Planificación y Control de Proyectos

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1 Planificación y Control de Proyectos Planificando y controlando un proyecto Los proyectistas y los equipos de proyecto varían mucho en cuanto a como desarrollan sus proyectos, en la universidad y en los negocios. Su desempeño varía desde la productividad suave y sencilla, hasta el caos completo que termina en la falla. Se espera que haya variedad debido a las diferencias inherentes en las dificultades de los proyectos. Esto sólo no es suficiente para explicar todas las diferencias en desempeño. En un examen más detallado la variación puede ser atribuida usualmente a la falta de una adecuada planificación y control. Los proyectistas y los equipos de proyecto de alto rendimiento siempre tienen sus proyectos bajo control. Cuando se encuentran con una tarea imposible ellos la determinan rápidamente, la encaran y se reorientan a si mismos. Superan la dificultad y luego se abocan al siguiente problema. Los elementos básicos de cualquier proyecto son los mismos. Las diferencias pueden ser atribuidas a las dificultades y los detalles de los elementos básicos. Un proyecto típico estará compuesto por los siguientes elementos: Definición de los objetivos del proyecto. Definición de las restricciones, físicas, financieras, personal y tiempo. Reunión de la información Evaluación de alternativas de solución Selección de la mejor solución Desarrollo de la solución Evaluación contra los objetivos Generalización y extensión de los resultados Iteración Informar resultados. Primera ley de Mann (seis P en inglés) Proper Prior Planning Prevents Poor Performance El reconocimiento de que hay que hacer estas cosas no es planificar. Todos los proyectos están compuestos de ellas. La planificación significa identificar para cada elemento las tareas específicas que deben ser realizadas. Qué debe ser hecho, por Quien, y Cuando. Desafortunadamente la mayoría de los proyectos no permiten utilizar tiempo o dinero infinito. Usualmente el tiempo y/o el dinero se establecen al inicio. Ello representa una restricción del proyecto. La cuestión no es más, cómo se optimizarán los requerimientos técnicos. Más bien, cómo satisfacer los requerimientos técnicos con el tiempo y el dinero disponible. Luego los cronogramas de metas técnicas se basarán en el tiempo y dinero disponible. Con el costo y entrega fijados como esquinas, deben hacerse los esfuerzos técnicos para ajustarse a ellos.

2 Una buena planificación significa identificar, temprana y continuamente, las tareas específicas que deben ser realizadas; considerando los recursos disponibles de dinero, personal, equipamiento y tiempo. Esto significa que donde se necesita más de una persona, las tareas específicas estarán asignadas a individuos por su nombre. Estos deben comprometerse por si mismos en lograr las tareas para el tiempo fijado. Y no debería haber duplicación de esfuerzo. Deben reconocerse las interfaces entre tareas y debe asignarse la responsabilidad para resolver las diferencias. Más allá de la responsabilidad del desempeño de sus propias tareas específicas, cada proyectista del equipo debe aceptar la responsabilidad por el éxito del proyecto completo. Una tarea de proyecto excelente que es parte de un proyecto que fracasa es un desperdicio. De la experiencia y muchos ejemplos parece que: Una buena planificación de proyectos significa identificar, temprana y continuamente, las metas específicas que deben ser logradas. Luego las metas técnicas se pondrán en cronograma sobre la base del tiempo y dinero disponible. Un buen trabajo técnico es frecuentemente obscurecido, y aún desvanecido, por un control administrativo no eficaz Un buen trabajo técnico no puede controlar un proyecto por si mismo, y un proyecto no puede controlarse a si mismo. Los proyectistas deben trabajar concientemente en controlar sus proyectos. A medida que el trabajo sobre un proyecto progresa los planes y cronogramas deben cambiar. Muchos proyectistas creen erróneamente que el trabajo técnico no puede ser controlado. Esto se vuelve una profecía autocumplida. La gerencia espera y demanda que el trabajo técnico sea administrado y controlado efectivamente. Los proyectistas deben tener la responsabilidad por el control de sus proyectos. Si ellos no lo hacen los gerentes asignarán otros al control. Luego el proyectista no tendrá todos los factores bajo su jurisdicción. Si otros tienen el control del tiempo y el dinero, no se pueden hacer negociaciones racionales. El Control requiere de aquellas medidas administrativas que se necesitan tomar para tener y mantener un proyecto dentro de programa respecto de tiempo y dinero. Las tres partes del control son: Programa Monitoreo Control

