Haga clic para cambiar el estilo de título. Generamos futuro. Plan de Negocio

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1 Haga clic para cambiar el estilo de título Generamos futuro Plan de Negocio

2 Haga clic para cambiar el estilo de título Propósito Comunicar los objetivos estratégicos Mostrar los cambios estructurales en fase de implantación con el nuevo modelo de gestión por unidad de negocio y área de responsabilidad Proceso - Agenda de la Presentación Hora Contenido 11:00 Gamesa Compitiendo por el futuro 11:20 Focalización en Mercados y Clientes Estratégicos 12:00 Optimización de la Rentabilidad del Capital Empleado 12:30 Descanso 12:45 Diferenciación Tecnológica 13:15 Gestión del Portafolio de Negocios 13:30 Resultados y Conclusiones 14:00 Ruegos y Preguntas Producto Modelo de Gestión de Creación de Valor

3 CONTENIDO DEL DOCUMENTO 1 2 Gamesa Compitiendo por el futuro Plan de Acción Estratégico A B C D Focalización en Mercados y Clientes Estratégicos Optimización de la Rentabilidad del Capital Empleado Diferenciación Tecnológica Gestión del Portafolio de Negocios 3 4 Resultados Conclusiones Página 3 3

4 COMPITIENDO POR EL FUTURO Focalización en energías renovables Fundamentalmente Eólica Principales tendencias Objetivos estratégicos Crecimiento Rentabilidad Solidez Financiera Modelo de Gestión Rediseño de la cadena de valor añadido (Order to Encashment OtE ) Gestión del pedido Fabricación / Construcción PULL System Entrega y Cobro 3 unidades de negocio Energía / Eólica / Renovables (Solar Bioenergía) Nueva Organización Cambios estructurales más significativos Mejorar márgenes Gestión del Circulante Gestión del Capital Planes de Acción Plazos de Cumplimentación Página 4 4

5 PRINCIPALES TENDENCIAS DEL MERCADO EÓLICO Crecimiento medio anual del 16,4% Perspectivas de Mercado TACC entre el 10% - 15% Europa mantendrá su peso en el mercado eólico (50% de los MW instalados a nivel mundial E) EEUU y Asia Oriental incrementarán su contribución Perspectivas de Proceso Incremento de la complejidad de la Cadena de Suministro Estrechamiento de márgenes debido a presión en costes Proyectos Llave en Mano Perspectivas de Sostenibilidad Mejora del Coste de Energía Aumento de la Calidad y la Eficiencia Página 5 5

6 NECESIDAD DE UNA NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS COMPETITIVO DE GAMESA Nueva Visión Estratégica: Apoyo en las fortalezas para potenciar el crecimiento y la rentabilidad Industrial Performance Acceso a Componentes por Integración Vertical 2 plataformas de producto Know How Tecnológico Growth Top 5 en el mundo en Aerogeneradores Líder en España y China TACC de ventas del +18% Financial Strike Power Deuda / EBITDA > 3x FCF < 0 en los últimos dos años Risk Management Mercado Regulado Presencia en principales Mercados Riesgo PTC Riesgo materias Primas Riesgo de Suministro de Componentes Riesgo de Tipo de Cambio Shareholder Value Creation TSR anual medio = 30% Company Profitability ROCE = 12% Tendencia decreciente Vectores Estratégicos de Gamesa Fuente: Gamesa, BTM World Market Update 2005 Página 6 6

7 NECESIDAD DE UNA NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA TRACK RECORD DE GAMESA xxxx El crecimiento de los últimos años se ha financiado con el Balance de la compañía. Crecimiento (EBITDA MM EUR) Rentabilidad (ROCE) 18% 12% 12% Solidez Financiera (DFN/EBITDA) 2.4x 3.1x 3.3x Nota: las cifras 2005 no incluyen las actividades de Aeronáutica y Servicios Página 7 7

