción del incorrecto funcionamiento de los sistemas por la mayoría de los entrevistados. Lo que en años anteriores era considerado como un resultado por defecto, que se suponía, ahora es considerado una prioridad. El dato también está correlacionado con los recortes. Las compañías que han acometido recortes importantes del presupuesto de TI en los últimos 2 años tienen en media 10 puntos porcentuales de mayor satisfacción con los sistemas por parte de los CEO, pero un 5% menor en otros ejecutivos de negocio. 36

37 Dicho de otro modo, los Directores Generales se muestran satisfechos con el resultado diario de sus políticas de recortes, mientras que los Directivos de área funcional no son tan comprensivos y manifiestan su insatisfacción. Como segunda demanda destaca la de asegurar la agilidad de la compañía ante los cambios. En un contexto de turbulencias económicas resulta lógico que los máximos ejecutivos demanden de sus CIO que les ayuden a llevar a cabo los cambios necesarios para el negocio. Esta situación supone un reto de grandes dimensiones para los CIO, que deberán mejorar el nivel de servicio al tiempo que contienen o reducen los costes. Esta presión de los CEO se traslada a los proveedores, que ven renegociados sus contratos y reducidos sus márgenes. Gráfico 4.6 Evolución de las demandas del CEO a su Departamento TIC Fuente Penteo : Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos 37

38 Cuando preguntamos a los máximos ejecutivos por las solicitudes que hacen a sus CIO como ejecutivos, nos encontramos con que los CEO reclaman a sus Directivos TIC que entiendan las necesidades de negocio, que los sistemas funcionen y que adopten una actitud positiva. En las entrevistas con CEO se ha mostrado bien a las claras que desean que sus Directivos TIC no frenen las exiguas iniciativas de crecimiento, entendiendo las prioridades de la compañía, asegurando el correcto funcionamiento de los sistemas, y mostrando flexibilidad para incorporar los cambios necesarios en el negocio. Gráfico 4.7 Qué le pide el CEO al CIO? Fuente Penteo : Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos 424. El papel de TI en la crisis Los máximos ejecutivos de las empresas españolas consideran que sus Departamentos TIC han tenido una actuación notable durante la crisis, y valoran como muy positiva su contribución durante este período. De hecho, la percepción ha mejorado respecto a la que recogíamos en la investigación para nuestro informe en Sólo un 5% de los ejecutivos de negocio entrevistados manifiestan que la actuación de TI durante la crisis ha sido deficiente, mientras que el 68% la califican de Buena o Excelente. 38

39 Gráfico 4.8 Valoración de la actuación de TI durante la crisis Fuente Penteo : Entrevistas a 128 CIO y 56 Máximos ejecutivos Cuando preguntamos a los máximos ejecutivos sobre cual ha sido la mayor aportación de sus CIO a poder sobrellevar la crisis de la mejor manera, nos encontramos con respuestas muy pragmáticas, más incluso que las observadas en el mismo contexto en el año Los CEO consideran que sus CIO les han ayudado a aumentar eficiciencias en los procesos, conteniendo al mismo tiempo los costes de TI. Es decir, que han hecho más con menos, y han ayudado a la compañía a reducir sus costes operativos. La respuesta relativa a la reducción de los costes de TI prácticamente ha doblado en porcentaje a la obtenida en Paralelamente, y no ha sido una sorpresa, son prácticamente testimoniales las respuestas que agraceden la participación de TI en la transformación del negocio o en la creación y comercialización de nuevos productos y servicios: sólo un 4%. Las compañías están satisfechas de la actuación de TI en la crisis, pero creen que dicha aportación es eminentemente táctica. Gráfico 4.9 Cuál ha sido la mayor aportación de TI durante la crisis? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 máximos ejecutivos 39

40 Gráfico 4.10 Acciones que se han tomado por parte de TI durante la crisis Fuente Penteo : Entrevistas a 64 CIO en España y Francia En este sentido, cuando hemos preguntado a los Directores Generales por lo que esperan de TI en 2013, un tercio de los entrevistados manifiesta que desea de sus CIO que aporten iniciativas de recorte de costes. Se observa, por tanto, un repunte de la voluntad de los máximos ejecutivos de solicitar a sus Departamentos TIC la reducción de costes, concretamente en 10 puntos porcentuales. Otro tercio, sin embargo, reclaman al Departamento TIC que actúen en ambas direcciones por igual Gráfico 4.11 Qué iniciativas espera del Departamento TI, reducción de costes o crecimiento? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos Ejecutivos 40

41 5. Tendencias TIC en la empresa española 51. Evolución de los presupuestos TIC 2012 será un año en el que las iniciativas TIC para el crecimiento del negocio y el desarrollo de proyectos van a verse pospuestos, la inversión en recursos volverá a contraerse, y las áreas de tecnología, aun siendo consideradas altamente eficientes por la alta dirección de sus empresas, recibirán directrices claras durante el año para que reduzcan, una vez más, sus OPEX con criterios exclusivamente financieros y no técnicos. Desde nuestro punto de vista, la gestión estratégica de presupuestos se puede entender a corto vs. largo plazo y con los objetivos de transformación vs. la reducción de costes según mostramos en la siguiente figura. Transformación Modelos de Negocio Corto Plazo Consolidación IT Apalancar Cloud Computing: aprovechar generación de escala Crear nuevos recursos IT Agilidad IT: Rapidez en crear y captar nuevas oportunidades Largo Plazo Mantener IT Control de costes Externalizar Aplazar proyectos Big Data Extender el ciclo de vida de sistemas Control de costes El ejercicio 2012 se está caracterizando por la aparición o el impulso de determinadas partidas de inversión dentro de las prioridades de los CIOs para agilizar la búsqueda de oportunidades: las plataformas de software social, los proyectos relacionados con la movilidad, un nuevo impulso de la virtualización o la consolidación, o los servicios cloud. Asímismo, es importante destacar que asistiremos a la oferta de nuevas modalidades de contratación y tarificación por parte de los proveedores tecnológicos, que intentarán relanzar sus mermados resultados en un mercado que, a medio plazo, sólo les ofrece perspectivas de reducción de sus cifras de negocio. En 2010 y 2011, una vez constatados los buenos resultados en el proceso de adelgazamiento de las áreas de tecnología de las empresas y las mejoras en la eficiencia 41

42 de las arquitecturas de aplicaciones e infraestructuras informáticas, a lo que no fue ajeno el auge de la externalización - los Directores generales de las empresas de cierta dimensión empezaron a solicitar a todos sus departamentos operativos que abordasen iniciativas que de algún modo contribuyeran al crecimiento en los negocios y a anticipar con recursos renovados una hipotética salida de la crisis que, de acuerdo con algunas previsiones optimistas, al menos podía vislumbrarse en un plazo asumible. A todo esto, la propia evolución de la tecnología vino a animar el panorama (por ejemplo, virtualizacion, auge de los servicios en movilidad, cloud computing) fue, por tanto, un año de tímidas iniciativas tecnológicas que sobre el papel debían contribuir a desarrollar el valor de los esfuerzos que las empresas hacían para posicionarse mejor en un escenario post recesión. Las nuevas perspectivas para la economía han cambiado las expectativas de las empresas, que se ven abocadas a nuevas medidas de ajuste en sus departamentos de tecnología. Paralelamente, presenciamos la consolidación de algunos servicios y arquitecturas tecnológicas que ya han comenzado a dejar de considerarse emergentes, de cuyas perspectivas para el año que comienza hablaremos en las siguientes páginas. Para la elaboración de este informe hemos realizado una exhaustiva investigación con 128 CIO de empresas de España,. Las compañías entrevistadas para la elaboración del análisis, de las cuales casi un 30% sobrepasan los millones de euros de facturación y cerca de un 40% tienen más de empleados, están distribuidas entre los sectores de banca y seguros, industria, telecomunicaciones, utilities, media, sector público, distribución y servicios. Gráfico 5.1. Distribución de la muestra (Sector, Facturación, Número de empleados) 42

43 El panorama económico vuelve a empeorar Las previsiones de los expertos para la economía española han registrado en los últimos meses un empeoramiento relevante. Hasta el anuncio oficial de que España entraría en recesión en los primeros meses de 2012, las previsiones de consenso efectuadas en algunos foros recortaban las expectativas de crecimiento para la economía del país hasta un 0,2%, con una reducción de la contribución de la demanda nacional y una aportación menor del sector exterior. El consumo de los hogares seguirá congelado, el gasto de las AAPP caerá más intensamente y las inversiones en bienes productivos se realentizarán. Todo ello en medio de las enormes tensiones provocadas por la creciente consideración de riesgo de la deuda soberana española en los mercados financieros internacionales. A pesar de que el panorama económico general no había dejado de ser negativo algunas voces, como comentábamos más arriba, empezaban a ponerle fecha a una posible recuperación que impulsaría la necesidad para las empresas de rearmarse con mejores recursos para abordar iniciativas de crecimiento, especialmente con apoyo de las áreas de tecnología. Todo ello hasta que, más o menos en los últimos meses y tal como acabamos de apuntar -, los expertos han retrasado las citadas previsiones como mínimo un par de años más. y vuelven los esfuerzos de recorte Esto ha cambiado las prioridades en las mentes de los máximos dirigentes de las empresas. Si bien en septiembre de 2011 un 67% de los directores generales de empresas españolas a los que interrogamos apuntaban que su foco en 2012 estaría en generar iniciativas de crecimiento, y sólo un 14% en la reducción de costes, la misma pregunta realizada al final del año arrojaba resultados radicalmente diferentes: un 48% de los DG se concentraría en la reducción de costes, mientras que sólo un 24% continuaría asignando a las iniciativas de crecimiento la máxima prioridad. 43

44 Gráfico 5.2. Cuál es su foco en 2010, 2011 y cual cree que será en 2012? Lo que nos decían en Septiembre 2011 Diciembre 2011 Por tanto, durante 2012, la presión de las direcciones generales para responder a las malas perspectivas económicas que ya se van materializando, se va a trasladar sin duda a los Departamentos TIC. Es decir, si los máximos ejecutivos de las empresas pensaban que sus áreas de tecnología habían hecho un buen trabajo mejorando sus eficiencias internas vía reducción de costes operativos (sin comprometer en exceso los niveles de servicio), hoy en día son de la opinión de que los malos datos económicos, confirmados a final de 2011, harán imposible el sostenimiento de las actuales estructuras de costes asociados a la tecnología, por más que bajo circunstancias normales pudieran considerarse optimizadas. _Presupuestos TIC planos en 2012, otra vez. Los presupuestos 3 económicos que las empresas españolas destinarán en 2012 a las TIC se mantendrán prácticamente estables, respecto a la facturación: si en 2010 los CIO españoles estimaban que contarían en el recién terminado 2011 con un presupuesto de un 1,8% sobre la facturación de sus compañías 4, la cifra para el año que empieza escala 3 Definimos el Presupuesto TIC como la previsión de los desembolsos económicos directos que el Departamento TIC deberá realizar u originar durante el año para el desarrollo, mantenimiento, implantación y operación de los sistemas de información y sus infraestructuras asociadas, así como para la adquisición externa de recursos y servicios para ello. 4 A la hora de presentar el porcentaje que supone el presupuesto TIC sobre la facturación de las compañías, es importante tratar con cautela los diferentes conceptos que intervienen en dicho ratio: mientras que el presupuesto TIC en sí mismo (a veces llamado gasto TIC ) debe considerar tanto los gastos operativos (OPEX) bajo la responsabilidad del Departamento (RRHH, mantenimientos, servicios externos, comunicaciones, etc.), como las inversiones (CAPEX) en inmovilizado y los costes de desarrollo activables que 44

45 levemente hasta el 2% (ver gráfico 3). Por sectores es el Industrial el que presenta un mayor crecimiento, el sector financiero y de seguros sigue con un continuado descenso más allá de la coyuntura de movimientos corporativos, y el sector público sufrirá una generalizada detención de inversiones relevantes. En cualquier caso, las expectativas presupuestarias que expresaban los CIOs a final de 2010 estaban cubiertas por un halo de incertidumbre, que se reduce claramente este año. Gráfico 5.3. Porcentaje que representa el presupuesto en TIC de las empresas españolas sobre su facturación, en 2012 Industria Distribución Sector público Telco, utilities y media Servicios a empresas Banca y seguros 1,2% 1,6% 1,3% 1,2% 1,3% 1,2% 1,9% 2,0% 2,4% 2,3% 2,8% 2,6% ,0% 1,0% 2,0% 3,0% Fuente: Penteo _Escenario más negativo para Efectivamente, si nos fijamos en las expectativas de los CIO acerca de la evolución probable de los presupuestos de sus Departamentos a corto plazo, observamos que, contrariamente a lo que sucedía en la transición de 2010 a 2011, se tiene una mayor certeza acerca de cuál será el escenario al que atenerse, el cual se dibuja sensiblemente más negativo que en nuestra consulta del año pasado: al principio de 2012, algo más de un 33% los directivos de las áreas de tecnología consultados piensan que el presupuesto de sus áreas descenderá con respecto al de 2011, mientras que sólo un 22% confia en aumentarlo. Como estén previstos para su ejecución en el año, el concepto de facturación está sujeto a la variabilidad asociada a su naturaleza sectorial (por ejemplo, tenemos los ingresos financieros y por comisiones en la banca, y las ventas de productos y servicios en otros sectores productivos). Por otro lado es evidente que, sector a sector, encontramos grandes diferencias en dicho cálculo, debido a la carga tecnológica de cada tipo de actividad. Ello aconseja en ocasiones la adopción de otros ratios financieros estructurales (por ejemplo, presupuesto TIC sobre tamaño en número de empleados o sobre beneficios; o bien indicadores desagregados, como porcentaje de inversión en activos TIC sobre el total de inversión, por un lado; y porcentaje de OPEX TIC sobre el total de gastos operativos, por otro). 45

46 comentábamos, la noticia es que en este año las expectativas tanto de estabilidad, como de aumento o reducción del presupuesto son sensiblemente más concluyentes que hace doce meses y con menores dudas, especialmente en el caso de las mayores empresas. Gráfico 5.4. Cómo cree que evolucionará el presupuesto TIC a corto plazo? (2012) Fuente: Penteo _Se volverá a pedir una nueva ronda de reducción de costes al DTIC Las expectativas negativas de los CIO parecen fundadas. Tal como comentábamos, sus compañías son conscientes en 2012 de que los costes operativos para el sostenimiento de los procesos de negocio son difícilmente asumibles en un escenario como el actual, que muchos no creían tan alarmante hace pocos meses. Esto obligará a los Departamentos TIC a abordar, una vez más, un nuevo proceso de reducción de costes internos, cuando estaban convencidos al igual que sus jefes de que los esfuerzos más dolorosos ya estaban hechos. Casi un 70% de los CIO consultados cuentan con que tendrán que someter sus cuentas a un adelgazamiento durante 2012, mientras que un 49% espera que este esfuerzo obligue a modificar sobre la marcha el presupuesto aprobado para el año (en cerca del 23% de los casos, con decrementos estimados de más del 10%). Gráfico 5.5. Cree que se le van a seguir solicitando reducción de OPEX en 2012? Gráfico 5.6. Se reactivarán en 2012 proyectos que se cancelaron? 46

47 _ y los proyectos cancelados no se reactivarán. Los esfuerzos de recorte, en fin, llevarán aparejado que los proyectos que se cancelaron cuando se confirmó la situación de crisis económica, y que se pensaban reactivar cuando el panorama de los negocios fuese ligeramente más optimista, finalmente quedarán aplazados sine die: así, un 72% de las empresas no retomarán proyectos que fueron retrasados o cancelados, porcentaje que se eleva al 90% en el caso de las mayores empresas. _Problema: los criterios de reducción serán horizontales. Esta segunda vuelta de tuerca a los ya de por sí exiguos presupuestos de inversión y gasto de las áreas de tecnología de las empresas españolas tiene un aspecto importante a considerar. Si las iniciativas de recorte que los Departamentos de TI llevaron a cabo hace uno o dos años se realizaron en búsqueda de eficiencias en sus procesos operativos, y, por tanto, con criterios verticales (es decir, adaptados a la problemática de los servicios que debían ofrecer, sus estructuras organizativas, la coherencia y sostenibilidad de sus plataformas tecnológicas o las restricciones asociadas al mantenimiento de contratos en vigor con proveedores externos), este año el criterio es mucho más simple. Así, en el ejercicio 2012, los CIO nos hablan de que sus empresas van a exigir recortes del OPEX basados en criterios horizontales, es decir, independientemente de las áreas a las que se les aplique (Tecnología, Operaciones, Recursos Humanos), simplemente impondrán un cierto porcentaje de gasto máximo referenciado a magnitudes de ingreso, número de empleados, etc., y dejarán al albur o creatividad- de cada directivo las acciones para respetarlo. Por tanto, y habida cuenta de que los citados criterios - exclusivamente financieros - no van a considerar la problemática del departamento de TI, tan dependiente de las exigencias del negocio que más cambian, el CIO tiene en 2012 todas las papeletas para convertirse, de un innovador y creador de valor, en una especie de gestor del caos provocado por estas imposiciones. 47

48 Capex vs. Opex 5 en 2012 El impacto de este nuevo escenario de recortes TIC y la no reactivación de proyectos de inversión en tecnología se hará sentir en el CAPEX. Sin embargo, porcentualmente su peso se va a incrementar ligeramente, debido a las drásticas reducciones de OPEX que hemos estado avanzando en páginas anteriores. En definitiva, y tal como hemos mencionado, se descartará el rearranque de aquellos proyectos TIC que fueron aplazados cuando se constató la persistencia de la crisis, volviendo por tanto las presiones a los CIO para que no inviertan en tecnología, salvo casos muy justificados. _El balance CAPEX-OPEX vuelve a virar hacia la inversión, aunque ésta descenderá. Efectivamente, 2012 va a conocer una nueva contracción de las inversiones en tecnología por parte de las empresas de prácticamente todos los sectores, entre otras razones porque, como mencionábamos antes, las Direcciones Generales han decidido bajar de nuevo la prioridad a las iniciativas de crecimiento, rechazando prácticamente todo aquello que no cointribuya directamente a reducir costes. Sin embargo, la relación entre ambas partidas prevista para este año supone de todos modos un incremento del peso del CAPEX (las empresas destinarán en 2012 cerca de un 37% del presupuesto TIC a inversión, frente al 31% que se previó para 2011) debido al radical recorte en la cifra de OPEX. _Las empresas pequeñas dejarán de liderar los porcentajes de inversión. Una lectura detallada de los datos de nuestra investigación constata el impacto de la disminución de la inversión (CAPEX) en las empresas de entre 100 a 500 millones de de facturación, que destinarán a esta partida poco más de un 40% de su presupuesto, porcentaje que, sin ser pequeño, contrasta con el 47% que registrábamos en De todos modos, el resto de los segmentos compensan esta disminución con un aumento en los pesos de sus masas de inversión (destacan las empresas de entre 500 a millones con cerca de un 41%), debido al ya mencionado impacto en el recorte de gastos operativos. 5 Definimos CAPEX (Capital expenditures) como las inversiones en activos materiales e inmateriales (hardware, software, instalaciones, etc.), así como la capitalización de la proporción correspondiente de los costes directos de desarrollo e implantación de sistemas. Por su parte, el término OPEX (Operational expenditures) representaría a los gastos operativos y costes no capitalizados inherentes a la operación y estructura del Departamento TIC. 48