3 Programación El proyectista debe, para programar, identificar y listar las tareas que deben ser realizadas, y las actividades que se requieren. El nivel de detalle dependerá del propósito del programa y quien lo usará. Esto podrá ir desde la inclusión de detalles muy pequeños hasta una planificación insuficiente para anticipar problemas serios. La inclusión de mucho detalle confunde las tareas importantes y los mojones con las trivialidades, reduciendo la flexibilidad. El nivel de detalle debería reflejar el tamaño y la importancia del proyecto. La preparación de un programa La programación es parte del control de la planificación y el registro de monitoreo. genera una lista de verificación para asegurarse de que no se olvidó nada en la etapa de planificación. En proyectos grandes es a veces conveniente generar un programa sin detalles que cubra todo el proyecto entero. Este será suplementado periódicamente con programas más detallados que muestren las decisiones y asignaciones en períodos de tiempo más cortos en el programa general. Estos programas suplementarios pueden ser producidos a medida que el proyecto va avanzando sobre las diferentes fases del trabajo. Es esencial hacer y mantener los programas. Donde más de un individuo está involucrado el programa debe ser realizado y distribuido en una forma que se entienda fácilmente. La gente que lo usa y es responsable por el trabajo debería ver fácilmente donde están, y apreciar que es lo que se espera de ellos. Cada individuo debería percibir exactamente aquello por lo cual es responsable, y como sus esfuerzos se ajustan en el programa general. No obstante no es lo normal que figuren los nombres reales en los programas, los ítems del programa deberían aparecer en forma que las responsabilidades puedan ser identificadas con un solo individuo. A menudo las tareas se solapan en el tiempo en un programa. Esto puede mostrar la interdependencia entre tareas o recursos. Es, luego, valioso encontrar, listar y mostrar los mojones que señalan el inicio o la finalización de las tareas. Los mojones deberían indicar cuando los recursos o la información de una tarea debe estar disponible para ser usada en otra tarea. Luego el programa indicará cuando una tarea está completa y que debe estar disponible para desempeñar o iniciar tareas adicionales. Algunas veces podrá haber un programa de costos asociado con el programa de tiempo que muestre la intensidad relativa de la actividad sobre el proyecto. El programa de costos opera como una alarma si los costos están fuera de control. Asegura que hay un balance razonable entre costo y tiempo, y que la negociación tiempo/costo se realice sobre bases sólidas. PROGRAMACIÓN Programe el proyecto complete al inicio. Identifique pronto los puntos críticos. Busque las mejores estimaciones de tiempo y costos. Modifique y actualice su programa. Lleve a todos los que pueden contribuir con el proceso de programación. Los programas proveen un lugar de reunión común entre proyectistas, colaboradores, y gerentes durante su construcción y subsiguientes actualizaciones. Si todos contribuyen a su construcción y acuerdan con su validez, todos harán esfuerzos por mantenerlo. Donde sea necesario, cuando las circunstancias dicten cambios, ellos podrán hacerlo sin recriminaciones.