8 VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA A LARGO PLAZO Crecimiento Sostenido y Rentable. Objetivo Crecimiento > 15% ROCE > 16% Crecimiento y Rentabilidad Enfoque Tecnológico y de Mercado Crecimiento geográfico Global Regional Largo 2010 plazo Impulso tecnológico para capturar el potencial económico del mercado eólico Desarrollo del know how mercado/tecnológico de la energía eólica en el sector de renovables (p.e. promoción de parques solares) Tecnología Aplicaciones industriales de la Investigación y Desarrollo de nuevas fuentes de energía para la movilidad / transporte W2H2 Local HOY ROCE 12% 16% Energías renovables: Eólica Solar Biomasa Hidrógeno Aprovechamiento de fuentes de renovables para soluciones energéticas (p.e. biocarburantes) Posicionamiento actual Gamesa Soluciones energéticas Página 8 8

9 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA MODELO DE GESTIÓN Puesta en marcha del modelo OtE para mejorar el performance del Ciclo Económico Ventas Gestión del Pedido Multiplicidad de mercados Muchos clientes Variedad de versiones Complejidad en Cadena de Suministro Mejora del Crecimiento Reducción de la Rentabilidad Focalización en: mercados estratégicos clientes estratégicos Elevado Crecimiento Alta Rentabilidad Clientes Internacionales Clientes Locales E Mercado doméstico Pocos clientes Producto único Elevada Rentabilidad Limitación al Crecimiento Plataforma de Modelo Sistema de Producción Fiabilidad Plazos de Entrega Flexibilidad Producción Página 9 9

10 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA MODELO DE GESTIÓN Modelo de Gestión OtE ACTUAL FUTURA ACEPTACIÓN/ GESTIÓN DEL PEDIDO Acuerdos Marco Volúmenes Mercados Especificaciones Precios Objetivo Contratos Multianuales Reserva de Capacidad por línea de producto Venta Ex-Works Certificación de Producto FABRICACIÓN / CONSTRUCCIÓN Producción anticipada Usos de capacidad adelantados Inventarios elevados Comunicación Unidireccional Facturación y cobro PUSH Programación y Producción en función de necesidades de Cliente Inventarios bajos Mayor eficiencia del uso del capital Comunicación Bidireccional Facturación y Cobro PULL ENTREGA Y COBRO Facturación y Cobro Contrato BOT por parque Garantía de sustitución de producto Subcontratación de Servicios Facturación y Cobro Página 10 10

11 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA ORGANIZACIÓN Orientación al Cliente y a la Diferenciación Tecnológica Clientes Tecnología Gamesa Energía Operaciones Compras y suministros Planificación y programación de la producción Producción Logística (dispatching) Marketing, ventas y servicio post-venta Promotora de parques 1) Promotora de parques 2) Control de gestión Promotora de huertos Fusión de Procesos Verticales Aerogenerador y Componentes Separación de Actividades Horizontales Aerogenerador y Parques Eólicos Página 11 11

12 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA CAMBIOS ESTRUCTURALES MÁS SIGNIFICATIVOS Fabricación de Aerogeneradores Mejora Sostenida de Márgenes Gestión del Circulante De Acuerdos Marco Aumentos de Capacidad Sistema de Producción Asíncrono (PUSH) Proliferación de Versiones a. Contratos Multianuales Reserva de Capacidad Indexación de mat. prima Desarrollo de Base de Proveedores (Make or Buy) Sistema Síncrono de Producción (PULL) Estandarización Nueva Política de Ventas Intensidad de Capital Aumento de inversión por MW Inversión en I+D Externalización Desarrollo de Cluster Tecnológico Página 12 12

13 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA CAMBIOS ESTRUCTURALES MÁS SIGNIFICATIVOS Promoción y Venta de Parques Eólicos De a Mejora Sostenida de Márgenes Acuerdos Marco Optimización del Valor Eólico Gestión del Circulante Orientación al volumen Optimización del Valor Eólico Nueva Política de Venta Página 13 13