49 _El desarrollo de proyectos pierde nuevamente peso. Si nos concentramos en la parte de los costes directos que las empresas destinarán al desarrollo de proyectos versus los costes recurrentes asociados a mantenimientos, soporte, etc., vemos que para 2012 se prevé una contracción generalizada en su peso en todos los segmentos, en línea con el tratamiento restrictivo que se dará a las inversiones de base tecnológica. Y, también en este apartado, observamos que las empresas pequeñas, que el año pasado lideraban con un 45% destinado a proyectos de creación de valor, este año reducen significativamente su porcentaje, hasta poco más de un 33% (ver gráfico 8). Gráfico 5.7. Distribución CAPEX vs OPEX en 2012 Gráfico 5.8. Distribución costes directos TIC en a 499 MM 66,7% 33,3% 500 a 999 MM 65,6% 34,4% Más de 1000 MM 69,5% 30,5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Operaciones / soportes / mantenimiento Nuevos proyectos e iniciativas Fuente: Penteo

50 52. Prioridades TIC de las empresas españolas 521. Prioridades estratégicas de los CIO La reducción de costes directos e indirectos vuelve a ser una prioridad Los CIO se están centrando en optimizar los costes de la compañía, bien sea a través de la reducción de los costes propios de sus departamentos, bien mediante la obtención de eficiencias en el resto de los procesos. La mejora de los procesos de negocio se sitúa este año como la principal prioridad, después de haber perdido esta condición en Los Directivos TIC consideran que ya han realizado su reducción de los costes propios, y responden a las solicitudes del negocio colocando como primera prioridad la búsqueda de otras eficiencias. La mejora de su posicionamiento se sitúa en tercer lugar, como ya lo hiciese en Un aspecto reseñable es la reducción de la importancia entre las prioridades del DTIC del apoyo al crecimiento de sus compañías, que desciende hasta la octava prioridad. Esta situación es una muy mala noticia, pues demuestra las dificultades que las compañías están padeciendo para crecer. Sin embargo, es relevante, pues sitúa a los CIO lejos de las iniciativas de obtención de nuevos ingresos y exploración de nuevas oportunidades. Otro elemento a valorar es el incremento espectacular de las iniciativas de cambio de modelo de provisión, bien sea la exploración de oportunidades de externalización, y, sobre todo, de la provisión TIC en la nube. Cloud computing ha pasado a estar entre las cuatro principales prioridades, como consecuencia de la maduración del concepto y de las noticias de iniciativas exitosas en este ámbito por parte de compañías relevantes en los últimos meses. Como ya vimos el año pasado, las empresas multinacionales tienen diferentes prioridades que las empresas con su actividad centrada en el territorio español. Las primeras tienen un mucho más importante foco en el crecimiento, mientras que en las nacionales esta prioridad es mucho menor. 50

51 Tabla 5.1 Evolución de las Prioridades estratégicas de los CIO Prioridad Mejora de los procesos de negocio Reducir costes Mejorar posicionamiento /visibilidad del DTIC Provisión de TI en la nube 7 4 Mejorar modelo de gobierno Evaluar posibilidades de externalización 6 Mejorar eficiencia delivery Apoyar el crecimiento Mejorar la gestión de proveedores Mejorar la relación con las áreas funcionales Gestión del talento y el equipo Definir un modelo de provisión global Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO De nuestras entrevistas con máximos ejecutivos de empresas españolas se desprende que el principal imperativo que los Directores Generales formulan a sus Departamentos TIC es el de hacer más con menos. Al contrario de lo que pasaba el año pasado, el foco de atención vuelve a estar en la contención del coste. Los CEO están preocupados en resistir la contracción del consumo doméstico y empresarial, sobre todo porque son muy pesimistas respecto a la evolución de la economía en los próximos meses. La ventana de previsión de estancamiento o recesión se ha incrementado hasta los 24 meses, lo que sitúa a las compañías nuevamente en modo ahorro. Sin embargo, las compañías que han sobrevivido a la primera etapa de la crisis buscan la manera de encontrar caladeros de crecimiento, pero no están aprovechando suficientemente las tecnologías de la información como palanca. Un indicador muy significativo es la correlación entre el crecimiento de las compañías y el comportamiento del presupuesto TIC. 51

52 Un 78% de las compañías que crecen están manteniendo o incrementando sus presupuestos TI, mientras que ese porcentaje es sólo del 8% en las compañías con estancamiento o reducción de sus cifras de negocio. Existe por tanto una correlación entre la tendencia al crecimiento de negocio y la inversión y gasto en TIC, que además obtienen mejores resultados. El 90% de los Directivos TIC entrevistados creen que el margen de reducción de los presupuestos de TI se ha agotado, por lo que los esfuerzos en este sentido ya no pueden provocar reducciones importantes de los presupuestos. La organización y gobierno TIC Nuevamente, igual que ha sucedido en los años anteriores, los equipos no están entre las principales prioridades. La razón hay que buscarla en la debilidad del mercado laboral y la consiguiente inexistente rotación. Las compañías siguen sin acometer las reorganizaciones que la transición de la función TIC demandaría, y lo más relevante es que no tienen entre sus prioridades llevar a cabo esas irrenunciables transformaciones en el futuro inmediato. El head count en los equipos TIC se mantiene muy estable, y los CIO han conseguido minimizar el impacto sobre sus equipos, trasladando los recortes a los costes de servicios externos y a la reducción de iniciativas de proyectos. Las restricciones presupuestarias llevan aparejado un mantenimiento en las prioridades de las iniciativas de transformación y mejora del gobierno. Los CIO siguen encontrando muchas dificultades por parte de la Dirección General y Financiera para justificar inversiones en la mejora del gobierno en 2012, pero son conscientes de que necesitan un gobierno riguroso para cumplir con las necesidades de reporte y cumplimiento regulatorio, y asegurar que los exiguos recursos TIC se utilizan del mejor modo, mitigando los riesgos inherentes y evitando la destrucción de valor. El escrutinio presupuestario de finanzas en búsqueda de oportunidades de recorte se ha centrado fundamentalmente en los costes discrecionales en consultoría, que han sido prácticamente vetados en muchas organizaciones. Las organizaciones TIC de las medianas empresas están acometiendo iniciativas de mejora del gobierno poco formalizadas y sin ayuda externa, lo que está limitando la profundidad de las iniciativas. Nuestra herramienta BiZIT (Indicador de madurez de la gestión TIC y su integración en el 52

53 negocio) muestra que la madurez de gestión está prácticamente estancada en la mediana empresa, en valores lejanos a una óptima organización. La investigación de Penteo en los últimos años ha demostrado la correlación existente entre la madurez del gobierno de TI y el mejor posicionamiento del CIO en la organización, por lo que parece poco probable que pueda avanzarse en lo segundo sin hacerlo en lo primero. La discusión sobre el rol de TI en las compañías sigue, pues, abierta. Visión del CIO de las prioridades de negocio Los CIO otorgan más importancia en la mente de los CEO a los aspectos relacionados con la eficiencia operativa y la reducción de costes, minusvalorando ligeramente las demandas de agilidad que los CEO formulan a sus Departamentos de TI. Especialmente reseñable es el gap en la valoración de la eficiencia operativa, que los CIO sitúan en el primer lugar (9 sobre 10) mientras que los máximos ejecutivos colocan sólo en la tercera posición con 7,9 puntos. Así mismo existe un gap importante en sentido contrario en lo relativo a la gestión de los outsourcers. Gráfico 5.9 Prioridades comparadas CEO / CIO Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 Máximos ejecutivos 53

54 522. Proyectos e iniciativas clave para los CIO en 2012 Las novedades más relevantes en las prioridades de la agenda del CIO en 2012 son el incremento de importancia de la movilidad y la subida en la prioridad de Cloud Computing, que asciende situándose por primera vez entre las 4 principales prioridades. Los CIO empiezan a evaluar las posibilidades reales de extraer valor a corto plazo de las iniciativas Cloud, impulsados por el interés de los máximos ejecutivos y por los mensajes comerciales de los proveedores. Son muchas las organizaciones que están empezando a realizar casos de negocio para evaluar los beneficios de acometer proyectos cloud. Sin embargo, la mayoría de las empresas lo están haciendo en servicios básicos como la infraestructura o la mensajería. La integración en el ámbito empresarial de las redes sociales ocupa un lugar poco relevante todavía, aunque asciende una posición respecto a Este año son los proyectos relacionados con la seguridad los que se sitúan en primer lugar. Año tras año la seguridad se sitúa muy arriba en las prioridades, pero esta posición no se refleja en iniciativas y proyectos concretos. Los proyectos en seguridad, por su baja visibilidad en los usuarios, son de los primeros en caer cuando las prioridades se confrontan con las disponibilidades presupuestarias. A esta situación ayuda el hecho de que las empresas españolas manifiestan tener un reducido nivel de incidentes, tanto de disponibilidad como de integridad de la información, por lo que la sensación de urgencia no es tal. Por primera vez en los últimos años, los proyectos de Business Intelligence no están en la cabeza de las prioridades de los CIO para 2012, aunque se mantinen en una importante tercera posición. La causa no es que estos proyectos sean menos prioritarios para la compañía, sino que ya son muchas las empresas que han acometido proyectos en este ámbito, por los que las necesidades están fundamentalmente cubiertas. Los Directivos de negocio siguen reclamando tener una óptima visibilidad del negocio para extraer el máximo valor de cada cliente y cada transacción, soluciones para analizar qué está sucediendo en negocio y tomar las mejores decisiones. Es por ello que BI sigue en segundo lugar. 54

55 Las iniciativas de Gobierno no encuentran ya acomodo entre las cinco primeras, sobre todo por las dificultades de asignar recursos externos a este tipo de proyectos. Así mismo, las iniciativas de reorganización del departamento siguen en la cola de las prioridades. Tabla 5.2 Evolución de los proyectos e iniciativas clave para los CIO Prior Evolución 1 Business Intelligence Seguridad + 2 Seguridad Movilidad ++ 3 Gobierno TIC Business Intelligence - 4 Desktop Cloud Computing ++ 5 CRM Consolid / virtualiz + 6 Consolidar Gobierno - 7 Renovar Infraest CRM - 8 Reorganización Desktop management - 9 Software libre Colaboración + 10 Colaboración Gestión datos + Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO Hemos analizado también las prioridades tecnológicas concretas de los CIO y de los máximos ejecutivos de las compañías, con el objetivo de evaluar la visibilidad que el negocio tiene de las iniciativas tecnológicas que los CIO piensan acometer, para analizar el alineamiento entre negocio y TI y anticipar hasta qué punto las iniciativas del Departamento TIC van a ser respaldadas por el negocio a la hora de aprobar los presupuestos. 55

56 A corto plazo, las compañías van a centrarse en BI y en evaluar la externalización El resultado de nuestro análisis es que existe un cierto desalineamiento entre CIO y CEO. BI es considerado prioritario por ejecutivos TIC y de negocio, pero los CIO están minusvalorando la prioridad de las iniciativas relacionadas con la web y, especialmente, en proyectos de externalización. Los CEO entrevistados van a proponer a sus departamentos TIC que evalúen la conveniencia de externalizar total y parcialmente la provisión de Tecnlogías de la información en sus compañías. Los proyectos de virtualización son las iniciativas del CIO más incomprendidas por los ejecutivos de negocio. Tabla 5.3 Prioridad comparada de las iniciativas TIC entre el CEO y el CIO Iniciativa CEO CIO Business Intelligence 1 3 Outsourcing 2 - Seguridad 3 1 Web/ Intranet / extranet 4 >10 CRM 5 7 Cloud Computing 6 4 Movilidad 7 2 Software transaccional 8 >10 Colaboración / Empresa >9 Gobierno TIC 10 6 Virtualización -- 5 Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 máximos ejecutivos 56

57 Iniciativas clave: infraestructuras En los próximos apartados vamos a analizar las prioridades de los diversos proyectos e iniciativas en la agenda de los CIO. En el ámbito de infraestructuras y redes encontramos con que los CIO están priorizando las iniciativas de movilidad y de seguridad por encima de otras como las de virtualización, que aparecen en tercer lugar. Por primera vez aparecen como una iniciativa separada las relacionadas con las infraestructuras de almacenamiento y gestión de datos, probablemente relacionadas con Big Data. La plataforma de usuario también ocupa un lugar relevante, mientras que otros aspectos, como el software de base y las comunicaciones están en un lugar mucho menos relevante de la agenda. Gráfico 5.10 Prioridades de las iniciativas de infraestructuras Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 57

58 Iniciativas clave: software En lo relativo al software, aparece como la prioridad más importante la movilización de las aplicaciones corporativas. Los CIO están respondiendo a las demandas del negocio en el ámbito de la movilidad y están buscando alternativas para movilizar las aplicaciones de negocio. Justo después aparece, un año más, Business Intelligence, cuya prioridad relativa se ha reducido levemente, al tiempo que las compañías han ido acometiendo ya iniciativas en esta área satisfaciendo las necesidades del negocio. Aparecen en tercer lugar las iniciativas relacionadas con la gestión de los clientes y CRM. Finalmente, es reseñable que los proyectos de redes sociales y colaboración ganan peso en la agenda, aunque están todavía lejos de alcanzar la máxima prioridad. Gráfico 5.11 Prioridades de iniciativas software Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 58

59 6. El estado del CIO y del Departamento TIC, El CIO y las Organizaciones TIC, La necesidad de una evolución en las organizaciones TIC En el informe del año pasado pronosticamos que las organizaciones TIC se encontraban frente a una discontinuidad en la evolución de su rol que provocaría que las Organizaciones TIC del futuro cercano fuesen radicalmente diferentes a las actuales. En 2012 esta afirmación no sólo no deja de ser una predicción verosímil, sino que la investigación nos proporciona numerosos indicios de que la transformación está empezando a producirse ya. Resulta impensable hacer negocios en el siglo XXI sin el soporte de las tecnologías de la información. Sin embargo, esto no implica necesariamente que las TIC sean para todas las empresas un activo estratégico. Si aceptamos la premisa de que la importancia de las TIC no decrece, los departamentos encargados de su incorporación y gestión no pueden permanecer impasibles, sino que deben anticiparse al cambio acometiendo una profunda transformación de su función. Las TIC son hoy demasiado importantes para seguir gestionándolas como lo hacíamos hace una década. Las compañías viven cada vez más en la tecnología; el auge de las redes sociales es una muestra de hasta qué punto nuestro yo digital se está haciendo más relevante. Los CIO tienen ante sí la tarea de conseguir que sus empresas aumenten su potencial competitivo gracias a las tecnologías de la información, de catalizar la infusión de las TIC en el tejido de la organización, en los procesos del negocio. Y esa transformación requiere un fuerte liderazgo. Las tecnologías de la información necesitan un nuevo liderazgo Las organizaciones TIC van a padecer cambios estructurales en los próximos años. En el pasado reciente hemos presenciado que han experimentado importantes transformaciones: en los 90 y en los primeros años de este siglo, la práctica totalidad de los Departamentos TIC se organizaban en función de la tecnología y de sus servicios. Sólo muy recientemente han aparecido nuevas áreas más relacionadas con la actividad del 59

60 negocio y la transformación. También hemos visto madurar las técnicas de gestión utilizadas, y a sus primeros ejecutivos convertirse en directivos de negocio. Sin embargo, lejos de tender a una cierta estabilidad organizativa, creemos que en los próximos años los cambios a los que se va a ver sometido el Departamento TIC van a ser, como mínimo, igual de importantes que los que ya hemos presenciado. De hecho, nuestra apuesta es que van a ser de mayor calado, y que van a transformar de manera profunda la propia naturaleza de los Departamentos de Sistemas de las empresas e instituciones públicas. Estos cambios van a producirse inexorablemente, porque está transformándose el modo en el que las TIC son adquiridas, gestionadas y utilizadas, y, por tanto, la manera en el que las compañías van a organizar los Departamentos que las gestionan. Nuestra hipótesis es que las organizaciones TIC están transformándose, como consecuencia de diversos factores que están sometiéndolas a una gran presión, y que se está creando una brecha, que denominamos la brecha del DTIC, entre Departamentos TIC que están ganando peso en las transformaciones de sus compañías, y aquellos que están perdiendo protagonismo y relevancia. Las dimensiones que afectan al rol de TI en la compañía En el informe del año pasado, presentamos un modelo con 5 dimensiones que afectan al rol de TI en las organizaciones. Recordémoslas: Figura 6.1 Las 5 dimensiones del rol de TI Fuente: Penteo

61 _Business Environment Contexto de negocio de la compañía. En esta dimensión analizamos cual es el entorno de negocio en el que la compañía opera, en qué sector se enmarca, las mejores prácticas comúnmente reconocidas en la industria, es decir, todo aquello que permite entender cuál es la aportación típica de las TIC en la cadena de valor de la compañía en cuestión, examinando lo que sucede habitualmente entre los competidores en ese sector. Dado que la importancia estratégica de las tecnologías es diferente en función del sector, así lo será también el posicionamiento de la organización que las gestiona. En esta dimensión, los máximos ejecutivos de compañías en las que las TIC no son estratégicas suelen estar preocupados por conocer si la compañía dispone de las TIC homologables a las de los competidores, mientras que en compañías con mayor percepción de su importancia, desean que les proporcionen ventajas competitivas. _Business Vision : Postura de la máxima dirección ante las TIC Hemos hablado de esta dimensión en apartados anteriores. En esta dimensión se analizan las demandas del negocio al Departamento TIC, la importancia y el papel otorgado, pero, sobre todo por lo que tienen de objetivo y no desiderativo, los criterios que tácita o explícitamente se utilizan para evaluar el rendimiento de las TIC, y el valor aportado. Así encontraremos dos Business Vision (BV) extremas: las que denominaremos stattic o tactic en función de si creen que las TIC pueden aportar ventajas competitivas y por tanto deben ser gestionadas como un activo estratégico, o si no aportan valor diferencial al negocio, por lo que deben ser tratadas como un commodity. _IT Vision: Postura del DTIC respecto a su papel en la compañía La tercera dimensión que afecta al rol de TI en la compañía depende exclusivamente del DTIC, y muy específicamente del CIO que la lidera. Tenemos compañías en las que el DTIC desea ejercer un papel transformador y de liderazgo de negocio, y compañías en las que el Departamento se ocupa de manera prioritaria a la simple provisión tecnológica. Evidentemente, estas dos posiciones son extremas, y existen diversas tonalidades de gris entre ambas. En esta dimensión se analiza la misión, visión y valores del Departamento, su estrategia de aportación de valor, la madurez de sus mecanismos de gestión y gobierno, así como el grado de involucración del Departamento en la estrategia y táctica del negocio. En anteriores ediciones de 61