4 Monitoreo Sin importar cuan buenos sean los programas, si no son utilizados para monitorear servirán muy poco más que para registrar expectativas. El monitoreo no requiere mantener el programa rígidamente. Las circunstancias cambian y, a medida que se desarrolla el proyecto, se encontrará disponible información nueva que puede requerir cambios en los planes. Los programas sirven como un patrón contra el cual medir el progreso, para mostrar donde y como los planes deben cambiar. El programa es una herramienta para mantener la atención en el objetivo y metas finales. El progreso del proyecto debe ser monitoreado continuamente con respecto al programa. El proyectista usa el programa para ver donde está y para asegurar que los compromisos se cumplen según lo planeado. Si no pueden ser cumplidos, luego aquellos cuyo trabajo depende de esto deben ser advertidos. Los recursos pueden ser desviados, reubicados, y el programa revisado de manera que el compromiso del proyecto general sea logrado. La verificación del progreso contra los programas nunca es interesante, y evitarlo es una tentación. Luego, debería ser una rutina obligatoria. La forma más útil de monitorear es combinarlo con una revisión técnica regular del proyecto. Luego, una vez que se revisó y estableció el progreso técnico, el estatus del proyecto se verifica contra el programa. La mayoría de los proyectos no se desarrollan siempre suavemente sino que aparecen dificultades inesperadas. El monitoreo es la única forma de que los recursos puedan ser reubicados efectiva y juiciosamente. Control El monitoreo importa; el progreso del proyecto debe ser continuamente medido contra el programa establecido El control es el ajuste del trabajo cuando se necesita de forma que los compromisos generales de tiempo y dinero se mantengan o al menos se optimicen. Luego el control significa tomar las acciones apropiadas a la luz de la información ganada del monitoreo. El propósito completo de la programación y el monitoreo es permitir un control inteligente. La programación y el monitoreo por si mismo no son control. El control debe ser deliberadamente ejercitado. El proyectista debe, con la ayuda necesaria, decidir que acciones deben ser tomadas para mantener el proyecto dentro del programa. Una vez que la acción de control ha sido decidida debe ser implementada. El error más común en el control de proyectos es no tomar las acciones con la adecuada oportunidad. Las acciones se demoran bien porque el monitoreo es pobre o, más frecuentemente, por la poca disposición a encarar los hechos. Se asume que la solución al problema está justo al doblar la esquina o que será completada en el próximo examen. Los hechos verdaderos no pueden trabajar contra el proyecto, pero las asunciones erróneas si. Cuando se vuelve razonablemente claro que una cierta línea de investigación o enfoque no está trabajando, párela. Redireccione los esfuerzos en una dirección más fructífera. Demorarse en esto desperdicia tiempo y dinero. Es un error común asumir que las demoras o dificultades pueden ser superadas trabajando duro. Los proyectistas deben siempre trabajar duro. Esto raramente soluciona el problema. Las demoras pueden ser superadas sumando tiempo extra o recursos extra. Los expertos pueden ser buscados, los ensayos pueden ser llevados a cabo concurrentemente, se pueden hacer horas extra, o el enfoque puede ser cambiado

5 a uno que pueda rendir resultados con mayor probabilidad. El control es ejercitado por una acción específica y definitiva. Uno de los mayores bloqueos para el control efectivo es un error común de la visión del proyecto de los proyectistas. Cuando a los proyectistas se le da una tarea ellos tienden a identificarse con ella, y sentir que el éxito es su éxito. Cuanto mayor esfuerzo ponen más fortalecen ese sentimiento. Esto es bueno porque significa compromiso. Desafortunadamente ellos frecuentemente comienzan a ver su solución o su enfoque como la única correcta. Las acciones de control amenazan esta imagen y los proyectistas frecuentemente las resisten y se resienten. Los proyectistas debe aprender a identificarse con el éxito del proyecto global. Las acciones de control son para el bien del proyecto completo. Los éxitos individuales aparecen a partir de identificarse con los proyectos exitosos. Resumen PARA UN BUEN CONTROL DE PROYECTO Programación Programe todo el proyecto complete al inicio. Reconozca la interdependencia de la partes. Identifique los puntos críticos rápidamente. Busque las mejores estimaciones de costos y tiempos. Modifique y Actualice el programa. Reúna todos los que pueden contribuir al proceso de programación. Monitoreo Siga y monitoree sobre una base regular Incluya todos los que pueden contribuir al proceso de monitoreo Planee alternativas generales para cada contingencia Mantenga en mente las metas y alternativas. Control Tome acciones correctivas tan pronto como se necesite Balancee los esfuerzos del proyecto Busque donde pueden ser reducidos los esfuerzos Haga cambios más bien temprano que tarde

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