14 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA ÁREAS DE ACTUACIÓN Áreas de actuación que permitirán el crecimiento y la mejora de la rentabilidad 4 Áreas de Actuación Focalización en Mercados y Clientes Estratégicos Optimización de la Rentabilidad del Capital Empleado Diferenciación Tecnológica Gestión del Portafolio de Negocios 15% Crecimiento y Rentabilidad 16% Página 14 14

15 NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA DE GAMESA PLAN A 3 AÑOS El éxito en el largo plazo requiere focalización en oportunidades actuales (Energía Eólica) y velocidad de ejecución Fases de Implantación de la Estrategia de Gamesa 1 Corto plazo 2 Corto/Medio plazo 3 Medio/Largo plazo Saneamiento y liquidez Desinversión de Aeronáutica Partnership en Servicios Crecimiento Sostenible Transformación del modelo de negocio eólico + Revisión de posicionamiento en otras energías renovables Consolidación Crecimiento orgánico + Análisis de nuevas oportunidades 4 meses 20 meses 12 meses Hoy Página 15 15

16 1 2 Gamesa Compitiendo por el futuro Plan de Acción Estratégico Focalización en Mercados y Clientes Estratégicos A Optimización de la Rentabilidad del Capital Empleado B Diferenciación Tecnológica C Gestión del Portafolio de Negocios D 3 4 Resultados Conclusiones Página 16 16

17 Haga clic para cambiar el estilo de título Mercados y Clientes Clave

18 SITUACION ACTUAL MERCADO EÓLICO MUNDIAL Crecimiento histórico a través de internacionalización Evolución del mercado mundial (MW instalados) Evolución Gamesa Eólica (% MWs vendidos) -2% +40% 16% +16% 31% +12% 46% Mix geográfico (MW instalados) 6% 1% 21% 5% 50% 17% 11% 48% 25% 8% 2% 6% España Europa USA&Canada China India Resto del Mundo Fuente: BTM - World Market Update 2005 y Gamesa 11% 5% 23% 40% 16% 4% Buena evolución del mercado eólico. Página 18 Cuota mercado Gamesa 2005 (% MW instalados) 50% 84% Doméstico 7% 69% Cuota global Gamesa 2005: 13% 3% Exportación 33% 54% 3% España Europ. USA&Can. China RM

19 PREVISIONES MERCADO EÓLICO MUNDIAL Sólida presencia y cuota creciente en Mercados Objetivo Proyección de mercado (MW instalados) Evolución cuotas de mercado Gamesa (%) CAGR = 13,4% 40% 35% 30% 36% 33% 35% 35% 33% E 2007E 2008E Mix geográfico (MW instalados E) Sólidas perspectivas de crecimiento para el mercado eólico 25% 20% 15% 10% 5% 0% 20% 17% 15% 16% 10% 0% 1 3% E USA China Italia Portugal Resto Mundo 11% 10% España Cuota mercado Gamesa E (MW) India 9% China 7% 13% 18-20% USA&Canada 22% 41% Resto Europa Fuente: BTM - World Market Update 2005 y Gamesa Página E 19

20 ESPAÑA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO El mercado español es clave para Gamesa dada su posición dominante y la regulación favorable. Crecimiento del mercado (MW instalados) x Concentración de la demanda (% MW puestos en marcha en 2005) DERSA Gas Natural acumulado CEASA ACS GESA 0,62% 1,64% 2,25% 2,54% Otros 19,91% acumulado 34,15% Iberdrola En la consolidación de mercado lideran clientes con los que Gamesa lleva años trabajando Unión Fenosa 3,07% Hidrocantábrico- 4,61% 12,13% EDP Endesa 19,08% Acciona (Incluyendo CESA) Fuente: Plan de Energías Renovables y BTM - World Market Update 2005 Página 20 Regulación favorable Revisión del Plan de Energías Renovables de manera favorable para el sector: De MW a MW instalados a 2010 en energía eólica Adaptación de la normativa de conexión, acceso a la red y operación Oportunidades para Gamesa Relación sólida y estable con los principales actores Gran base industrial. Extensa y eficaz red de O&M (6.600 MW) Generación de oportunidades comerciales en una base instalada creciente. 20