62 nuestro informe hablábamos de Departamentos TIC Business Managed y Technology Managed. En este informe hemos evolucionado este concepto para hablar de DTIC 1.0 y DTIC 2.0, en clara analogía con los perfiles de los líderes que los dirigen. _BAIT : Business Appetite for IT Las compañías, dependiendo de su historia, la Business Vision el Business Environment, y el grado de digitalización que presentan, tienen un mayor o menor apetito a la incorporación de tecnologías, bien porque consideran que tienen tecnología suficiente, por lo que deben dedicarse a mantener y optimizar, bien porque consideran que las tecnologías que tienen no son las que necesitan, por lo que tendrán una predisposición superior a incorporar tecnología. Hay compañías hambrientas, y las hay empachadas, y esta situación no está siempre perfectamente correlacionada con las tecnologías de las que disponen. Evidentemente, esta dimensión es especialmente importante para los CIO, pues determina el nivel de inversión que la compañía está dispuesta a poner sobre la mesa. Es el indicador más directamente correlacionado con el nivel de gasto futuro en TIC de la empresa. El BAIT depende de la Posición competitiva de la empresa, del grado de Digitalización que la empresa ha alcanzado, de lo próxima que estén las TIC al valor final que la compañía entregue a sus clientes, y a la Visión TI de los ejecutivos (Business Vision) _Business Global Profile: Cuál es la estrategia de la compañía respecto a la provisión y organización global de TI? Finalmente, sólo en aquellas compañías en las que su ámbito de actuación no se limita a un único territorio (aunque podemos extrapolar esta dimensión para abordar las problemáticas de compañías diseminadas geográficamente dentro de un mismo país), tenemos la dimensión en la que se analiza cuál es el modelo de provisión y organización de las TIC en los diferentes países. En esta dimensión, analizaremos el grado de centralización, el papel que se le otorga a las subsidiarias respecto a la central, el modelo de consolidación presupuestaria y de resultados, la existencia de modelos de provisión globales, la centralización de servicios e infraestructuras, así como la heterogeneidad de los sistemas de información. En esta dimensión, nos encontramos con tres posiciones, organizaciones Concentradas, Federadas y Distribuidas, que analizaremos con detalle más adelante. 62

63 Figura 6.2 Business Appetite for IT Fuente Penteo 2011 Los 4 roles alineados del Departamento TIC Si tomamos las Dimensiones Business Vision y IT Vision, y las situamos en un gráfico, podemos analizar los 4 cuadrantes de posicionamiento de las TIC en las compañías y definir lo que denominamos los cuatro roles alineados o de posicionamiento coherente. En el cuadrante superior izquierdo, y en el inferior derecho nos encontramos con una falta de alineamiento entre lo que la compañía demanda a su Departamento TIC y lo que este tiene en sus objetivos y modo de trabajar. Estos dos cuadrantes desalineados suelen conducir al desencuentro lo que, a la larga, inevitablemente provoca un cambio que lleva la situación al alineamiento. Dicho de otro modo, si la compañía se encuentra en los cuadrantes desalineados, en un plazo medio-largo será atraída por un cuadrante de alineamiento, sea por un cambio en la visión de negocio (menos probable, y más lento), o por un cambio en la visión de IT (coincidente o no con la sustitución del CIO). Dentro de los cuadrantes alineados, tenemos todo un camino que lleva desde la provisión tecnológica pura hasta la máxima implicación con la transformación del negocio. La investigación muestra muy a las claras que no existe ninguna correlación entre el éxito y 63

64 la sostenibilidad del Departamento TIC en la compañía y cuál de los cuatro roles alineados se seleccione. Dicho de otro modo, cada compañía necesita un tipo de Departamento TIC, en función de la visión del negocio en ese momento, y el CIO debe alinear su visión a esa visión de negocio, para después, si su voluntad es escalar en los roles alineados para tener una mayor implicación con el negocio, tirar, retar, convencer, transformar al negocio para hacer evolucionar su Business Vision. Esta transformación viene siempre de la combinación efectiva de la eficacia, la comunicación, y la iniciativa. Figura 6.3 Los 4 roles alineados de TI Fuente Penteo 2011 Los 4 roles alineados identificados son los siguientes: _Factory La organización TIC está centrada en la prestación de los servicios TIC necesarios para mantener el negocio en funcionamiento. El enfoque del equipo es tecnológico, existe una muy limitada orientación a servicios, y la madurez de gobierno TIC es baja. Se gestiona orientado a la eficacia, aunque buscando con intensidad la contención de costes. No hay presencia relevante de externalización, aunque sí pueden existir recursos externos en modalidad de subcontratación. _Supplier El Departamento TIC actúa de manera análoga a como lo haría una empresa de servicios TIC externa, intentando maximizar la eficiencia, y por tanto, emplea mecanismos y metodologías de gestión más sofisticados, probablemente con 64

65 una cierta estandarización de los procesos productivos. Su enfoque está más orientado a la provisión de un servicio, por lo que en ocasiones externaliza parte de la misma, teniendo por tanto un foco menos tecnológico y más de gestión. La interlocución con las áreas funcionales está más establecida, en tanto que proveedor, existiendo catálogo o carta de servicios implícito o explícito. En los estadios más avanzados de este rol, podemos encontrar escenarios de facturación interna. _Enabler: En este rol, el equipo TIC está orientado a su cliente interno, y concretamente a dar soporte a las demandas del negocio para incorporar tecnología que les permita ser más exitosos. Las organizaciones TIC con este rol establecen mecanismos de relación con las áreas funcionales para gestionar la demanda entendiendo las necesidades de negocio y dando soporte tecnológico a las transformaciones de procesos lideradas por las áreas funcionales, o por los Departamentos de organización y calidad. Estos mecanismos de relación suelen consistir en la creación de áreas de gestión de la demanda con consultores internos orientados a las áreas funcionales, o los procesos. En algunos casos, los Departamentos TIC en este rol tienen la función de organización de la compañía. _Transformer: Las organizaciones TIC con este rol, están orientados a la generación de negocio, desde el backoffice o el el frontoffice, es decir, su prioridad es maximizar el resultado de la compañía buscando el modo de mejorar los procesos productivos y de relación con el cliente, aprovechando nuevos canales e, incluso, diseñando nuevos productos o servicios con soporte en tecnologías de la información. Estos Departamentos suelen disponer de un área de I+D o innovación, y casi en la totalidad de las ocasiones están presentes en el comité de dirección. En algunos casos estos Departamentos incorporan métricas de negocio en sus objetivos y no sólo de eficacia o eficiencia en la provisión. En estas situaciones solemos encontrar gran penetración de la externalización de la gestión de las infraestructuras, y en ocasiones del mantenimiento de aplicaciones. Sin embargo, y paradójicamente, suelen ser organizaciones en los que la actividad de desarrollo suele tener mucho peso, aunque no realizadas en su totalidad con personal interno. 65

66 612. Las organizaciones TIC en la empresa española, 2012 Los CEO ven a sus Departamentos TIC como facilitadores Los CEO otorgan a las organizaciones TIC fundamentalmente un rol de facilitadores del negocio. Hemos entrevistado a 56 CEO de empresas españolas a los que hemos preguntado en cual de los roles alineados comentados anteriormente situarían a su Departamento de TI. El resultado ha sido esperanzador, porque se ha doblado respecto al 2011 el porcentaje de compañías en las que el DTIC está jugando un rol de facilitador. Casi la mitad de los CEO entrevistados se decantan por esta opción. Sólo un 7% relegan al Departamento TIC a un rol de mero productor tecnológico, mientras que uno de cada tres ven en el Departamento TIC un proveedor de servicios interno que gestiona la demanda de TI con criterios empresariales y de negocio, pero que no está involucrado diariamente en la co-creación con las áreas funcionales. Al igual que sucedía el año pasado, en el grupo de compañías exportadoras, la polarización es aún más acusada con un 60% de presencia del rol facilitador. La presencia en el comité de dirección del CIO es mucho mayor (el doble) en las compañías en las que el CIO es facilitador o transformador, que en aquellas en las que el rol es de proveedor o factoría. Dicho de otro modo, cuanto mayor es la orientación al negocio del Departamento TIC, mayor es su impacto e influencia en la organización, lo que en segunda instancia realimenta la capacidad de transformar el negocio. Este fenómeno es el que denominamos el Círculo Virtuoso de la Co-Creación entre TIC y Negocio. Gráfico 6.4 Visión del CEO sobre el rol de TI en la compañía Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos 66

67 Gráfico 6.5 Visión del CEO sobre el papel que debería tener TI en la compañía Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos Los máximos ejecutivos, en esta línea, esperan de sus Departamentos TIC que aporten transformación de negocio. 7 de cada 10 CEO entrevistados desean que su Departamento TIC no se dedique a proveer de tecnología a la organización, sino que se impliquen en la transformación de negocio. Esto supone un crecimiento del 5% respecto al año pasado. Las causas para este crecimiento son múltiples. Los CEO nos han manifestado que esperan que el Departamento TIC y el CIO que lo lidera, se comprometan intensamente con la transformación de negocio, aportando soluciones ante los problemas que la batalla competitiva supone para las compañías. Esto no significa que los CEO minusvaloren la importancia de una buena provisión TIC sino que, bien al contrario, dan por supuesto que esa provisión competente es una asignatura aprobada. Los Departamentos TIC no crecen Los CIO tienen mayoritariamente una posición conservadora en lo relativo a la contratación de profesionales, ya que un 55% prevén mantener el tamaño del Departamento. Por cuarto año consecutivo es un porcentaje muy minoritario el de las compañías que piensan hacer crecer el tamaño del Departamento TIC, y en 2012 ha aumentado el porcentaje de los que piensan reducir su dimensión, tanto en personal interno, como en personal subcontratado. La externalización y la lenta pero paulatina reducción del bodyshopping son fenómenos que impulsan en esta dirección. Sólo un 5% de las compañías están contratando nuevos profesionales frente al 23% del año pasado, mientras que un 17% están despidiendo o transfiriendo personal a sus proveedores. El 67

68 52% de las acciones realizadas son de de mantenimiento o reducción (sólo sustituyendo bajas críticas, no sustituyendo o despidiendo) ). Finalmente, el 43% están intentando mantener el número de profesionales sustituyendo sólo las bajas que se producen.. Gráfico 6.6 Evolución del número de profesionales en el Departamento TIC Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO Gráfico 6.7 Acciones de contratación de personal en Fuente Penteo : Entrevistas a 128 CIO La rotación de personal en los departamentos TIC ha caído enormemente con la crisis. Los profesionales tienen una menor movilidad voluntaria. En media el nivel de rotación es menor al 4%, con sólo 1 de cada 6 bajas provocadas por la voluntad de los propios trabajadores. La valoración de este nivel de rotación por parte de los CIO es mejor que en estudios anteriores. En 2011 un 51% consideraban que su nivel de rotación era adecuado mientras que ahora opina de ese modo un 64%. Estos, tienen de media un 3% de rotación anual, mientras que los que lo consideran alto están en el 13%, y por el contrario los que 68

69 lo consideran bajo un 23%. En el contexto actual, el nivel de rotación anual que se consideraría adecuado en el tipo de actividad del Departamento TIC es alrededor del 5%, aunque sabemos que es muy heterogéneo en función del rol y perfil del que se trate. Gráfico 6.8 Valoración del nivel de rotación Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO La bajada del nivel de rotación provocado por bajas voluntarias es consecuencia de la precariedad laboral en el mercado español y el conservadurismo que provoca. El mercado laboral TIC está prácticamente congelado en el territorio español, por los ajustes de personal de los proveedores TIC y la ausencia de vacantes en las empresas de la demanda, en la que la rotación es muy baja. Se da por tanto la paradoja de que las empresas manifiestan en nuestro estudio que tienen dificultades puntuales para conseguir contratar profesionales especializados, incluso en el contexto de desempleo creciente en el que nos encontramos. Gráfico 6.9 Distribución entre bajas por despido y voluntarias Fuente Penteo

70 Como comentamos las empresas siguen teniendo dificultades para contratar personal TIC. El 67% de las empresas no TIC que están reclutando profesionales encuentran dificultades puntuales o permanentes para encontrar nuevo personal que satisfaga sus necesidades. Los perfiles más demandados son los programadores especializados en el desarrollo de aplicaciones móviles y los consultores, con un perfil combinado de Negocio y TI, con capacidad para la transformación de procesos y con experiencia en gestión. También se observa, un año más, un aumento de la dificultad de encontrar profesionales capaces de mantener el legacy en las compañías. Gráfico 6.10 Tiene dificultades para contratar personal? Fuente Penteo 2012 Gráfico 6.11 Dificultad de contratación de profesionales, por perfil Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 70

71 Las empresas no apuestan por desarrollar a sus profesionales TIC Cuando la crisis llega, la formación es, paradójicamente, una de las primeras damnificadas. Las iniciativas de formación se paralizan, concentrándose en aquellas muy relacionadas con la actividad propia del negocio y menos en la formación en aspectos competenciales, de la que es más difícil predecir su retorno a corto plazo. En 2012 observamos que se acentúa la tendencia de años anteriores de reducir al mínimo las iniciativas de formación, para las que apenas se están liberando presupuestos. _Las empresas invierten poco en formación, y sólo en formación técnica: Los Directores de Sistemas entrevistados otorgan una gran importancia al desarrollo actitudinal y de comportamiento y competencias cognitivas, muy por encima de la adquisición de conocimientos técnicos. Sin embargo, la prioridad de la formación en habilidades sigue bajando: a los 6 puntos de descenso en la prioridad del año pasado se suman 4 puntos más en El 55% de las empresas ha realizado en los últimos dos años algún tipo de formación técnica, mientras que sólo el 25% ha invertido en formación de habilidades. La formación técnica ha caído 13 puntos porcentuales en el último año. _La satisfacción con la formación mejora. Al concentrar las iniciativas de formación en aquellas imprescindibles o con retornos inmediatos, el grado de satisfacción ante la formación experimenta una mejora significativa en 2012: 75% se declaran satisfechos con la formación técnica y un 30% con la formación de habilidades (7% en 2011). _Se paralizan las iniciativas de análisis y desarrollo de competencias. Cuando se contrata formación, situación que, como hemos visto, no se produce con la deseable frecuencia, rara vez la iniciativa proviene de un estudio exhaustivo y personalizado de las competencias de cada trabajador, sino que se realiza de manera horizontal y poco ligada a diagnósticos previos. Los Departamentos TIC se muestran escépticos ante el retorno de este tipo de iniciativas, produciéndose un cierto desencanto ante los resultados obtenidos por aquellos que han invertido en este ámbito. Este fenómeno, unido a lo exiguo de los presupuestos, está provocando que el porcentaje de compañías que se plantean este tipo de iniciativas sea bajísimo. 71

72 Sólo 3 de los 128 CIO entrevistados han llevado a cabo un proceso para definir explícitamente las competencias que deben tener sus profesionales en el último año; 10 manifiestan que disponen de planes de carrera para sus profesionales que están revisando o han revisado en 2012, mientras que 9 de cada 10 no piensan tomar ninguna iniciativa en este sentido en el corto y medio plazo. El 60% de las compañías que han invertido en formación de habilidades no han definido, según los datos, una estrategia de desarrollo integral. Este fenómeno abona el hecho de que las iniciativas de desarrollo de competencias, oportunistas y orientadas a mantener la motivación del equipo, no cumplan las expectativas, con lo que se alimenta la sensación de falta de retorno. Gráfico 6.12 Existen en su compañía planes de desarrollo profesional? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO Gráfico 6.13 Presencia de iniciativas de formación en los últimos 2 años Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 72

73 613. Los CIO en la empresa española 2012 Los CIO siguen perdiendo peso en la toma de decisiones. Por cuarto año consecutivo los CIO son más pesimistas que el año anterior respecto a su influencia en la compañía y su autonomía en la toma de decisiones. De hecho, los CIO son mucho más pesimistas que los máximos ejecutivos de las compañías en lo relativo a la evolución de su posicionamiento. Los CIO consideran que su posicionamiento se está deteriorando de manera apreciable dado que cada vez están más alejados de los órganos de dirección, dependen cada vez menos de la Dirección General y, especialmente, porque cada vez es más fiscalizada su actuación a la hora de tomar decisiones. Es cierto que los CIO tienen menos margen de maniobra en la adquisición de tecnología y en la aprobación de iniciativas de transformación, pero esto no es menos cierto en otras áreas funcionales. La crisis ha conllevado el endurecimiento del escrutinio que la máxima dirección tiene sobre los presupuestos de todas las áreas, y muy especialmente sobre los de las áreas de soporte, menos directamente vinculadas con la actividad productiva y comercial. Lo que los CIO ven como una pérdida de posicionamiento y de autonomía es, en un alto porcentaje de los casos, un cambio en el gobierno corporativo que lo hace más exigente y riguroso. La investigación muestra un deterioro significativo de la percepción que los propios CIO tienen sobre la evolución de su posicionamiento. En 2012 el 63% de los entrevistados manifiesta que está perdiendo protagonismo en sus compañías. Hace un año, este porcentaje ascendía a un 59%. Al tiempo, sólo un 2% de los CIO manifiesta estar mejorando en su posicionamiento. En paralelo, el 72% de los CEO entrevistados consideran que el CIO está manteniendo su influencia, y sólo un 20% cree que está perdiendo peso. Gráfico 6.14 Cómo cree que ha evolucionado su posicionamiento? CEO CIO Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 Máximos ejecutivos 73

74 Si es cierto, sin embargo, que los CIO están menos presentes en los órganos de dirección de las compañías. Año tras año es menor el porcentaje de CIO que pertenecen de manera permanente al Comité de Dirección. Lo que la investigación muestra en que existe un cierto tipo de compañías, y un cierto tipo de CIO (lo desarrollaremos más adelante), que cada vez están más presentes en los órganos ejecutivos; al tiempo, en la mayoría de las compañías la presencia del CIO en el Comité es decreciente, así como el peso del CIO en la estrategia corporativa, e incluso el perfil del profesional que detenta las responsabilidades de gestión en la compañía. Lo que también muestra la investigación es que las compañías que otorgan mayor importancia estratégica a las tecnologías gastan más en TI, en términos relativos, y se muestran más satisfechas. Para analizarlo hemos preguntado a máximos ejecutivos de empresas españolas sobre lo satisfechos que están con su gasto en TIC y hemos cruzado esas respuestas con la pertenencia del CIO al Comité de Dirección. De las respuestas obtenidas, observamos que existe una fuerte correlación entre la pertenencia al Comité de Dirección y la satisfacción con el nivel de gasto en TI de la compañía. Es 6 veces más probable que una compañía esté satisfecha con su gasto en TI si el CIO está en el Comité de Dirección que si no lo está. Las causas son prácticamente evidentes: el CIO está más cercano a los organismos de decisión cuando la compañía está más comprometida y persuadida de la importancia de las TIC, y por lo tanto ve con mejores ojos las inversiones en tecnología; por otra parte, cuando el CIO está en el Comité de Dirección está más presente en las decisiones estratégicas, y puede actuar proactivamente con mayor diligencia en la generación de iniciativas. Finalmente, y para cerrar el círculo, las compañías en las que el CIO está en el Comité de Dirección gastan en tecnología casi un 10% que aquellas en las que el máximo Directivo TIC no está en ese órgano de decisión. 74

75 Gráfico 6.15 Pertenencia al comité de dirección y satisfacción con el gasto en TI Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 Máximos ejecutivos La presencia del CIO en el Comité de Dirección está también correlada con el crecimiento de las compañías. El porcentaje de compañías que están creciendo es el doble entre las que el CIO está en los máximos órganos de decisión que en las que no. Dicho de otro modo, observamos que las compañías que otorgan mayor importancia a las tecnologías de la información son las que están liderando el incipiente camino hacia el crecimiento. Posición jerárquica Los datos muestran un cierto estancamiento de la caída del porcentaje de CIO que pertenecen a este órgano: aproximadamente un 18% de los CIO participan continuamente en el Comité de Dirección, igual que en Sin embargo, sí que se deteriora el porcentaje de los que no participan nunca en el comité de dirección, que aumenta 5 puntos porcentuales hasta llegar al 36%. Como el año pasado la investigación muestra que dicha reducción de la pertenencia al Comité no es coyuntural, sino que está correlacionada con la pérdida de peso de la función. Observamos que la salida del CIO del Comité de Dirección coincide normalmente con tres situaciones: a) la sustitución del CIO por otro con un perfil más técnico, b) el cambio de la dependencia jerárquica del Director TIC, que acarrea su salida del Comité; c) la aplicación de procesos de centralización regional, que hace al Director TIC depender de un responsable TIC regional, abandonando los órganos de decisión locales. 75

76 Gráfico 6.16 Pertenencia del CIO al Comité de Dirección Fuente Penteo : Entrevistas a 128 CIO Por primera vez desde que realizamos este informe, el Director TIC depende jerárquicamente de manera mayoritaria del Director de Medios o Servicios Generales: 41 de los 128 CIO entrevistados (un 32%) depende de este ejecutivo, por encima de finanzas (28%), y del Director General (25%). Aumentan levemente también los que dependen del Director TIC global (10%). Esta dependencia del Director TIC global se produce mucho más en las compañías de mayor dimensión, ya que se sitúan en este grupo las compañías en las que España es una subsidiaria de una multinacional. Gráfico 6.17 Dependencia jerárquica del CIO Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 76

77 La investigación muestra que se ha ralentizado un poco el cambio de la posición del CIO. Si el año pasado 1 de cada 3 compañías entrevistadas había cambiado la posición jerárquica del CIO en los últimos 3 años, el porcentaje se mantiene prácticamente constante en En este segmento de compañías, casi la mitad ha pasado a depender del Director de Medios o Servicios Generales. Gráfico 6.18 En los últimos 3 años ha cambiado la dependencia jerárquica del CIO? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO Gráfico 6.19 Si ha cambiado, hacia qué posición? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 77

78 El ámbito de responsabilidad del CIO Hemos preguntado a los CIO y a los CEO entrevistados por la importancia relativa de las que entendemos son las responsabilidades esenciales de un CIO en su tarea. Los resultados muestran un completo alineamiento en la responsabilidad que es considerada como de mayor importancia: Asegurar el correcto funcionamiento de los servicios TIC. Existe pues un consenso al considerar que lo primero y principal en la responsabilidad del CIO es la eficacia, es decir, que el sistema de información esté disponible y en perfecto funcionamiento en las ventanas acordadas. La credibilidad es la suma de la eficacia y la comunicación, y la investigación arroja bien a las claras que los CIO y sus jefes exigen un perfecto funcionamiento como primera providencia. Sin embargo, una vez superado este primer punto, observamos un cierto desalineamiento en dos direcciones: responsabilidades que el CIO está sobrevalorando respecto a la visión de la dirección, y responsabilidades que el CIO está infravalorando frente a la opinión de los CEO. En el primer caso, encontramos la tarea de Asegurar el cumplimiento de la realización de los proyectos y el Establecimiento de relaciones con las áreas funcionales, que son consideradas por los CIO como su segunda y tercera prioridad, respectivamente y que ocupan los lugares octavo y decimotercero en la mente de los CEO. Preguntados por la naturaleza de esta prioridad, los máximos ejecutivos manifiestan no tener un problema con el cumplimiento de los proyectos, habilidad que consideran amortizada, y no encuentran como un fin en sí mismo el establecimiento de relaciones con las áreas funcionales, que consideran beneficioso, pero secundario. Los CIO sin embargo, respiran por la herida, sobre todo en el segundo ámbito. Los Directores TIC encuentran dificultades de comprensión en su relación con sus homólogos de otras áreas funcionales, quebraderos de cabeza que se han convertido casi en endémicos. Los CIO consideran que para para tener éxito necesitan aliarse con sus compañeros de negocio, y sitúan en la cabeza de las prioridades esa tarea. En cuando a la capacidad de llevar adelante satisfactoriamente los proyectos, los CIO consideran, quizá erróneamente, que es el principal indicador de evaluación de su desempeño. Esta visión demuestra un entendimiento demasiado táctico de las prioridades de la función. 78

79 Existen tres responsabilidades cuya importancia, por el contrario, los CIO infravaloran, si tomamos como criterio la prioridad que les otorgan sus jefes: Gestionar la seguridad y proteger los activos de información (2 del CEO frente a 8 del CIO), Coliderar la transformación de procesos (4 frente a 9), y Gestionar a los Proveedores externos (6 frente a 12). La Gestión de la Seguridad es clave, y está perfectamente alineada con la primera prioridad del CEO. Forma parte inseparable de la eficacia operativa, y constituye una de las bases de la tarea, sobre la que construir. Los CIO sin embargo, no visualizan la importancia otorgada por los CEO a este elemento, dado sobre todo a la dificultad de justificación de las inversiones en este capítulo, a la que suelen enfrentarse. El coliderazgo de la transformación de los procesos es la más llamativa. Como vimos anteriormente, los CEO piden sobre todo a los CIO ayuda en la transformación de procesos y la búsqueda de eficiencias. Es importante reseñar que la responsabilidad evaluada no es estrictamente operativa sino que tiene un fuerte componente estratégico al tratarse de un coliderazgo de esa actividad. Los CIO la sitúan sólo en el 9 lugar situando por delante responsabilidades que los CEO consideran de menor peso. Tabla 6.2 Importancia de las responsabilidades del DTIC comparada entre el CEO y el CIO Responsabilidad CEO CIO C/P CIO L/P Situación Asegurar el correcto funcionamiento de los servicios ± Asegurar el cumplimiento de la realización de los proyectos SOBRE Establecer relaciones con las áreas funcionales SOBRE Facilitar acceso a la información ± Asesorar a DG y a las áreas funcionales sobre cómo las ± tecnologías pueden ayudar a su actividad Liderar la innovación tecnológica en la compañía ± Definir la arquitectura y estándares del S.I ± Gestionar la seguridad y proteger los activos de información BAJO Coliderar la transformación de procesos BAJO Mantener a la compañía al tanto de las tecnologías ± emergentes Asegurar compliance y aspectos regulatorios ± Gestionar a los Proveedores externos BAJO Contribuir a la estrategia de negocio ± Gestionar equipos globales y centros de competencia ± Fuente Penteo 79

80 Retribución La retribución media de los CIO en España se ha reducido muy levemente, y no sólo en el sector público. En la mayoría de los casos la reducción es provocada por la sustitución del CIO por un nuevo profesional con un perfil inferior, desde el punto de vista de su retribución. El descenso medio es moderado, del 3% respecto al 2010, pero reseñable. Gráfico 6.20 Retribución del CIO. Fuente Penteo 2012 Evolución profesional Los CIO saben que algo está cambiando, y ya son minoría los que piensan que su rol se va a mantener inalterado. Hemos preguntado a los 128 CIO entrevistados si preveían que su función en la compañía va a experiementar cambios en los próximos 3 años. Casi un 60% de los CIO entrevistados cree que cambiará de posición en los próximos 3 años, frente al 34% que lo pensaban en El porcentaje de los entrevistados que no tienen opinión al respecto es sólo del 13% mientras que en la anterior edición de la investigación, ese porcentaje era del 16%. Gráfico 6.21 Cree que cambiará de posición en los próximos 3 años? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 80

81 La rotación del puesto de CIO es prácticamente inexistente. No se generan proacticamente vacantes abiertas en el mercado para la posición de Director de Sistemas de Información. La práctica totalidad de las sustituciones de CIO se producen con personal interno del propio departamento. Esto motiva que los CIO, en un momento de transición del rol, como venimos comentando, se planteen cambios en su futuro cercano. De entre los 76 CIO que de los 128 entrevistados manifiestan que prevén un cambio a medio plazo, sólo un 9% consideran van a encontrar acomodo como CIO en otra compañía. Las opciones más seleccionadas, casi con el mismo porcentaje, son las de ocupar una función diferente en la misma compañía, o la de emprender una actividad profesional en una startup. La realidad es que el 30% de los CIO que abandonaron su puesto en 2011 y 2012 han emprendido negocios en solitario, bien sea como freelance o en una pequeña emprendeduría. Este elevado nivel de emprendimiento por parte de los CIO puede leerse como un encomiable espíritu o como el reconocimiento de la dificultad para encontrar acomodo en un mercado laboral en contracción. Gráfico 6.22 Naturaleza prevista del cambio Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 81

82 Formación La mayoría de los CIO entrevistados tienen una formación técnica. El 66% son ingenieros informáticos, de telecomunicaciones o industriales. Sin embargo, están accediendo cada vez más CIO a la función con formación no técnica: el 16% vienen, por ejemplo, de Administración y Dirección de Empresas. Los porcentajes son similares a los que encontrábamos en años anteriores. En la crisis, los CIO están emprendiendo acciones de formación de negocio, especialmente aquellos que tienen una formación técnica. Ascienden a un 34% los CIO que han cursado un postgrado de management, 5% más que en El 44% han realizado un master en administración de empresas, porcentaje similar al del año pasado. Gráfico 6.23 Formación básica de los CIO Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 82

83 Gráfico 6.24 Formación de postgrado de los CIO Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 83

84 62. La nueva organización TIC 621. El Departamento TIC será transformador Sorprende que los directivos empresariales esperen transformación de las TIC, pero que los objetivos a corto plazo sean los de la seguridad, la gestión y análisis de datos, la reducción de costes y el funcionamiento operativo. En esta situación un tanto esquizoide, es difícil predecir el futuro de la función IT en la empresa, la función de los CIO y su aportación de valor. El advenimiento de Cloud Computing como plataforma de servicios, la explosión de la movilidad, la aparición de múltiples fuentes de datos y la mayor autonomía en usuarios y clientes parece que precisa directivos expertos en la combinación de una arquitectura organizativa, tecnológica e informacional. Asimismo, parece apropiado pensar en habilidades diplomáticas para resolver los conflictos naturales que proceden de la crisis económica, de la innovación disruptiva producida por Internet (una de sus causas) y la forma de generar nuevas oportunidades. El Departamento TIC y el CIO que lo lidera deben entender cuál es su aportación de valor a corto plazo y a largo plazo. Este rol precisa que los CIO tengan un papel destacable en la definición y ejecución de la estrategia, pero a la vez gestionando adecuadamente el corto plazo, en una crisis este aspecto es esencial. Existe una gran oportunidad para un nuevo tipo de CIO, el CIO 2.0, que utilice su conocimiento tecnológico y su capacidad de ejecución para liderar la incorporación transformadora de las tecnologías en la empresa. Este CIO ambidiestro, que sea capaz de conectar lenguaje del negocio y tecnología, está llamado a responsabilidades de mayor relieve que la mera gestión de las infraestructuras tecnológicas en la compañía. Los Departamentos TIC deben cambiar porque las empresas están cambiando. En el contexto actual, en el que los mercados mutan, en el que el consumo se contrae, es necesario buscar oportunidades de nuevo negocio en territorios (geográficos o no) anteriormente inexplorados. Este tránsito requiere en la mayoría de los casos, de un soporte tecnológico inmediato que lo haga posible y rentable. Incluso en el mayor contexto posible de reducción de costes, las empresas no pueden permitirse la no innovación. 84

85 El primer efecto de la crisis en el período entre el 2009 y el 2011 ha sido la paralización de proyectos e iniciativas. Con las empresas resignadas a que el PIB español no crezca de manera relevante en los próximos dos años, la no innovación no es una opción. Las organizaciones necesitan crearse ellas mismas crecimiento y conseguir la máxima rentabilidad donde antes no existía. Este impulso transformador requiere de directivos que lo lideren. Las empresas necesitan usar las TIC de manera innovadora para crecer Cinco factores para la transformación de los Departamentos TIC Hemos identificado cinco factores principales que van a impulsar a las empresas a transformar sus organizaciones TIC. Pasemos a enumerarlos: Factor #1: La comoditización de las TIC Un bien se considera una commodity cuando es barato, fácilmente accesible y remplazable por otro. Los bienes comoditizados sólo pueden distinguirse por su precio, y es en términos de esa variable por la que se valoran. Las TIC todavía no son intercambiables, fácilmente accesibles y baratas, pero el camino para que esto suceda se ha acortado. Una buena parte de los elementos TIC para cuya adquisición se requerían un Directivo especialista, son ahora comprados con criterios exclusivamente relacionados con el precio. En esta categoría se sitúan ya los equipos de escritorio y los terminales móviles. A medida que el mercado vaya madurando serán más y más los bienes TIC que caigan en este grupo de commodities Factor #2: La llegada de los Directivos Digitales y el fin del monopolio TIC Hasta hace poco el Departamento TIC reclamaba para sí el monopolio de la incorporación de las tecnologías de la información en la empresa. La existencia de este monopolio estaba justificada en la protección de los activos de información de la compañía y en el desconocimiento que la mayoría de los directivos tenía de las TIC. Las áreas funcionales delegaban en el CIO la potestad de incorporar y gestionar el mantenimiento de las TIC en la organización y aceptaban el criterio del CIO como conocedor máximo de cómo las TIC podían aportar valor sin destruirlo. Este tiempo está próximo a su fin. Muchos de los empleados en nuestras empresas tienen equipos y capacidades de comunicación más 85

86 potentes en su casa que en el trabajo. Antes los empleados iban a la empresa a utilizar tecnología de la que no podían disponer en casa; ahora se ven frustrados en el trabajo porque los equipos de los que disponen son menos flexibles, potentes, o adaptados a sus necesidades, que los que habitualmente utilizan en sus domicilios. Los Directivos actuales tienen un mayor conocimiento de las TIC porque las utilizan en su vida diaria, y tienen un más fácil acceso a la adquisición de las mismas porque existe una oferta consolidada de bienes y servicios TIC a la que pueden solicitar directamente que les provea de las tecnologías que necesitan. En las empresas actuales, muchos directivos disponen de acceso a información sobre el extenso panorama de soluciones disponibles para cubrir sus necesidades de negocio y no conocen la importancia de la arquitectura corporativa de sistemas. Esta democratización de las TIC en las compañías tiene tremendas repercusiones en la manera en que las compañías van a organizar la provisión de las tecnologías. Las áreas de negocio quieren decidir en las compras de TI. Y lo más importante, la máxima dirección observa este fenómeno con comprensión. 2 de cada 3 CEO entrevistados en nuestra investigación consideran normal, o aceptable, que las áreas funcionales adquieran directamente tecnologías de la información. El 90 % creen que las áreas deben participar más o menos intensamente en la adquisición, y un 23% cree que el CIO no debe participar en todas las decisiones. En el medio plazo, aparecerá en las organizaciones un nuevo tipo de directivo, los que llamamos DI-DIs (los Directivos Digitales), nativos digitales que habrán crecido en plena explosión de incorporación de la tecnología, y la integrarán en su actividad diaria como algo natural y omnipresente. Estos DiDis traerán a la empresa su manera de utilizar la tecnología. Factor #3: El imperativo del crecimiento, incluso en crisis Los CIO han venido siendo tradicionalmente los campeones de la optimización, de la eficiencia, de conseguir los resultados con el mínimo coste posible. Sin embargo, las empresas no pueden ser sostenibles a largo plazo sin crecer. No es una estrategia sostenible limitarse a reducir continuamente los costes. La riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización. El papel del CIO en la obtención de eficiencias es extraordinariamente relevante, pero las empresas necesitan también, y paralelamente, emprender iniciativas que les abran nuevos segmentos de mercado, nuevos canales de comercialización, nuevos productos y servicios. 86