21 EUROPA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO El mercado Europeo mantendrá su peso específico en el mercado eólico mundial con una consolidación de sus mercados Crecimiento del mercado (MW instalados) x Posición competitiva de Gamesa en mercados europeos en 2005 Cuota Gamesa acumulado acumulado Posición Ranking PORTUGAL 20,3% 3º ITALIA 15,6% 3º FRANCIA 11,5% 5º UK 4,4% 4º ALEMANIA 2,8% 6º Buenas expectativas a pesar de la madurez de alguno de los mercados Entorno favorable Objetivo de la Unión Europea: 29% de la producción eléctrica de origen renovable en 2010 Compromiso de gobiernos con planes de energía objetivo Mercado de derechos de emisión Gran exposición a las subidas de precios de combustibles fósiles Oportunidades para Gamesa Proximidad geográfica a centros de producción en España Costes logísticos competitivos Evolución creciente en mercados como Portugal e Italia (cuota de Gamesa esperada en 2006 superior al 30%) Fuente: BTM - World Market Update 2005 Página 21 21

22 EEUU CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO El mercado estadounidense se caracteriza por su gran crecimiento, la dependencia del marco regulatorio y la gran intensidad competitiva. Crecimiento del mercado (MW instalados) x 2, Mercado liderado por GEWind (% total instalado en 2005 (2465 MW)) 15% en Gamesa (e) 3% 6,9% 1,2% Suzlon Mitsubishi 27,7% acumulado acumulado Vestºas 61,2% GE Wind Buenas expectativas a pesar de los riesgos regulatorios e intensidad competitiva Características favorables Extensión de PTC hasta finales estados con mecanismo de apoyo RPS aprobado Aumento de la demanda y mercado de alto precio Fabricación local proporciona importantes ahorros logísticos RPS y demanda de Canadá compensan posibles variaciones de demanda en periodos de no vigencia del PTC. Oportunidades para Gamesa Tecnología homologada en el mercado estadounidense. Relaciones con los principales actores (Shell, Horizon, PPM) Fabricación local de nacelles, torres y palas Fuente: BTM - World Market Update 2005 Página 22 22

23 CHINA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO El sector eólico chino está marcado por su enorme potencial de crecimiento y un elevado control gubernamental del sector eléctrico Mercado en crecimiento (MW instalados) x acumulado Buen posicionamiento en el mercado (% total instalado 2005 (534 MW)) Repower 1,1% 3,1% Otros Nordex 2,7% Vestas 14,4% 33,4% GEwind 20,5% Fuente: BTM - World Market Update Gamesa 24,8% Gold Wind 2010 acumulado Excelentes expectativas en un mercado con fuerte crecimiento Página 23 Características favorables Gran potencial eólico (>1.000 GW) Problemas de contaminación y falta de suministro de electricidad Ambicioso plan de energías renovables ( MW en 2020) a través de regulación favorable Menores costes productivos favorecen la implantación industrial Todas las empresas eléctricas pertenecen al gobierno (5 grandes grupos) Mercado de promoción inmaduro para empresas internacionales Oportunidades para Gamesa Relación estrecha con las principales eléctricas. Plataforma G5X de Gamesa idónea atendiendo a infraestructuras y recurso eólico. Capacidad productiva en China Experiencia en el país desde el año