87 En la crisis, muchas empresas han transmitido a sus CIO la necesidad de centrarse en lo imprescindible, el estricto funcionamiento, cancelando o aplazando las iniciativas de innovación. Esta situación, sin embargo, la no-innovación, no va a ser aceptada a la larga por la dirección de las compañías, pues limita y coarta el crecimiento. Las empresas esperarán, incluso habiendo declarado explícitamente lo contrario, que sus ejecutivos de tecnologías apoyen y colideren iniciativas de crecimiento. Para que esto sea posible, la relación entre TI y las áreas funcionales y entre TI y la máxima dirección debe cambiar. Factor #4: La empresa social Cada vez más las empresas se estructuran en conversaciones. La organización jerárquica tradicional de las empresas fue creada en tiempos de la revolución industrial para asegurar el control. La información fluía verticalmente, por caminos muy trazados que era imposible o casi imposible subvertir. La revolución social, incluso si aceptamos que todavía no ha sido adoptada mayoritariamente en las empresas, dinamita estas fronteras. En una empresa 2.0 la información fluye y se genera oblicuamente y en todas las direcciones. Los empleados pueden recibir información que antes les estaba vedada y participan en conversaciones que generan conocimiento. Esta situación plantea a las organizaciones retos extraordinariamente importantes que todavía no hemos empezado a querer resolver, y a los Directivos de Sistemas de información les sitúa frente a la discontinuidad de la dificultad de gestión de estos sistemas. Factor #5: La industrialización de las TIC La externalización, el cloud computing y la consumerización son consecuencia, y a la vez retroalimentan la industrialización de las tecnologías de la información. Las TIC son una industria recién nacida, con menos de medio siglo de historia, y, por tanto, sus procesos de producción todavía no están definitivamente establecidos. Sin embargo, los nuevos modelos de provisión, parten y sólo son posibles si exite una cierta industrialización. Como sucedió en la revlución industrial, la industrialización provocará un aumento extraordinario de la productividad y una drástica reducción de los costes de adopción, pero al tiempo dinamitará los modos y usos de gestión de las tecnologías que hemos venido presenciando en los últimos decenios. Las tecnologías se producirán de manera más eficiente, pero los ejércitos de profesionales que en las empresas finales y en los 87

88 proveedores de servicios se han encargado de la generación y gestión TIC van a transformarse completamente El Departamento TIC 2.0 Las organizaciones TIC del futuro cercano serán diferentes de las actuales. Nuestra investigación de los últimos años muestra indicios claros de que las organizaciones TIC van a polarizarse, y a menudo desgajarse, en dos grandes núcleos: Uno centrado en la provisión y gestión de la tecnología, y un segundo cuya misión es la de transformar los modelos de negocio y aportar nuevas vías de obtención de ingresos y reducción de costes de la empresa con el uso de las tecnologías. Además, nuestra observación indica que esta situación ya está produciéndose y de que los máximos ejecutivos de las empresas lo tienen, implícita o explícitamente, en sus agendas. Hemos entrevistado a 56 máximos ejecutivos de empresas españolas, con el objetivo de entender en qué medida las TIC están ayudando a sus compañías a retornar a la senda del crecimiento, y su visión respecto al papel que tiene que jugar el Departamento de TI dentro de la organización. El resultado de estas entrevistas es claro: las empresas españolas no están extrayendo de las TIC todas las ventajas y beneficios que podrían obtener. El grado de digitalización de la empresa española, especialmente la pequeña y mediana empresa es todavía bajo y el conocimiento de los máximos ejecutivos de los beneficios inherentes al uso intensivo de las tecnologías de la información es muy mejorable. Salvo en sectores determinados en los que la información es el principal elemento competitivo, los máximos ejecutivos no tienen una visión clara de cómo las TIC pueden ayudarles a ser más competitivos, y las gestionan con criterios poco estratégicos. Las TIC son en estas compañías un elemento importante, pero no estratégico, y los CEO desean más evitarse problemas con su uso que obtener beneficios tangibles de negocio. Existe una clara polarización entre las compañías que consideran las TIC un activo estratégico (que en nuestro modelo denominamos stratic) de las que las consideran un elemento secundario (a las que referenciamos con el apelativo tactic). Las compañías que más y mejor están invirtiendo en tecnologías de la información incorporan a los Directivos TIC en los órganos de decisión y de planificación estratégica, para así incorporar las TIC de manera temprana a las discusiones y en las decisiones de 88

89 inversión en todos los ámbitos. Un denominador común a estas empresas es que la práctica totalidad de ellas las utilizan para ganar en potencia y en alcance. Ganar en potencia significa aumentar la capacidad de la compañía para explotar con la máxima intensidad las oportunidades de negocio emergentes y extraer el máximo valor de sus recursos humanos y materiales. En este ámbito se situarían todas las iniciativas tecnológicas dedicadas a mejorar la visibilidad que la compañía tiene sobre el comportamiento del negocio, y la incorporacoión de tecnologías de la información para el aumenmto de la productividad. Ganar en alcance quiere decir llegar a nuevos segmentos, mercados, clientes, socios, a los que sin tecnologías de la información sería imposible llegar, o no sería rentable acceder. En este territorio se encontrarían las iniciativas destinadas a conocer más y mejor a los clientes, el apoyo a la multicanalidad o la integración de las cadenas de valor. La utilización de las tecnologías para hacer posibles cosas que sin ellas serían sólo ciencia ficción. No estamos hablando de grandes avances, con tecnologías muy complejas, sino de un uso de las tecnologías orientado en aumentar el ingreso. Es interesante comprobar como algunas empresas han empleado las tecnologías de la información directamente como una fuente de ingreso. Compañías que han desarrollado aplicaciones de la tecnología muy específicas de su sector de actividad y que se han convertido en proveedores de servicios TIC una vez integrada esa mejora en sus procesos productivos, diluyendo la ventaja competitiva que la tecnología proporciona pero consiguiendo ingresos que compensan esa pérdida. Gráfico 6.25 Valor estratégico de las TIC 89

90 Cómo se van a organizar las TIC en la empresa Penteo observa desde hace años la evolución organizativa de los Departamentos TIC en las empresas. Durante la década pasada fue tendencia que la función de organización recayese en el Departamento, constituyendo el DOSI (Departamento de Organización y Sistemas de Información). Como hemos comentado, en los últimos años ese fenómeno ha perdido fuerza y, o bien la función de organización ha desaparecido de manera explícita, o ha recaído en otra área funcional. Los CEO entrevistados no tienen en sus agendas incorporar la responsabilidad de organización entre las de sus CIO. Lo mismo, en mayor medida, sucede con la función de Dirección de innovación. Al analizar con ellos la naturaleza de las responsabilidades que recaen, o podrían recaer en el Departamento TIC, sólo un 9% cree que es seguro que esa función va a ser responsabilidad del Departamento de Sistemas de Información en un calendario de 5 años, mientras que el 14% cree que es probable, y un 27% cree que es posible. Si hablamos de innovación, sólo un 5% considera que la innovación estará en el Departamento TIC y un 9% cree que es probable. Sin embargo, un muy importante 61% manifiesta pensar que es posible. Luego la oportunidad existe, y está abierta, porque los máximos ejecutivos son conscientes de que el Departamento TIC, por su posición transversal, conocimiento de la tecnología, y visión privilegiada de los procesos, es un candidato claro a asumir esas responsabilidades. Gráfico 6.26 Asumirá el Departamento TIC la siguiente función en los próximos 5 años? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos 90

91 El Departamento de Innovación, Transformación y Sistemas El año pasado presentamos nuestro modelo alternativo al DOSI, lo que denominamos el DITSI, el Departamento de Innovación, Transformación y Sistemas de Información. Este Departamento tiene tres áreas (además de la propia de Dirección, estrategia y Gobierno): Tecnología (encargada de la provisión tecnológica), Transformación Innovación Figura 6.27 El Departamento de Innovación, Transformación y Sistemas Explorando un poco más el modelo organizativo resultante, preguntamos a los máximos ejecutivos sobre cómo van a organizarse las Tecnologías en sus compañías. El resultado es claro: los máximos ejecutivos creen que en los próximos 5 años van a producirse cambios organizativos en esta área. El cambio más probable, según los encuestados, es separar las áreas de transformación e innovación de la provisión tecnológica, y colocar estas dos funciones en una Dirección diferente a la de sistemas. Concretamente 1 de cada 2 CEO entrevistados creen que se va a producir la separación entre innovación y transformación y tecnología. El área de innovación y transformación tendrá un peso extraordinariamente significativo en la empresa, y existe una gran oportunidad para el CIO de asumir esas funciones. Sin embargo, la misma encuesta muestra que actualmente son minoría las compañías que creen que esas importantes funciones recaerán en el actual CIO. Los CIO deben aprovechar la oportunidad e ir desplazando su foco hacia la transformación, alejándose de la mera provisión tecnológica. Sólo el 9% de los máximos ejecutivos entrevistados negaron tal posibilidad, mientras que un sorprendente 23% manifestó su intención de emprender esa transformación de inmediato. La misma pregunta fue formulada a los Directivos TIC, que empiezan a ser conscientes de la inminencia de la transformación: sólo un 29% cree que el cambio no va a producirse en los próximos 5 años. 91

92 Gráfico 6.28 Se desgajará su Departamento TIC en tecnología y transformación? CIO CIO Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 máximos ejecutivos Gráfico 6.29 Cómo cree que se organizará la función TIC de la compañía en 3 años? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 máximos ejecutivos Nuestra visión, a partir de nuestra investigación en los Departamentos TIC es que este cambio estructural va a acabar produciéndose. Esta transformación va a consistir en la polarización, es decir, la separación organizativa en áreas diferenciadas, de las actividades de Transformación (y quizá Innovación) y la de Provisión y Gestión Tecnológica. La velocidad y naturaleza de esta transformación inexorable, dependerá de las Visiones de Negocio (BV) y del mercado en el que opera la compañía (BE), así como del perfil y el rol del Departamento TIC actual. Analicémoslo con más detalle: desde hace unos años observamos que los Departamentos de Sistemas de Información, o de Organización y Sistemas de Información (DOSI), están experimentando una evolución, implícita o explícita, hacia una nueva definición, la de Departamentos de Innovación, Transformación y Sistemas de Información (DITSI), el Departamento TIC

93 Este Departamento tiene entre sus responsabilidades la provisión y gestión de las Tecnologías de la Información, la transformación y mejora de los procesos de negocio utilizando TIC, y la innovación de negocio basada en tecnologías de la información. La función de innovación no tiene porque ser excluyente con otras áreas de innovación en la compañía, pero nuestra visión es que, cada vez más, las empresas necesitan que los Departamentos TIC dediquen recursos y esfuerzos a la obtención de ventajas competitivas o mejora de los ingresos con el concurso de TI. Dado que la mayoría de las innovaciones de negocio necesitan o se benefician de la incorporación de Tecnologías de la Información que las posibiliten o den soporte, el Departamento de TI se presenta como un buen candidato para coliderar la actividad innovadora. La función de Transformación es complementaria y una evolución a la función de Organización. Da nombre a las actividades de reorganización y redefinición de procesos, y el diseño y definición de soluciones TIC que les den soporte. La actividad de transformación incluye la consultoría interna de TI para dar apoyo y facilitar la mejora del trabajo de las áreas funcionales con el apoyo del uso de Tecnologías de la Información. En grandes trazos, podemos considerar que este nuevo Departamento TIC tiene cuatro grandes áreas de actuación: La de Dirección (que incluye las actividades relacionadas con la Estrategia, Gobierno, Gestión unificada de proyectos y otras actividades de staff), la de Transformación, la de Innovación, y la de provisión tecnológica Nuestra investigación, como ya hemos comentado, nos lleva a creer que las organizaciones TIC van a polarizarse en dos grandes núcleos de actividad: _Business Transformation: Esta área, que podríamos llamar de Organización y Transformación, incluye las actividades estratégicas de TI (la definición de la arquitectura TIC y de la estrategia de Sistemas de información), y las de transformación de negocio (Transformación de procesos e Innovación basada en TIC). Su foco es la de encontrar mejoras para el negocio que se plasmen en más ingresos, nuevos mercados, y optimización de los procesos, manteniendo políticas de gobierno y decisión coherentes con los objetivos corporativos. Esta área es la garante de que las decisiones de TIC se toman de manera transparente, coordinada con los esfuerzos corporativos, manteniendo y protegiendo las inversiones y maximizando las sinergias geográficas y entre áreas de negocio. El perfil de los 93

94 profesionales de esta área es mixto: fuerte criterio de negocio, gran conocimiento tecnológico (de alto nivel), capacidades de relación y espíritu innovador. _Technology sourcing: El segundo polo de actividad es la provisión de tecnología. Esta área aúna las actividades de gestión y control de la provisión tecnológica, con la prestación TIC en sí misma. Sus responsabilidades es asegurar el correcto funcionamiento de las infraestructuras TIC, hardware o software, el mantenimiento correctivo y el soporte a los usuarios, y el control y gestión de la provisión del servicio por parte de proveedores externos. El perfil de los profesionales es tecnológico o de gestión y su foco es la eficacia y eficiencia, promoviendo la estandarización de los procesos de provisión y prestación. Figura 6.30 La polarización de actividad del DTIC 2.0 Fuente Penteo Los nuevos modelos de organización del Departamento TIC 2.0 En los últimos años estamos observando ya importantes cambios en la organización de los Departamentos TIC, apareciendo nuevos modos de organizar las TI en las compañías. El cambio está produciéndose fundamentalmente en dos direcciones: a) En algunas compañías el Departamento TI se centra en la provisión tecnológica, bien sea porque sus funciones dentro de la organización se limitan a este ámbito, o porque se extraiga fuera de la compañía, a través de un proceso de spinoff o externalización; b) en algunas organizaciones el DTIC se incardina en el negocio, bien a través del aumento de sus funciones añadiendo algunas propias de la transformación del negocio, bien porque la responsabilidad TI se diluya en las áreas funcionales, bien porque el DTIC se 94

95 incorpore a un Departamento liderado por un CIO+, es decir, un ejecutivo de negocio que asume la responsabilidad TI. Con este análisis distinguimos 5 posibles evoluciones de la organización TIC: Figura 6.31 Los nuevos modelos organizativos del DTIC 2.0 Fuente Penteo Modelos con desplazamiento hacia la tecnología _utility: En las compañías con una Business Vision tactic, y con CIO y DTIC 1.0, la función de Transformación dejará de formar parte del Departamento TIC, pasando a ser asumida por un área separada, o conformando un nuevo Departamento de Organización y Transformación. El papel del Departamento TIC resultante será de provisión (Factory o Supplier), el CIO pasará a ser un CTO, quedando usualmente fuera de los principales ámbitos de decisión, como el Comité de Dirección, con dependencia jerárquica usualmente de Dirección Financiera o de Servicios Corporativos. 95

96 Figura 6.32 El DTIC Utility Fuente Penteo _Supplier: En ciertas compañías, bien porque se considera que las TIC desarrolladas internamente proporcionan una oportunidad de negocio al ser comercializados a otras compañías, bien porque no se desee disponer de equipos internos para tu gestión, se opta por extraer su gestión a un proveedor externo. Ese proveedor puede ser una compañía de servicios TIC del mercado, a la que se externaliza, un spinoff del departamento interno, o una fórmula mixta en la que un proveedor de servicios se asocia con la compañía para crear una empresa coparticipada. Es clave para el éxito de este modelo el mantenimiento de una estructura mínima de relación con el outsourcer dentro de la compañía Modelos con Desplazamiento hacia el negocio: _DTIC 2.0: Las compañías en las que las TIC están más cercanas al valor de negocio, y con un CIO 2.0, el Departamento TIC impulsará su actuación tanto en la provisión como en la transformación con un CIO con dos roles CTO : Chief Technology Officer 6 y Chief Transformation Officer. En estas compañías el CIO estará en los máximos niveles de decisión y dependerá del máximo ejecutivo en su ámbito geográfico o de responsabilidad 6 CTO (Chief Technology Officer) es el nombre anglosajón del puesto de director de tecnología. El acrónimo no suele designar a la función de transformación, como proponemos en este informe 96

97 Figura 6.33 El DTIC 2.0 Fuente Penteo _CIO +: En compañías en las que el papel de las TIC no es considerado tan relevante, un ejecutivo de negocio asume la responsabilidad TIC (Dirección de Medios, Servicios, Operaciones, con menor frecuencia Finanzas). El área de TI se verá reducida a un Departamento tecnológico, pero se integrará en un Departamento mayor, a cargo de un CIO +, del que también formarán parte otras áreas de servicio, como Facility Management u otros elementos de la Dirección de medios. En estas situaciones el área de transformación puede o no existir explícitamente dentro del Departamento de Servicios. En estas compañías el CIO estará en los máximos niveles de decisión y dependerá del máximo ejecutivo en su ámbito geográfico o de responsabilidad. Analizaremos la figura del CIO + más adelante. _busit: En algunas compañías, en las que la visión del negocio es subordinar absolutamente la función TIC a las necesidades del negocio, permitiendo que sean las áreas funcionales las que tomen decisiones de adquisición. Este modelo en el que TI está disperso en el negocio somete a la compañía a grandes riesgos de creación de silos y de aumento desaforado de la complejidad y, por tanto, del coste. Son pocas las compañías que reconocen haber optado por este modelo, pero son muchas las que de una u otra manera lo están aplicando en la práctica. A medida que las TIC ban democratizándose, y con el auge del Cloud Computing, serán más las organizaciones que no vean con malos ojos permitir a las áreas funciones que contraten externamente tecnologías que den soporte a sus necesidades de negocio, sin pasar por la mediación del CIO. 97

98 63. El CIO en la empresa española, 2012 Creemos firmemente que nos encontramos en un punto de inflexión, en el que los CIO van a tener que reinventar su manera de gestionar, su rol en la empresa y sus imperativos de actuación. En este apartado del informe vamos a recordar los conceptos subyacentes al rol que hemos denominado CIO 2.0, que ya presentamos en el informe del año pasado, y vamos a explorar en profundidad este nuevo rol, y los ámbitos de actuación de los nuevos Directivos TIC en las empresas y administraciones públicas. Ser CIO nunca ha sido tan difícil: se le solicita visión estratégica y de negocio, pero no siempre se confía en él o ella para situarle en los órganos en los que tendría la necesaria visibilidad de los imperativos estratégicos; se le demanda que abandone su perfil tecnológico, pero se le supone un conocimiento y capacidad técnica irreprochables; se le anima a promover iniciativas de innovación y transformación, pero se le conmina a adoptar un papel subalterno, habilitador del auténtico liderazgo; se le exige agilidad y flexibilidad pero se le solicitan reducciones de recursos y presupuestos sostenidas y crecientes. Nuestra investigación muestra que los CIO tienen serias dificultades para entender lo que se espera de ellos y que suelen modificar su rol y estrategia de manera reactiva, llegando siempre un poco tarde a satisfacer las expectativas del negocio, con la consiguiente frustración mutua, de ellos, y del negocio. La compleja tarea del CIO La dificultad de la función proviene también de su naturaleza poliédrica. Dicha función se desarrolla en múltiples facetas de responsabilidad dimensiones difíciles de conciliar. Como mínimo, la función del CIO integra 7 roles bien diferenciados: _Gestor de la provisión tecnológica. En esta función se enmarcan las responsabilidades más clásicas de un CIO, como la provisión de infraestructuras TIC, el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, el soporte a usuarios, y algunas nuevas derivadas de la incorporación de la externalización, como la gestión de proveedores. Así mismo, incluimos en este rol todas las tareas asociadas a la adecuada gestión y gobierno de las TIC en la organización. 98

99 _Consultor en el uso de la tecnología para el soporte a los procesos internos y externos. Los CIO son los mejor situados para ayudar al resto de las áreas funcionales a encontrar nuevas soluciones tecnológicas para dar soporte a los procesos del negocio. Esta tarea requiere al CIO asociarse con sus colegas ejecutivos de la compañía y conocer de primera mano sus necesidades, objetivos y la naturaleza profunda de esos procesos. _Director de Recursos humanos. Aunque coincidimos con la máxima de que todo Directivo es el responsable de la gestión de su personal, esta tarea es especialmente significativa en el caso de los Departamentos TIC. La función TIC está en evolución, los tecnólogos no son un perfil sencillo de gestionar, y existen (sobre todo en los últimos años) importantes carencias en el mercado de profesionales capacitados. La gestión de la actualización tecnológica de los profesionales, la gestión de la sucesión y el reemplazo, y el diseño de planes de carrera a los profesionales TIC son retos de gran complejidad que el Director TIC debe ser capaz de abordar y resolver. _Director de compras TIC. Si bien la tendencia en el mercado, especialmente en las grandes organizaciones, es la de incorporar la compra de bienes y servicios tecnológicos a los procesos de aprovisionamiento estándares (sobre todo en los bienes TIC que van comoditizándose), la compra de bienes TIC, especialmente la de servicios, es demasiado compleja y diferenciada como para dejarla en manos del Departamento de compras de la compañía. Sin embargo, comprar no es sencillo. Nuestra investigación muestra que sólo el 17% de las compañías entrevistadas disponían de un proceso estandarizado para la adquisición de bienes TIC, que incluyese las mejores prácticas tales como la utilización de RFI y RFP, o la evaluación mediante matrices con criterios objetivos. _Responsable de Seguridad TIC. Si bien la seguridad es un concepto muy amplio, en absoluto restringido a las Tecnologías de la Información, el CIO es el garante de la seguridad de los activos de información, tanto desde el punto de vista lógico, como físico. Al mantenimiento de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los citados activos puede añadirse la provisión de soluciones tecnológicas para garantizar la seguridad en otros ámbitos no TIC. 99

100 _Arquitecto de los Sistemas de Información Corporativos. En el actual escenario de democratización (siquiera aparente) en el conocimiento de las tecnologías de la información, abonado por la presión del mercado, cada vez son más los directivos de negocio que se plantean por sí solos la adquisición de soluciones TIC para resolver sus problemáticas o acometer nuevas iniciativas. Estas actuaciones parciales, vengan impulsadas por la falta de orientación a cliente de la Organización TIC, o por el mero impulso, acarrean complejidad, ineficiencias, dificultan disponer de una visión única de la compañía, y a la postre aumentan los costes. El CIO tiene como una de las más importantes e incomprendidas misiones, la definición y mantenimiento de la Arquitectura del Sistema de Información Corporativo, por lo que cualquier inversión en Sistemas debería ser validada, cuando no liderada, por el Departamento TIC. Las capacidades necesarias para cada una de estas funciones no son coincidentes, por lo que el CIO debe aunar en su persona un conjunto de competencias que lo convierten en una de las posiciones directivas más difícil de cubrir con éxito. Seguramente esta realidad está en la base de la continua revisión del rol del CIO y su adecuación con las necesidades de las compañías El nuevo CIO: el CIO 2.0 Penteo define el CIO 2.0 como un CIO que, además de las responsabilidades clásicas de la función, busca crear nuevas vías de ingreso para la compañía, transformando el negocio mediante la innovación cocreativa con otras áreas, utilizando la influencia. Para entender hasta qué punto un CIO ha pasado de su estado de CIO 1.0 al 2.0, hemos estudiado cuales son los elementos que caracterizan la actividad de un Director TIC desde el punto de vista de su superior directo y de los máximos ejecutivos de las compañías, para entender las dimensiones bajo las que debe evaluarse su actuación, los atributos que permiten caracterizarle en cada una de esas dimensiones y la correlación existente entre su perfil y el resultado de su gestión y el de las compañías en las que se integran. 100

101 Nuestra observación nos conduce a identificar 3 dimensiones principales, bajo las que los CIO deberían autoevaluarse y que permiten reflexionar sobre el rol que el Director de sistemas puede asumir: _Creación de valor. En esta dimensión analizamos cómo el CIO actúa para crear valor en la compañía, cuál es su estrategia para aportar valor y devolver (retornar) los esfuerzos e inversiones que la compañía hace en TIC. Así, un Director de Sistemas puede poner sus esfuerzos en el cliente, en la generación de nuevos ingresos, es decir, en la creación de valor desde una perspectiva externa, de ingreso. Por otra parte, puede enfocarse en la reducción de costes y actuar de manera constante y decidida para reducir los costes de TI y los costes del backoffice de la compañía mediante la incorporación de la tecnología a los procesos de negocio. El CIO se situará en su vocación y perfil en algún punto entre ambos extremos, en función de hasta qué punto incorpora en su estrategia y objetivos las características de ambos perfiles. _Transformación del negocio. En esta dimensión analizamos el perfil del CIO en lo relativo a su posición frente a la transformación de los procesos y productos y servicios de la compañía. En tal sentido, pueden orientarse a actuar como generadores de iniciativas, es decir, ser fuentes de innovación, o centrarse en habilitar a la compañía para que sean otras áreas y ejecutivos los que transformen el negocio con el apoyo del Director de Sistemas. En este posicionamiento, el Director TIC se centra en entender las necesidades de negocio de las áreas funcionales, y proveer de infraestructuras y sistemas ágiles y flexibles que no sean freno a la evolución, sino todo lo contrario. Como en el caso anterior, la posición del CIO que cumpla ambos perfiles de transformación del negocio, supondría un posicionamiento óptimo, en la que se balancearía la generación de iniciativas innovadoras con la habilitación del negocio para recoger las iniciativas del resto de áreas. _Influencia en la organización. Finalmente, esta dimensión valora la intensidad en la que el CIO influye y lidera la organización teniendo un impacto real tanto en los Ejecutivos de negocio como en su propio equipo. Así, el Director TIC puede ser especialmente eficaz en el liderazgo e inspiración de su equipo TIC, aprovechando y potenciando el talento de su equipo. Además, el Director de Sistemas puede ser o no ser efectivo en la comunicación y asociación con sus colegas en el equipo de 101

102 Dirección, estableciendo relaciones significativas basadas en el entendimiento de las necesidades e intereses de los otros directivos. Los cuatro perfiles del CIO 2.0 Si situamos estas tres dimensiones en ejes, donde el eje de abscisas es la Estrategia de Transformación, el eje de ordenadas es la Estrategia de Creación de valor, y la dimensión del círculo que representa al CIO es proporcional a la intensidad de su influencia, encontraremos cuatro cuadrantes para describir los cuatro perfiles prototípicos del CIO 2.0: _Visionario. Este CIO prototípico dedica sus esfuerzos de manera intensa en la generación de nuevos ingresos utilizando la tecnología, es decir, su actuación está sobretodo centrada en el cliente y menos en el backoffice. Sus iniciativas y proyectos típicos son la creación de nuevos canales comerciales online, la exploración de nuevas maneras de prestar servicio usando la tecnología para entrar en nuevos segmentos, el análisis y explotación de la información de cliente para profiling y creación de oportunidades. Le diferencia del partner su actuación proactiva generando iniciativas tomando la iniciativa. En los Departamentos TIC con un CIO de este perfil suelen encontrarse áreas potentes de innovación y transformación. _Partner. Este segundo perfil extremo es similar al Visionario en lo relativo a su orientación a los clientes y a la potenciación de los diversos canales de crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el partner toma menos la iniciativa y se encarga fundamentalmente de proporcionar a las áreas de negocio el soporte necesario para hacer posibles sus iniciativas. Este tipo de CIO suele tener como proyectos prioritarios todos aquellos que maximicen la agilidad de las infraestructuras y los sistemas para posibilitar el crecimiento, o para aumentar la flexibilidad de la empresa ante la incorporación de nuevos productos o nuevos mercados. _Facilitador. Este tercer prototipo de CIO comparte con el partner su pragmatismo y orientación a la resolución de los problemas inherentes al negocio como estrategia de transformación, sin que sea su foco la innovación. Sin embargo, el facilitador está centrado más en la mejora del backoffice como estrategia de aportación de valor. En este perfil encontramos Directores TIC con proyectos centrados en la mejora de los 102

103 procesos internos para incrementar la eficacia y la eficiencia, pero respondiendo a iniciativas de transformación que son emprendidas por las áreas funcionales. _Optimizador. Finalmente, este perfil integra a aquellos CIO que tienen una estrategia de transformación basada en la innovación, pero que centran su aportación de valor en la reducción de costes y en la obtención de mejoras en la eficiencia. Estos Directores de sistemas suelen asumir la función de organización y son los campeones corporativos en la búsqueda de sinergias y eficiencias en los procesos que puedan reducir los costes operativos y aumentar los márgenes. Suelen provenir de operaciones, y tienen este ámbito como uno de sus posibles caminos de evolución en la organización. Figura 6.34 Los 4 perfiles de CIO 2.0 Fuente Penteo 103

104 632. Los 6 modos del CIO 2.0 Hemos analizado con detalle cuales son las dimensiones de actividad de este nuevo modelo de CIO y hemos identificados 6 atributos o modos en los que el CIO debe situarse para evolucionar de CIO 1.0 a CIO 2.0. Algunos CIO son excelentes actuando en uno de estos modos pero no lo son en otros. El camino para pasar del rol tradicional de CIO a este nuevo perfil, que creemos va a ser el que las empresas demandarán en el futuro cercano requiere de un correcto diagnóstico inicial de las propias capacidades y de un importante esfuerzo de autoaprendizaje. No hay recetas, no hay lecciones. Los CIO tienen que evolucionar como directivos para tener un puesto de privilegio en la evolución de las organizaciones a las que dan servicio. Esos 6 modos son los siguientes: 1. Estratega 2. Ejecutor 3. Innovador 4. Transformador 5. Líder de equipo 6. Partner del negocio Figura 6.35: Los 6 modos del CIO

105 El CIO Estratega El CIO 2.0 es partícipe del proceso de planificación estratégica y del negocio. Esto significa que, como mínimo, entiende la estrategia de negocio, y sabe traducirla en una estrategia de TI y, en el mejor de los casos, participa con sus pares en la compañía en la definición e implantación de la estrategia. El CIO 2.0 tiene que girar de lo operativo a lo estratégico, entender los problemas e imperativos estratégicos del negocio, no sólo ahora, sino a 3 y 5 años vista La situación real, sin embargo, es que la mayoría de los CIO no participan en los órganos de planificación estratégica y, lo que es peor, en muchos casos ni siquiera conocen la visión y la estrategia de la compañía. Hemos preguntado a los CIO entrevistados por diversos grados de conocimiento e implicación estratégica, y también hemos preguntado a 30 ejecutivos de negocio por el mismo grado de conocimiento. Los resultados muestran que los ejecutivos de otras áreas funcionales diferentes de las TIC tienen un mayor conocimiento de la estrategia que los CIO: mientras un 80% de los ejecutivos de negocio manifiestan conocer la estrategia de la compañía, sólo un 60% de los CIO se manifiesta en el mismo sentido. Los ejecutivos de negocio también manifiestan un mayor grado de formalización de la estrategia y formulación de la visión de sus áreas que sus colegas responsables del Departamento TIC. Figura 6.36: Conocimiento de la estrategia y visión departamental del CIO frente a otros ejecutivos de negocio Fuente Penteo Entrevistas con CXO de 21 compañías 105

106 Ahondando un poco más, hemos preguntado a los CIO sobre el papel del DTIC en la planificación estratégica y de negocio. Para que el CIO pueda realizar aportaciones estratégicas, resulta irrenunciable que exista una estrecha participación de los CIO en los órganos de planificación estratégica. La investigación, sin embargo, muestra que sólo en un 28% de las compañías analizadas el CIO tiene un papel activo en la definición de la estrategia de compañía, mientras que un 25% el CIO está ausente por completo de las discusiones estratégicas de la compañía. Gráfico 6.37 Papel del CIO en la planificación estratégica y de negocio Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO El CIO debe ser un estratega porque es la única manera de estar permanentemente alineado con el negocio. Ya comentamos en el informe del año pasado el llamado Dilema del imposible alineamiento según el cual el alineamiento es imposible porque supone siempre una posición reactiva en la que es prácticamente imposible mantenmerse alineado en un entorno tan cambiante como el que vivimos en los tiempos actuales. Concediendo que el alineamiento sea posible, la única manera de lograrlo es anticiparse. Y para anticiparse el CIO debe conocer el cuaderno de ruta de la compañía, para así poder definir una estrategia de TI que esté alineada con la estrategia corporativa. Cuando hablamos de la estrategia de TI estamos hablando de la identificación de los 106

107 vectores de aportación de valor y de la definición de un plan para ir avanzando en esos vectores transformando los recursos dedicados a las TIC en valor para la compañía. El CIO 2.0 es un estratega porque no se centra en la provisión, sino que tiene una estrategia para aportar valor. Valor orientado al aumento de ingresos y valor extraído de la obtención de eficiencias. El CIO 2.0 revisita periódicamente la estrategia del Departamento, formulando una visión de cómo la organización utilizará y aprovechará las tecnologías a corto, medio y largo plazo. El CIO 2.0 explora continuamente las tecnologías emergentes y define un camino coherente para la incorporación en el momento oportuno de aquellas tecnologías que aportarán valor al negocio. El CIO 2.0 es innovador Peter Drucker define innovación como el acto que dota a los recursos de nuevas capacidades para crear riqueza. El CIO 2.0 conoce la tecnología y escanea continuamente las innovaciones TI que aportan a la compañía. El CIO no puede perder de vista que es el campeón tecnológico de la compañía, y que es el responsable de monitorizar contnuamente el mercado TI y el uso que las mejores organizaciones de su sector de actividad y otros, a la búsqueda de oportunidades de innovación. Esta función de radar tecnológico es irrenunciable y extraordinariamente importante, y el CIO 2.0 no puede renunciar a ella, a pesar del riesgo y la incomprensión a la que puede verse cometida la acción en este ámbito. Las compañías no aceptarán la no-innovación, porque sólo desde la innovación puede sostenerse el crecimiento. Sin embargo, son minoría las compañías en las que el DTIC puede asumir la función de innovación de manera explícita. El modelo más conmúnmente aplicable es el de una innovación orgánica, que sucede simultáneamente en todos los ámbitos y áreas de la compañía, con diferente intensidad. Del mismo modo en el que se espera que el Departamento de Operaciones en una compañía industrial debe innovar en modelos productivos para mejorar continuamente y ser más productivos, el Departamento TIC, tenga o no los galones de la innovación, debe encontrar el modo de hacer mejor las cosas hacia adentro, y de aportar innovación al resto del negocio. 107

108 La innovación sigue sin estar formalizada, aunque el CIO juega un papel importante Un 12% de los CIO han asumido la función explícita de innovación en sus compañías. En otro 25% la función de innovación existe, pero la ha asumido otro departamento y el DTIC no tiene una participación activa. Un 28% de los CIO está dedicando recursos de su departamento a tareas relacionadas con la innovación sin que le haya sido otorgada la función oficialmente. Figura 6.38: Tiene formalizadas explícitamente las funciones de innovación en el DTIC? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO El CIO 2.0, a) entiende la estrategia de negocio, y el panorama competitivo, b) conoce la tecnología e identifica las oportunidades, c)e valúa el valor que puede aportar, de manera objetiva y rigurosa y d) comunica al negocio, sin hablar de la tecnología. Dónde innovar? En el contexto actual de escasez de recursos y dificultades para el crecimiento, los CIO deben actuar en ámbitos en los que puedan, como hemos comentado antes a) Simplificar para reducir costes, b) Aumentar la capacidad, la potencia, de la organización de hacer cosas, c) Amplian el campo de juego haciendo posible llegar a nuevos mercados y a nuevos clientes. 108

109 Los CIO saben muy bien como simplificar y reducir costes: con la adopción de modelos de provisión avanzados, con la búsqueda de eficiencias y sinergias y, sobre todo, con la definición de una arquitectura eficiente. Sin embargo, los CIO tienen más problemas cuando seleccionar iniciativas para ampliar el campo y aumentar la potencia. Como ejemplo, podemos encontrar cuatro caladeros de aportación de valor, en función de si las iniciativas innovadoras van en la línea de mejorar la decisión o los procesos, y si el ámbito de actuación es interno o externo. _ Mejora de la decisión en el ámbito interno pasa por proporcionar a los empleados herramientas que mejoren su inteligencia competitiva. _ Mejora de procesos en el ámbito interno es innovar para optimizar los procesos productivos. _ Mejora de la decisión en el ámbito externo es propocionar a los clientes y a la cadena de valor información que pueda ser traducida en ingresos, mejorando la experiencia de los clientes en la compra o mejorando los procesos. _ Mejora de procesos en el ámbito externo, pueden crear nuevos procesos de entrega de valor a clientes, generando por tanto nuevo negocio. Figura 6.39: Ejemplos de fuentes de valor del DITSI 109