24 RESTO DEL MUNDO CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO Diversidad de mercados con potencial de desarrollo mediante proyectos gubernamentales y de desarrollo limpio Mercados en crecimiento (MW instalados) Entorno favorable x Proyectos de desarrollo limpio con obtención de derechos de emisión (México, Marruecos, etc) Experiencia de Gamesa con proyectos ya instalados Proyectos actualmente en desarrollo (Egipto, México, Marruecos, etc) acumulado acumulado Desglose por mercados en zona de influencia comercial de Gamesa (MW instalados) Experiencia de Gamesa en mercados periféricos Oportunidades para Gamesa % % % E 2007E 2008E Resto mercados Mercado zona influencia 58% El 60% de los MW previstos para en RoW corresponden a mercados dentro de la zona de influencia técnica y comercial. Coste óptimo para competir en este tipo de mercados Mercados zona influencia: Centro y Sudamérica, Japón, Korea, Taiwan, Egipto, Marruecos y Túnez Fuente: BTM - World Market Update 2005 Página 24 24

25 CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO - CONCLUSIONES Buenas perspectivas de Gamesa en áreas estratégicas de crecimiento con una cuota mundial superior al 18% en 3 años Focalización en áreas estratégicas % US&Canada Europa China Areas de Influencia Fuente: BTM - World Market Update 2005 y estimaciones Gamesa Página 25 25

26 LÍNEAS ESTRATÉGICAS Crecimiento Orientación a clientes estratégicos Nueva política comercial que incluye: Rentabilidad Indexación de factores exógenos (materia prima) Reserva de capacidad Solidez Financiera Mediante la separación de: Venta del equipo Venta de servicios de montaje Página 26 26

27 INDICADORES DE GESTIÓN COMERCIAL Crecimiento a través de la cartera de Grandes Cuentas Estratégicas, exportación y dominio en el mercado español Histórico de % ventas Gamesa a Grandes Cuentas 100% Histórico de % ventas Gamesa exportación 50% 80% 60% 40% 20% 0% Track record Gamesa Apoyo en la cartera de grandes cuentas y la exportación manteniendo cuota dominante en mercado nacional 25% Inicio de la exportación 0% Complejidad creciente en la gestión En top 5 de fabricantes desde el año 2001 Máquinas están presentes en 18 países. 63% de las ventas esperadas en 2008 serán en mercados internacionales. Diversidad de áreas geográficas. Diversidad de modelos de contratación. Traslación del riesgo promotor al fabricante. Mayor variedad final del producto. Página 27 27

28 FOCALIZACION EN CUENTAS ESTRATÉGICAS Comprador de gran volumen Características Básicas de las Grandes Cuentas Demanda previsible y poco volátil Fuerte capacidad financiera Vocación internacional que soporte el crecimiento de Gamesa en los mercados objetivo Capacidad de crecimiento orgánico y mediante adquisiciones Ventajas Menor coste y complejidad de la estructura, acción y gestión comercial Sólido soporte al crecimiento del negocio con gran cartera de pedidos Reducción de la variabilidad de producto Menor riesgo de promoción por gestión de un amplio portafolio. Página 28 28

29 FOCALIZACION EN CUENTAS ESTRATÉGICAS OBJETIVO Objetivo E 85% de los MW vendidos en 2008 a GCE 100% 85% 80% Evolución de % ventas Gamesa a Grandes Cuentas Estratégicas 60% 40% 20% 0% E E E Página 29 29

30 REORGANIZACIÓN Reorganización interna hacia la gestión de Grandes Cuentas Estratégicas Compras y suministros Tecnología Operaciones Planificación y Logística Producción (dispatching) programación de la producción Control de gestión Marketing, ventas y servicio post-venta Toda la organización se orienta al cliente La estructura comercial se adapta para dar el mejor servicio a las GCEs Cliente IV Cliente I Cliente II Cliente V Cliente VI Cliente III Cliente VII Cliente VIII Página 30 30

31 FOCALIZACION EN CUENTAS ESTRATÉGICAS MEDIOS Mediante los nuevos modelos de contratación Ex-Works Servicios Motivos de suministro Ex-Works Reserva de capacidad para el cliente Garantía de plazo de entrega Reducción del plazo de entrega Perfil de riesgo compartido Mejora la planificación de la producción. Motivos de provisión de Servicios Gasto incurrido por Gamesa sincronizado con el timing y cobro del proyecto. Menor circulante ligado al timing y al riesgo promoción. Mejora de la planificación de los servicios y mejor control de la capacidad. El objetivo es desacoplar la fabricación y venta del aerogenerador de la construcción del parque Página 31 31

32 EFECTOS DEL NUEVO CONTRATO El modelo da más robustez y fiabilidad al sistema facilitando el crecimiento Beneficios nuevo modelo de contrato para Gamesa La reserva de capacidad permite plazos menores y más fiables. Elimina la incertidumbre sobre la disponibilidad de producto. Facilita la mejora continua de la calidad de producto y la competitividad al trabajar en marcos estables a medio plazo. Facilita una mejor gestión de la cadena de suministro. Simplificación de la actividad comercial y reducción de los costes de transacción Mejora del Order to encashment Página 32 32

33 PHASE IN PHASE OUT La entrada de nuevos pedidos acordes con el nuevo modelo de contrato se producirá a partir del 3T 2006 Entrada de nuevos pedidos acordes al nuevo modelo de contrato (% MWs pedidos sobre pedidos totales a final de año) 100% 50% 85% 94% 30% 0% 2006E 2007E 2008E Phase In - Nuevos Contratos Página 33 33

34 CONCLUSIONES Sólida base para potenciar y mejorar el crecimiento Buenas perspectivas de mercado en las 3 grandes áreas geográficas (Europa, USA y Asia) La demanda se consolida y profesionaliza Sólida posición de Gamesa con capacidad de fabricación en los principales mercados Realineamiento de Gamesa para rentabilizar eficazmente el crecimiento que ofrecen sus mercados Página 34 34

35 Haga clic para cambiar el estilo de título Desarrollo y Venta de Parques

36 LÍNEAS ESTRATÉGICAS Crecimiento Estados Unidos fuente principal de crecimiento. Rentabilidad Concentración en mercados clave. Solidez Financiera Cumplimiento de los compromisos de puesta en marcha en Europa Adecuación de los Modelos Contractuales Página 36 36

37 EVOLUCION DE LA CARTERA DE GAMESA ENERGIA Fuerte crecimiento del la cartera de proyectos en los últimos 5 años Crecimiento Histórico de Cartera (MW) jun-06 Página 37 37

38 DISTRIBUCION Y EVOLUCION GEOGRAFICA DE LA CARTERA Área Presencia desde Total Potencia MW Recurso evaluado Nº torres de Medición MW Derechos de Conexión MW España Resto de Europa Italia Portugal (1) Grecia Francia UK x Suecia Polonia Alemania USA China = Australia México Brasil Rep.Dominicana TOTAL Europa Estados Unidos (1) No se consideran los MW en parques que están actualmente en concurso público Página 38 38

39 Criterios de Viabilidad PROCESO DE VALIDACIÓN DE LA CARTERA DEL NEGOCIO DE PROMOCIÓN Y VENTA DE PARQUES El proceso de validación permite identificar y realizar el seguimiento de los proyectos viables dentro de la cartera total Viabilidad Administrativa. Verifica que no hay razones objetivas para que el proyecto sea desestimado desde un punto de vista legal (permisos, impacto medioambiental, acceso a red, propietarios, ). Viabilidad Técnica. T Mide si el proyecto es realizable desde un punto de vista de ingenier geniería (obra civil, instalación, n, medición n del viento, ). Viabilidad Económica. Analiza el atractivo económico del proyecto desde un punto de vista financiero (Retorno sobre la inversión, n, Riesgos Asociados, Alternativas de Financiación, n, ). Regla de Validación Sólo aquellos proyectos con una alta probabilidad de consecución de los tres factores son reconocidos cómo c MW Validados. El avance de la promoción n de estos proyectos puede ser reconocido como resultado en el caso de tener un contrato de venta irrevocable asociado. a Página 39 39