110 El CIO 2.0 es transformador El CIO 2.0 tiene una visión transformadora e innovadora y trabaja de manera decidida para transformar la organización mediante el uso innovador de las tecnologías de la información. El CIO 2.0 será transformador o no será. La principal razón de ser de un Directivo en el Comité de Dirección con responsabilidad tecnológica, es que su aportación a este comité msea la mejora continua de los procesos. Incluso sin que se tenga la función de organización de manera explícita. EL DOSI es el término con el que designábamos en la década pasada al Departamento de Organización y Sistemas de Información. Durante un tiempo fue común que el responsable del Departamento de Sistemas ostentase también la función de organización, responsable de rediseñar y optimizar los procesos de negocio. El CIO era un magnífico candidato para esta función de reingeniería dado que a) la mayoría de los procesos de reingeniería de procesos requieren para su implementación de un soporte tecnológico, b) los CIO tenían una posición transversal que les permitía ser jueces y no parte en las decisiones de optimización y c) los CIO conocían en profundidad los procesos ya que eran los encargados de proporcionarles soporte tecnológico. En 2012 podemos certificar que, a pesar de la lógica detrás de la asunción de la responsabilidad de organización por el CIO, el DOSI está desapareciendo. Cada vez son menos las compañías que tienen un CIO que asume la función de organización. Sólo en un 9% de las compañías analizadas el CIO asume la función de organización y lidera la transformación de procesos. En la mitad de las organizaciones el CIO tiene un papel de liderazgo, mientras que un 31% participa sin liderar. Gráfico 6.40 Asume el CIO la función de organización? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO 110

111 El Cio 2.0 es ejecutor Para poder generar la confianza necesaria para su difícil función es crucial para el Cio que sea un extraordinario ejecutor. EL CIO es seguramente uno de los perfiles en la compañía con mayores conocimientos y capacidad para ejecutiar proyectos complejos, el que es conocedor de más metodologías de gestión de proyectos y el que está más acostumbrado a lidiar con proveedores que los ejecutan. Esta condición le hace un candidato idóneo para coordinar la oficina de proyectos corporativa. Sin embargo, como hemos dicho, para poder avanzar hacia el CIO 2.0, es necesario tener credibilidad y para conseguir esta es imprescindible que esté asegurada la excelente prestación de los servicios tecnológicos. Y la realidad es que los Directivos de negocio consideran que los Sistemas de información fallan con demasiada frecuencia. Dicho de otro modo, al menos en la percepción de los usuarios de los Sistemas de Información, los Departamentos TI de las empresas entrevistadas no han conseguido ganar del todo la batalla de la provisión. Un 40% de los directivos entrevistados consideran que los sistemas fallan demasiado frecuentemente y sólo un 16% declara que lo hacen Nunca u Ocasionalmente. Gráfico 6.41 Considera que los Sistemas fallan? Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Máximos ejecutivos y 21 Directivos de negocio 111

112 EL CIO 2.0 es líder El CIO 2.0 es el líder de un equipo, bajo el paraguas de una visión compartida y transformadora sobre la aportación del DTIC a la compañía. Para poder transformar el negocio necesita una visión de lo que deben ser las TIC en la compañía que debe ser: _Sencilla _Ligada a objetivos de negocio _Emocionalmente inspiradora para el equipo _Única y compartida Hemos preguntado a los 128 CIO entrevistados sobre si tienen una visión transformadora y si esta visión está compartida con el equipo. La realidad es que sólo un 63% de los CIO entrevistados manifiestan tener una visión de TI explícita o implícita, y sólo la mitad declaran que esa visión es compartida con el equipo. Gráfico 6.42 Existencia de una visión compartida del Departamento TIC. Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO La principal responsabilidad del CIO, superior a cualquier otra, es dotarse de un equipo TIC capaz, motivado, que comparta su visión y que sea capaz de operar eficientemente y de transformar el negocio incansablemente. Crear una organización TIC única y cohesionada que impulse la consecución de los objetivos de negocio optimizando el uso de los recursos, competente en lo realmente importante. Esta es la principal responsabilidad del CIO fundamentalmente porque de nada le va a servir ser excelente en el resto de roles que hemos mencionado y mencionaremos si no dispone de un equipo que 112

113 pueda convertir la operación y transformación en realidad. Los resultados de nuestra investigación muestran que las organizaciones TIC están lejos de reflejar los auténticos imperativos y retos que asaltan a la función, por lo que se impone que el CIO reflexione sobre el modelo organizativo que mejor puede servir a la estrategia. La realidad, sin embargo, es que muy pocas compañías están acometiendo transformaciones organizativas. Sólo el 18% de los CIO entrevistados van a emprender acciones de reorganización del Departamento Gráfico 6.43 Acciones de reorganización de los Departamentos TIC en el próximo año. Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO El CIO 2.0 tiene que hacer un ejercicio de reflexión zero-based para definir, sobre el papel, cual es la organización que debe tener, coherente con la visión de TI en la compañía. Pueda o no pueda acometer, por las restricciones evidentes, las transformaciones necesarias para salver el gap entre la situación actual y la situación deseada, esta reflexión permitirá al Departamento TIC y a su CIO tener un mapa de ruta para ir convergiendo en la medida en que las transformaciones sean posibles. 113

114 Gráfico 6.43 Proceso de transformación de la organización TIC. El CIO 2.0 es Partner Qué queremos decir cuando hablamos del partnership del CIO? Nuestra definición de partnership es Salir del área de TI y comunicar proactivamente con los colegas de negocio para encontrar proyectos comunes que generen ventajas competitivas o nuevas fuentes de ingreso para la compañía. Dicho de otro modo, dar poder a nuestros colegas de negocio para codecidir lo que TI va a hacer por ellos. El CIO 2.0 es capaz de aliarse con las áreas de negocio para co-crear con ellas iniciativas que aporten valor al negocio. Para ello, el CIO 2.0 utiliza su influencia, esté o no en los máximos órganos de decisión, para ganar adhesiones de las áreas de negocio. Los CIO no tienen una gran imagen entre sus colegas de las áreas funcionales. El Cio es el guardián de la seguridad, el garante de la aquietctura, y gestiona un ámbito, la tecnología, un tanto críptico para la mayoría de ejecutivos, que se sienten inseguros y en el que no son capaces de evaluar adecuadamente el aprovechamiento de los recursos que a ella se dedican. Todos estos son elementos que van a hacer difícil para el CIO conseguir situarse 114

115 ante sus compañeros como un partner de negocio. Hemos preguntado a ejecutivos de negocio qué es lo que valoran mejor de un CIO. Los resultados muestran que el atributo más valorado es que no suponga una barrera a sus iniciativas ; es decir, que no les diga que no. La segunda elección es sorprendente: Los CXO demandan al CIO que anticipe sus necesidades. Esto no es en absoluto anecdótico. Los Directivos de negocio no siempre saben qué puede aportar la tecnología a su actividad y requieren de ese socio, conocedor de la tecnología, que busque innovaciones que incidan favorablemente en el cumplimiento de sus objetivos de negocio. Además, los CXO desean que el CIO les aporte proactivamente soluciones. Es decir, los CIO quieren un compañero de fatigas que sepa ejecutar los proyectos que conjuntamente pongan sobre la mesa del Comité de Dirección. Gráfico 6.45 Atributos valorados en un CIO por los Directivos de negocio Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 21 Directivos de negocio Hemos preguntado a los mismos ejecutivos si consideran a sus CIO como un partner de negocio, con los atributos mencionados. Paralelamente, hemos cuestionado a los CIO sobre si ellos mismos se consideran un partner del negocio. Los resultados son bastante elocuentes. Mientras un 77% de los CIO se consideran socios del negocio, sólo un 15% de los ejecutivos de negocio lo afirman taxativamente. 115

116 Gráfico 6.46 Consideración del CIO como partner del negocio Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 30 Directivos de negocio Como comentamos en el informe del año pasado, no debe confundirse ser socio del negocio con alinearse con el negocio. Alinearse supone siempre una actitud reactiva, de seguir el camino que el negocio va marcando, mientras que asociarse, co-crear, conlleva la definición de objetivos comunes y el trabajo codo a codo para alcanzar esos objetivos. El alineamiento es muy difícil y se corre el riesgo de sobrealinearse, lo que acaba redundando en sobre costes de TI e iniciativas no bien aprovechadas y comprendidas por negocio, o infraalinearse, lo que supondrá que la compañía no tenga las soluciones tecnológicas que necesita. El CIO 2.0 no puede conformarse con ello, y necesita estar presente en el momento en el que se definen las necesidades. El CIO 1.0 a menudo se encuentra que aparece en la discusión de la solución cuando buena parte de las decisiones ya están tomadas. Este hecho provoca que los proyectos se conviertan en difícilmente ejecutables y genera frustración en ambas partes de la mesa. La asociación de TI con negocio es un camino de doble sentido, y supone retos para ambas partes. Los Directivos de negocio deben aceptar que TI va a interactuar con ellos día a día, va a aconsejar y va a proponer. Va a codecidir, en suma. Los Directivos TIC deben hacer el esgfuerzo de recorrer el camino, y, sobre todo, debe crear una organización con la apilaridad y enfoque a cliente suficientes para captar las necesidades del negocio y darles respuesta, antes incluso de que se formulen explícitamente. 116

117 Cómo conseguirlo? Para que el negocio permita al CIO convertirse en su socio, salvando las reticiencias lógicas y las barreras anteriormente mencionadas, es necesario que los CXO vean un beneficio y un retorno claro del esfuerzo. Para ello, lo primero es Ser eficaz en la provisión TIC, es decir, conseguir que los sistemas funcionen. Una vez resuelto el funcionamiento diario, el CIO deberá Anticiparse a las necesidades y proponer soluciones. Para ello es necesario que el CIO conozca cuáles son los indicadores clave de rendimiento por los que las áreas de negocio son valoradas en su actividad; es decir, saber exactamente qué les preocupa. Finalmente, los CIO deben crear una sensing organization, un equipo con la capilaridad suficiente para interlocutar con el negocio con la suficiente intensidad para poder estar al inicio de los procesos de decisión. Cuándo podemos decir que el Departamento TIC tiene lo necesario para ser socio del negocio? El primer paso es ganar la credibilidad de la provisión. Es decir, cuando el Departamento TIC asegura que se provea al negocio de los servicios TIC que la compañía necesita, con los niveles de servicio justos, por un precio competitivo, y cuando el negocio es consciente de ello. Gráfico 6.47 Los elementos de la organización TIC partnerizable 117

118 Para tener éxito es clave la existencia de un proceso transparente de priorización y decisión: 1- Desarrollar una propuesta formal que incluya beneficios, costes y reglas 2- Determinar exactamente cuánto y cómo afectará la inversión al negocio y qué mejoras proporcionará 3- Hay que argumentar de manera diferente las propuestas de run de las de grow Hoja de ruta hacia el CIO 2.0 El camino para convertirse en un CIO 2.0 no es en absoluto sencillo. Es un proceso arduo que requiere de un buen diagnóstico de la situación propia, voluntad de mejora y comprensión organizativa. Sin querer ser exhaustivos, hemos identificados 5 etapas del camino hacia el nuevo CIO, que los Directivos TIC deben recorrer para tener éxito: 1- Definir la visión del Departamento TIC: Visualizar el objetivo final a conseguir La visión debe ser sencilla, no demasiado ambiciosa, ligada a objetivos de negocio claros y enunciables tanto ante el equipo como ante los socios de negocio 2- Crear el equipo: Un equipo que comparta la visión. Crear una masa crítica de talento, orientado a negocio, involucrado, que comparta la visión, con la capilaridad necesaria con las áreas funcionales 3- Identificar vectores en los que aportar valor: Analizar las necesidades de la organización y la estrategia de la compañía para encontrar fuentes de valor internas y externas 4- Educar a la organización: Enseñar a la organización a extraer el máximo valor de las TIC y promover la nueva cultura en el equipo 5- Comunicar incansablemente: De manera continua y significativa. Para poder seguir entregando valor hay que demostrarlo. Comunicar en términos de negocio, alineado con los indicadores de evaluación del valor de las áreas funcionales 118

119 El chequeo del CIO 2.0 Con el objetivo de ayudar a los CIO en el autodiagnóstico de su situación en cada uno de los 6 modos del CIO 2.0, hemos desarrollado un cuestionario que denominamos el Chequeo del CIO 2.0. Este instrumento permite a los CIO reflexionar sobre el grado de madurez en cada uno de los 6 modos. Mediante esta herramienta los CIO pueden dar el primer paso en su proceso de aprendizaje autodirigido Gráfico 6.48 Chequeo del CIO

120 El CIO + Penteo define el CIO + como un Directivo de negocio que asume la responsabilidad de la Gestión TIC en su compañía activamente y en primera persona, con la colaboración de un equipo TIC al que lidera simultaneando esta responsabilidad con otras funciones relacionadas con el negocio. Un CIO + es o bien un CIO que ha asumido nuevas funciones en la compañía, diferentes a la de Organización, que tradicionamente ya recaía en numerosos Directores de Sistemas de Información, o bien un Directivo de negocio que asume, temporal o permanentemente, la responsabilidad de liderar las TIC en su organización. Analizar la figura del CIO + es una tarea compleja, porque su existencia representa realidades muy diferentes en función de la Business Vision de la compañía, de los acontecimientos que hayan conducido a su incorporación al puesto, de si se trata de una situación provisional, o de si se trata de un Directivo de Negocio que accede al puesto o de un CIO que amplía su ámbito de responsabilidad. Cuando lo que sucede es que un Directivo de negocio el que recoge la responsabilidad TIC, la investigación muestra una importante correlación entre la Business Vision y lo que sucederá con esa situación: _Si la compañía es tactic, el cambio se plantea generalmente con vocación de permanencia. Todos los casos analizados han perdurado con este modelo durante un período superior a 12 meses. No disponemos todavía de una serie histórica suficiente como para poder asegurar que este comportamiento se mantendrá en el futuro. _Si la compañía es stratic, el cambio suele ser temporal. Es más permanente cuando el CIO+ es un Directivo digital, es decir, con sólidos conocimientos TIC, y esto suele suceder más cuando el Director simultanea las funciones TIC con las de Operaciones o Servicios Corporativos, y mucho menos con Finanzas. Cuando lo que sucede es que un CIO el que asume responsabilidades de negocio, la investigación muestra que sólo sucede en compañías con un CIO 2.0 muy exitoso en su 120

121 rol de Transformación de procesos que se gana la confianza para aportar su capacidad de liderazgo en otras áreas de la compañía. Figura 6.49 Tipos de CIO+ Fuente Penteo

122 7. El mercado TIC español, visto por los proveedores : la recuperación debe esperar En los últimos tres años, en el contexto de la crisis económica general, el mercado TIC en España ha sufrido el período más duro de su historia: desde unos incrementos anuales medios de la cifra de negocio de alrededor del 10% se pasó a un importante decrecimiento en 2009, en el que el macrosector 7 de las TIC en España ha visto reducirse su cifra de negocio entre un 7% y un 9% según las fuentes consultadas 8, superando a la baja las previsiones más pesimistas. Este descenso supuso, para ponerlo en contexto, una pérdida de facturación de más de millones de euros. En Europa se produjeron descensos porcentuales menos acusados, pero igualmente nunca antes experimentados. Después de un año 2010 de práctico estancamiento, en 2011, a pesar de que las previsiones iniciales eran de mayor optimismo, el sector ha vuelto a caer: Según cifras de AMETIC el Hipersector experimentó una reducción de su cifra de negocio del 5%, con una caída del 3,5% del sector de TI. Este comportamiento no ha sido homogéneo entre los diversos subsectores del sector TIC y se ha visto lastrado especialmente por la caída de facturación del subsector de la electrónica de consumo y el de los componentes electrónicos, que cayeron, respectivamente, un 23 y un 16%, por la contracción de la demanda del consumidor final. Todos los subsectores, sin embargo, han experimentado caídas El software ha tenido un comportamiento menos negativo, con una merma de la cifra de negocio aproximada del 3%. Los servicios TIC experimentaron también un retroceso de un 3% después de años de crecimiento ininterrumpido. Las tasas anuales de crecimiento, decrecientes desde el 2004, se estancaron en el período 2008 a Los mercados de consultoría y outsourcing alcanzaron su punto álgido de crecimiento en el Desde entonces, el crecimiento se ha reducido en ambos mercados una media de casi 5 puntos porcentuales anualmente, hasta llegar a cotas más realistas del 10,5% en el 2006 para el mercado de 7 AMETIC define el Macrosector TIC como el agregado de las industrias de la electrónica, tecnologías de la información, telecomunicaciones y sectores asociados 8 EITO, ASIMELEC, AETIC, DBK 122

123 outsourcing y 4,8% para el mercado de consultoría. Finalmente, las importaciones cayeron un 10% y las exportaciones se mantuvieron constantes. Entrando un poco más en detalle en los servicios TIC, la externalización TIC es el segmento de servicio que mejor se ha comportado, creciendo un 7,5 % en 2011 hasta los millones de en la turbulencia de la crisis. Los datos de todas las fuentes muestran un incremento continuo de la participación de los servicios de Outsourcing TIC en el volumen de negocio de los servicios informáticos. Según datos de DBK, el outsourcing de infraestructuras supuso el mayor volumen del mercado, concretamente un 46,3 % del mercado de outsourcing. La gestión de aplicaciones fue el ámbito de mayor crecimiento hasta llegar a un 41%, siendo el outsourcing de procesos un 12,3% del total. Las diversas operaciones de los últimos años han dado lugar a un mercado fuertemente concentrado: las cinco primeras empresas alcanzaron en 2011 una cuota de mercado conjunta del 61% en 2011, un punto más que en el año 2009, mientras que las diez primeras reunieron el 81%. En el sector se identifican ya catorce empresas con una facturación por prestación de servicios de outsourcing superior a 100 millones, de las cuales siete facturaron más de 200 millones por este concepto en 2011, reuniendo una cuota de mercado conjunta del 70%. En 2012 se ha mantenido la tendencia observada en los años anteriores de presión por parte de los clientes sobre los precios. A pesar de que en el informe del año pasado destacábamos que los proveedores TIC eran moderadamente optimistas respecto a la evolución de los presupuestos de TI para este naño, la realidad, especialmente en el sector público, ha sido mucho más dura de lo pronosticado. La demanda se ha contraído fuertemente, la dinámica de concentración de contratos ha seguido y la duración media de los contratos, como sucede en los mercados maduros se ha reducido apreciablemente. Los clientes han seguido buscando reducciones de costes en TI que puedan generar fondos para acometer nuevos proyectos, y maximizar la eficiencia en sus procesos gracias a la tecnología. Para este empeño han reclamado a sus proveedores la reducción de los precios unitarios de los servicios contratados, la congelación o el descenso de los precios de los equipamientos y el software, al tiempo que han paralizado muchas iniciativas de nuevos proyectos así como la modernización de sus infraestructuras. 123