40 PROCESO DE VALIDACIÓN DE LA CARTERA DEL NEGOCIO DE PROMOCIÓN Y VENTA DE PARQUES Sistema de Gestión de Proyectos Página 40 40

41 FOCALIZACIÓN EN MERCADOS CLAVE Área Presencia desde Total Potencia MW Recurso evaluado Nº torres de Medición MW Derechos de Conexión MW Área MW Validados España España Resto de Europa USA 952 Italia Italia 757 Portugal (1) Portugal (1) 288 Grecia Francia 334 Francia UK Suecia Polonia Validación Cartera MW y Focalización Grecia UK Polonia Alemania Alemania Suecia 0 USA China 0 China Otros 235 Australia TOTAL México Brasil Rep.Dominicana TIER I TIER II TIER III TOTAL (1) No se consideran los MW en parques que están actualmente en concurso público Página 41 41

42 DESARROLLO FUTURO DE LA CARTERA La promoción de nuevos proyectos incrementará la visibilidad de Gamesa Energía MW Validados Junio 2006 MW Validados E MW Validados Acumulados Jun Dic. 2008E PEM E MW Validados Diciembre 2008E Página 42 42

43 OBTENCION DEL VALOR ECONOMICO MW de puesta en marcha en el periodo con una reducción de aproximadamente el 80% del Grado de Avance Visibilidad E (MW) > MW GDA Dic Validados Junio 2006 PLA 06-08E PEM 06-08E Contratos Junio 2006 Cuenta de Resultados 06-08E MWe Página 43 43

44 OBTENCION DEL VALOR ECONOMICO DISTRIBUCION GEOGRAFICA MW Validados Junio 2006 MW PLA 06-08E USA 21% Otros 5% España 33% Avance de Promoción USA 19% Otros 4% España 35% Resto Europa 41% MW PEM 06-08E Priorización de Mercados Resto Europa 42% MW Comprometidos 06-08E USA 28% España 35% Entrega de Compromisos y Crecimiento Sin contrato 1) USA, 28% España, 7% Con contrato 1) España 28% Resto Europa 37% Página 44 1) A Junio 2006 Resto Europa 7% 44 Resto Europa 30%

45 VALOR DEL NEGOCIO EÓLICO Los objetivos alcanzados por el sector eólico han sido resultado de un aumento continuado del valor del kwh VALOR EÓLICO (MM EUR) Índice (EUR/MWh MWh) Horas Equivalentes Potencia (MW) Inversión (MM EUR) Precio de la Energía Tecnología Marco Regulatorio El El proceso de de toma toma de de decisiones se se basa basa en en la la maximización del del Valor Valor Eólico Eólico Página 45 45

46 INDICE DE ENERGÍA Comparativa de Índice de Energía a de la Cartera de Gamesa (España a = 100) USA Grecia Reino Unido Francia Alemania Italia Portugal España Página 46 46

47 RECURSO EÓLICO Comparativa de HEN de la Cartera de Gamesa (España a = 100) USA Grecia Reino Unido Francia Alemania Italia Portugal España Página 47 47

48 INVERSIONES Comparativa de Inversiones de la Cartera de Gamesa (España a = 100) USA Grecia Reino Unido Francia Alemania Italia Portugal España Página 48 48

49 EVOLUCION PREVISTA La política de Acuerdos de Largo plazo ha generado visibilidad y ha reducido la volatilidad de los márgenes de Gamesa Energía. Valor Eólico Creciente Precio Fijo para Acuerdos Marco Indice Eólico Creciente Inversiones Crecientes Mayo coste de Aerogenerador Menor coste de Obra Civil Mayor coste de Conexión Mejora Tecnológica Costes Estables Horas Equivalentes ligeramente decrecientes Recurso Eólico decreciente Mejora Tecnológica Nota: Gráfica en Euros constantes Página 49 49