124 Este contexto está convulsionando a un mercado en el que la competencia se ha exacerbado, y en el que los márgenes se han visto penalizados por las intensas presiones en el precio y la creciente exigencia de los clientes sobre la prestación de los servicios. Los proveedores se encuentran en un panorama de competencia casi exclusivamente por precio. Esta situación ha provocado la pérdida de empleo en el sector. En 2011 se perdieron en el sector TIC un 1% de puestos de trabajo hasta emplear a personas. Finalmente, el sector ha seguido deslocalizando actividades. En 2011, según datos de Penteo, el 35% de los servicios de outsourcing prestados se realizaban con deslocalización nearshore, mientras que el 8% se prestaban desde ubicaciones offshore. 72. La demanda, vista por los proveedores TIC Desde el año 2008, Penteo analiza anualmente en su informe Radar TIC las prioridades en la incorporación de tecnologías en la empresa española a partir de una investigación en la que se solicita a los CIO de las empresas y organizaciones públicas españolas y a los máximos ejecutivos en España de algunos de los principales proveedores TIC sobre los que creen van a ser los vectores de impulso de las TIC en España. El resultado cada año muestra cómo va a comportarse la demanda y cuales van a ser los principales motores estratégicos de la oferta, lo que nos ha permitido evaluar el grado de conocimiento de los proveedores sobre las necesidades de sus clientes, así como las tendencias tecnológicas que van a impulsar el desarrollo del mercado. En 2011 hemos entrevistado a máximos ejecutivos de 15 de algunos de los principales proveedores de productos y servicios TIC en España. Los resultados del análisis de estas entrevistas, que presentaremos a continuación, muestran un sector TIC que espera que 2012 sea un año más de crisis, similar a 2011, y que confía en que sea en 2013 cuando empiecen a soplar vientos de mayor optimismo. 124

125 Las empresas TIC son pesimistas respecto a la evolución del negocio en 2012 El 73% de las empresas TIC españolas entrevistadas consideran que su facturación no va a crecer en 2012, mientras que sólo un 20% considera que su cifra de negocio va a experimentar un ascenso. El optimismo es superior en las compañías de software, e inferior en las de equipamientos y telecomunicaciones. Los proveedores TIC descuentan una congelación práctica de los presupuestos en la mayoría de los sectores de actividad y son muy pesimistas respecto a la movilización de recursos económicos en el sector público. Gráfico 7.1 Cómo variará su facturación en 2012 respecto al 2011? Fuente Penteo : Entrevistas con 15 máxivos ejecutivos de proveedores TIC Cuando se les solicita cuál va a ser la magnitud de ese decrecimiento, el resultado en media del 2%. Los proveedores que estiman crecimientos los esperan en torno al 5%. Al preguntar a los ejecutivos de los proveedores TIC sobre cuál va a ser la evolución de los presupuestos de los clientes, observamos que casi 3 de cada 4 creen que los presupuestos se mantendrán constantes, mientras que sólo un 7% prevén un crecimiento de los mismos. Es significativo que los Directivos del sector TIC tengan una visión más favorable respecto a su propio crecimiento que respecto al crecimiento de los presupuestos de sus clientes, lo que parece indicar que los proveedores consideran que crecerán gracias a ganar cuota de 125

126 mercado a sus competidores, lo que, si bien puede ser calificado como de optimismo, señala una loable confianza en su buen comportamiento dentro del complicado panorama competitivo. en coincidencia con lo que opinan sus clientes El análisis de estos datos nos muestra que los proveedores TIC han abrazado la realidad del mercado después de ciertos ejercicios de wishful thinking que se habían observado en los años precedentes. Los Directivos del sector TIC coinciden con la tendencia de comportamiento prácticamente plano extraído de nuestro informe IT Spending. El sector va pues a vivir un ejercicio de suma cero, en el que los posibles crecimientos de unos actores del sector van a provenir del decrecimiento de otros. Esta es una situación que no va a hacer sino exacerbar el panorama competitivo, ya de por sí tensionado en los últimos años. Sin embargo, las compañías que están diversificando su actividad desde el punto de vista geográfico, pueden impulsar mel mercado, pues no paralizarán iniciativas de inversión que en el territorio nacional están prácticamente paralizadas. Los Cio de compañías multinacionales intentan reducir los costes de operación al máximo especialmente para sus operaciones en España, para obtener fonsdos con los que financiar la iinnovación en aquellos segmentos o sectores de crecimiento, o, simplemente, para reducir los presupuestos. Gráfico 7.2 Cómo evolucionará el Presupuesto TIC de sus clientes en 2012 con respecto al 2011? Fuente Penteo : Entrevistas con 15 máximos ejecutivos de proveedores TIC 126

127 Vuelta a la burbuja, esta vez de Cloud y redes sociales Nuestro análisis en 2009 y 2010 mostró bien a las claras como los proveedores TIC no tenían correctamente identificadas las prioridades de sus clientes: mientras las empresas ofertantes creían que la virtualización y el outsourcing serían las máximas prioridades de los CIO en 2010, las empresas clientes se centraban en prioridades totalmente diferentes, las soluciones de Business Intelligence, la seguridad, y las iniciativas de gobierno TIC. En 2011 esta miopía se corrigió, pero en 2012 volvemos a observar que los proveedores tienen un reseñable desalineamiento con las prioridades de sus clientes Los proveedores identifican muy correctamente las prioridades de sus clientes en los ámbitos de Movilidad y Business Intelligence que se sitúan en el segundo y tercer lugar. Sin embargo, colocan el cloud computing como la prioridad número uno, cuando se encuentra mucho más atrás en las prioridades de sus potenciales clientes. Lo mismo sucede con las redes sociales, que ni siqyuiera aparecen en las 10 primera prioridades de los CIO españoles. En el resto de iniciativas el alineamiento es bastante destacable. Son correctamente evaluadas las prioridades de la consolidación y la virtualización (5º lugar) y las de CRM y colaboración. Especialmente reseñable resulta que los proveedores TIC consideran que la seguridad es mucho menos prioritaria que para los CIO, quizá porque tienen la experiencia de que, aun estando siempre en la primera línea de las prioridades, las iniciativas, y los conmtratos por tanto, de seguridad, nunca colman las expectativas. 127

128 Tabla 7.1 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC a corto plazo de las empresas españolas Prioridad PROVEEDORES CIOs Seguridad 1 CLOUD Computing Movilidad 2 Movilidad Business Intelligence 3 Business Intelligence Cloud Computing 4 Outsourcing Consolid / virtualiz 5 Consolidación/Virtualización Gobierno 6 Seguridad CRM 7 Redes Sociales Desktop management 8 Colaboración Colaboración 9 CRM Gestión datos 10 Gobierno TIC Fuente Penteo 2012: Entrevistas con 15 máximos ejecutivos de proveedores TIC y con 128 CIO Los proveedores de infraestructuras están perfectamente alineados con la visión de los CIO En el ámbito de infraestructuras, los CIO priorizan los proyectos de movilidad, seguridad, y virtualización, y los proveedores TIC tienen una visión adecuada de las prioridades de sus clientes. 128

129 Tabla 7.2 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC en el ámbito de infraestructuras Prioridad PROVEEDORES CIOs 1 Movilidad Movilidad 2 Seguridad Seguridad 3 Virtualización Virtualización 4 Almacenamiento Plataforma de usuario 5 Desktop Datos Desktop Fuente Penteo 2012: Entrevistas con 15 máximos ejecutivos de proveedores TIC y con 128 CIO Movilidad está en la cabeza de las prioridades en software para oferta y demanda El desarrollo de aplicaciones en movilidad encontramos este año un ámbito de alineamiento y en el que los proveedores encontramos un alineamiento importante entre los CIO sus proveedores. La lista de prioridades es muy similar, con las soluciones de Business Intelligence a la cabeza. Además, estas soluciones son también prioritarias para los máximos ejecutivos de negocio de los clientes, por los que este tipo de proyectos tienen prácticamente garantizado el buyin de los Comités de Dirección. También son importantes los proyectos de mantenimiento del legacy y la modernización de las aplicaciones mainframe, así como los proyectos de Web/Intranet/Extranet.. y SOA/BPM sigue siendo pólvora mojada Un año más, los proyectos SOA/BPM figuran en la cola de las prioridades de los CIO. Podemos certificar la defunción del término SOA, lo que no significa que no se utilice el modelo de desarrollo de aplicaciones orientadas a servicios, que goza de una respetable buena salud. Los proveedores están arrinconando de sus mensajes comerciales el acrónimo SOA, reemplazándolo por otros más ligados a los procesos y al resultado de los desarrollos y menos al modelo de desarrollo. 129

130 Tabla 7.3 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC en el ámbito de software Prioridad PROVEEDORES CIOs 1 Movilidad Movilidad 2 SaaS BI 3 BI CRM 4 Colaboración Software de gestión 5 Legacy Colaboración y empresa 2.0 Fuente Penteo 2012: Entrevistas con 15 máximos ejecutivos de proveedores TIC y con 128 CIO El outsourcing, especialmente el de mantenimiento de aplicaciones, es la principal palanca de crecimiento del sector Tanto clientes como proveedores sitúan a los servicios de externalización del mantenimiento de aplicaciones como una de las prioridades fundamentales. Los clientes van a buscar en estos servicios el modo de acometer iniciativas necesarias para el negocio y que no se ven en situación de asumir internamente. El body shopping sigue en franca, aunque más teórica que real, regresión. pero los servicios de cloud computing no van a serlo, por más que la oferta lo desee Paralelamente, observamos que la oferta tiene la percepción de que los clientes creen que la oferta de cloud computing está suficientemente madura, cosa que está lejos de ser realidad. Los clientes manifiestan interés en explorar qué puede obtenerse de cloud en un futuro, pero mayoritariamente no tienen en su agenda acometer iniciativas reales que son contempladas con escepticismo. 130

131 Tabla 7.4 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC en el ámbito de servicios Prior. PROVEEDORES CIOs 1 Software as a Service Servicios gestionados 2 Application Management Application Management 3 Infraestructure as a Service Software as a Service 4 Platform as a Service Infraestructure Management 5 Infraestructure Management Platform as a Service 6 Servicios gesrionados Infraestructure as a Service 7 Body Shopping Body Shopping Fuente Penteo 2012: Entrevistas con 15 máximos ejecutivos de proveedores TIC y con 128 CIO Por sectores, los proveedores ven oportunidades en Utilities y telcos, dan por perdido el sector público y ven con optimismo las empresas exportadoras Estos dos sectores y segmentos de clientes son los que se consideran van a proporcionar más oportunidades de negocio desde la perspectiva de los proveedores TIC. Las compañías de los dos últimos sectores declaran que sus presupuestos van a mantenerse prácticamente planos, mientras que las del sector financiero son más pesimistas. Sin embargo, en ndustria y retail los clientes son moderadamente más optimistas que los proveedores. En el análisis del sector público la coincidencia entre clientes y proveedores es absoluta. Ambos reconocen que el sector público va a dejar de ser el motor del crecimiento del sector, lo que va a provocar importantes reestructuraciones de la cartera de los proveedores y la búsqueda de fórmulas imaginativas para acometer iniciativas irrenunciables. 131

132 Tabla 7.5 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las oportunidades por sector Prior. PROVEEDORES CIOs EMPRESAS EXPORTADORAS UTILITIES TELCOS BANCA INDUSTRIA DISTRIBUCIÓN SERVICIOS MEDIOS, OCIO SECTOR PÚBLICO Fuente Penteo 2012: Entrevistas con 15 máximos ejecutivos de proveedores TIC y con 128 CIO 132

133 8. ANEXOS 81. Metodología de investigación Para la elaboración de este estudio, Penteo y ESADE han realizado una exhaustiva investigación entre 128 directivos TIC, 21 Directivos de negocio y 56 Presidentes, Consejeros delegados y Directores generales de empresas Españolas, durante el segundo semestre de 2011 y el primer trimestre de Algunos de los datos presentados provienen de investigaciones para diversos informes realizados por Penteo entre los años 2009 y Las compañías consultadas para la elaboración del análisis, de las cuales más de un 50% sobrepasan los 700 millones de euros de facturación, están distribuidas entre los sectores: financiero, telecomunicaciones, utilities, media, sector público, industria, gran consumo y servicios. Se han combinado técnicas de investigación cualitativa basadas en cuestionario electrónico con entrevistas presenciales y telefónicas. La duración de las entrevistas telefónicas osciló entre los 20 y los 40 y las entrevistas personales entre los 45 y 75. Las entrevistas se han realizado sin restricción geográfica alguna dentro del territorio, si bien el 90% de las compañías están radicadas en Madrid, Barcelona. Para el análisis de la visión de los proveedores TIC se han llevado a cabo entrevistas con ejecutivos de 15 proveedores TIC. 133

134 82. Índices de tablas, figuras y gráficos Gráfico 4.1 Cuál será su foco en 2011, 2012 y 2013? 31 Gráfico 4.2 Prevé recortes en el presupuesto TI para el año siguiente? 31 Tabla 4.1 Prioridades de negocio de los máximos ejecutivos de las empresas españolas 32 Gráfico 4.3 Considera que las TIC son un activo estratégico? 33 Gráfico 4.4 Considera que las TIC aportan ventajas competitivas? 33 Gráfico 4.5 Postura del CEO ante la adopción de nuevas tecnologías 34 Gráfico 4.6 Evolución de las demandas del CEO a su Departamento TIC 37 Gráfico 4.7 Qué le pide el CEO al CIO? 38 Gráfico 4.8 Valoración de la actuación de TI durante la crisis 39 Gráfico 4.9 Cuál ha sido la mayor aportación de TI durante la crisis? 39 Gráfico 4.10 Acciones que se han tomado por parte de TI durante la crisis 40 Gráfico 4.11 Qué iniciativas espera del Departamento TI, reducción de costes o crecimiento? 40 Tabla 5.1 Evolución de las Prioridades estratégicas de los CIO 51 Gráfico 5.9 Prioridades comparadas CEO / CIO 53 Tabla 5.2 Evolución de los proyectos e iniciativas clave para los CIO 55 Tabla 5.3 Prioridad comparada de las iniciativas TIC entre el CEO y el CIO 56 Gráfico 5.10 Prioridades de las iniciativas de infraestructuras 57 Gráfico 5.11 Prioridades de iniciativas software 58 Figura 6.1 Las 5 dimensiones del rol de TI 60 Figura 6.2 Business Appetite for IT 63 Figura 6.3 Los 4 roles alineados de TI 64 Gráfico 6.4 Visión del CEO sobre el rol de TI en la compañía 66 Gráfico 6.5 Visión del CEO sobre el papel que debería tener TI en la compañía

135 Gráfico 6.6 Evolución del número de profesionales en el Departamento TIC 68 Gráfico 6.7 Acciones de contratación de personal en Gráfico 6.8 Valoración del nivel de rotación 69 Gráfico 6.9 Distribución entre bajas por despido y voluntarias 69 Gráfico 6.10 Tiene dificultades para contratar personal? 70 Gráfico 6.11 Dificultad de contratación de profesionales, por perfil 70 Gráfico 6.12 Existen en su compañía planes de desarrollo profesional? 72 Gráfico 6.13 Presencia de iniciativas de formación en los últimos 2 años 72 Gráfico 6.14 Cómo cree que ha evolucionado su posicionamiento? 73 Gráfico 6.15 Pertenencia al comité de dirección y satisfacción con el gasto en TI 75 Gráfico 6.16 Pertenencia del CIO al Comité de Dirección 76 Gráfico 6.17 Dependencia jerárquica del CIO 76 Gráfico 6.18 En los últimos 3 años ha cambiado la dependencia jerárquica del CIO? 77 Gráfico 6.19 Si ha cambiado, hacia qué posición? 77 Tabla 6.2 Importancia de las responsabilidades del DTIC comparada entre el CEO y el CIO 79 Gráfico 6.20 Retribución del CIO. 80 Gráfico 6.21 Cree que cambiará de posición en los próximos 3 años? 80 Gráfico 6.22 Naturaleza prevista del cambio 81 Gráfico 6.23 Formación básica de los CIO 82 Gráfico 6.24 Formación de postgrado de los CIO 83 Gráfico 6.25 Valor estratégico de las TIC 89 Gráfico 6.26 Asumirá el Departamento TIC la siguiente función en los próximos 5 años? 90 Figura 6.27 El Departamento de Innovación, Transformación y Sistemas 91 Gráfico 6.28 Se desgajará su Departamento TIC en tecnología y transformación?

136 Gráfico 6.29 Cómo cree que se organizará la función TIC de la compañía en 3 años? 92 Figura 6.30 La polarización de actividad del DTIC Figura 6.31 Los nuevos modelos organizativos del DTIC Figura 6.32 El DTIC Utility 96 Figura 6.33 El DTIC Figura 6.34 Los 4 perfiles de CIO Figura 6.35: Los 6 modos del CIO Figura 6.36: Conocimiento de la estrategia y visión departamental del CIO frente a otros ejecutivos de negocio 105 Gráfico 6.37 Papel del CIO en la planificación estratégica y de negocio 106 Figura 6.38: Tiene formalizadas explícitamente las funciones 108 de innovación en el DTIC? 108 Gráfico 6.40 Asume el CIO la función de organización? 110 Gráfico 6.41 Considera que los Sistemas fallan? 111 Gráfico 6.42 Existencia de una visión compartida del Departamento TIC. 112 Gráfico 6.43 Acciones de reorganización de los Departamentos TIC 113 en el próximo año. 113 Gráfico 6.43 Proceso de transformación de la organización TIC. 114 Gráfico 6.46 Consideración del CIO como partner del negocio 116 Gráfico 6.47 Los elementos de la organización TIC partnerizable 117 Gráfico 6.48 Chequeo del CIO Figura 6.49 Tipos de CIO+ 121 Gráfico 7.1 Cómo variará su facturación en 2012 respecto al 2011? 125 Gráfico 7.2 Cómo evolucionará el Presupuesto TIC de sus clientes en 2012 con respecto al 2011?

137 Tabla 7.1 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC a corto plazo de las empresas españolas 128 Tabla 7.2 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre 129 las iniciativas TIC en el ámbito de infraestructuras 129 Tabla 7.3 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC en el ámbito de software 130 Tabla 7.4 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas TIC en el ámbito de servicios 131 Tabla 7.5 Comparación de la visión de los proveedores y los CIO sobre las oportunidades por sector

138 La información contenida en este documento es propiedad exclusiva de Penteo S.A. y ESADE. Está prohibida su reproducción parcial o total sin su consentimiento expreso. Para obtener más información sobre el informe, puede ponerse en contacto con Penteo a través del mail o en el teléfono

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