50 1 2 Gamesa Compitiendo por el futuro Plan de Acción Estratégico Focalización en Mercados y Clientes Estratégicos A Optimización de la Rentabilidad del Capital Empleado B Diferenciación Tecnológica C Gestión del Portafolio de Negocios D 3 4 Resultados Conclusiones Página 50 50

51 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO A través de la gestión integral de la cadena de suministro de modo coherente con las prioridades de la compañía Clientes y Mercados Estratégicos Ventas Ex - works teniendo en en cuenta las las condiciones del del entorno Página 51 51

52 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO CONDICIONES DEL ENTORNO Entorno competitivo de fuerte crecimiento y escasez de suministro Demanda > Capacidad Base de proveedores limitada para determinados componentes Movimiento corporativos (p.e. sector multiplicadoras) Plazos de entrega más largos Tensión en costes Página 52 52

53 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La gestión integral de la cadena de suministro tiene como objetivo mejorar el ROCE y un alcance del 85% de los costes gracias a 15% Mayores: Márgenes Beneficios Cash Flow ROCE Optimización de la Cadena de Suministro 21% 16% 13% 14% 5% 5% 11% Rotor Torre Multipli cadora Armario Genera dor Fundi ción Nacelles (48%) Otros Fabricación: rotor, torre y nacelle (85%) Transporte + Montaje Página 53 53

54 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO LÍNEAS ESTRATÉGICAS Crecimiento Aumento de capacidad (Estados Unidos, China y Europa) Rentabilidad Make or Buy Gestión de materias primas Solidez Financiera Gestión de la base de proveedores Sistema sincronizado de producción (PULL) Página 54 54

55 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO BASE INDUSTRIAL La implantación en Portugal y la presencia industrial en España permitirán a la región Ibérica suministrar al resto del mercado Europeo Localización Plantas Plantas existentes Número de plantas Capacidad 1) (MW/año) Personal 1) Nacelles Torres Palas Eléctrico Multiplicadoras Total Plantas Nuevas plantas Localización Inversión (MM EUR) Personal 1) 2006 Fuente: información Gamesa Palas Torres Nacelles Multiplicadoras Eléctrico Nacelles Portugal 8 86 Palas Portugal Torres Portugal/España E. Potencia Portugal 4 20 Total Página 55 55

56 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO BASE INDUSTRIAL La implantanciónen EstadosUnidospriorizalos componentesde mayor coste de fabricación y de transporte Localización Plantas Localización Inversión Total 1) (MM EUR) Personal (31/12/06) Capacidad anual 1 Palas 1 Ebensburg (PA) MW/año Pennsylvania 3 Philadelphia 1 2 Ebensburg 4 Fairless Hills 2 3 Palas 2 Nacelles Fairless Hills (PA) Fairless Hills (PA) MW/año MW/año 4 Torres Fairless Hills (PA) MW/año TOTAL 83 1) 620 1) Incluye esfuerzo inversor de años anteriores Fuente: información Gamesa Página 56 56

57 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO BASE INDUSTRIAL La capacidad en China superará la demanda regional aportando mejoras de coste para los mercados internacionales Localización Plantas Inversión 2006 (MM EUR) Personal 2007E Capacidad anual 2007E 1 Nacelles MW/año 2 Palas MW/año 3 Multiplicadoras MW/año TIANJIN 4 Generadores TOTAL ) MW/año 1) Inversión fuertemente apoyada en subcontratación Página 57 57

58 OPTIMIZACIÓN RENTABILIDAD DEL CAPITAL EMPLEADO BASE INDUSTRIAL Evolución de la capacidad productiva interna TACC 05 08E +23% % 18% % E Iberia Estados Unidos China NOTA: Capacidad a final de año basada en la fabricación de Palas, actual cuello de botella de la fase productiva Página 58 58