Mejora Ágil de Procesos

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1 Mejora Ágil de Procesos Introducción Después de haber implementado por muchos años modelos de mejora, de dirección de proyectos y diferentes marcos ágiles, llegué a la conclusión de que el camino hacia la implementación de éstos puede llegar a ser muy tediosa, inclusive en el transcurso se puede llegar a olvidar la razón de ser de la implementación, es decir el objetivo fundamental que queremos alcanzar con esto. Por otro lado sabemos que no todos los modelos y estándares agregan el mayor valor en todos los contextos, para todos los tipos de proyectos ni para todos los trabajos que realizan las organizaciones. Esto hace que muchos equipos que están implementando mejoras utilizando un único marco, bajo la preocupación de cumplir con todas las prácticas del mismo, dejen de lado ciertos problemas que por ahí las prácticas del marco no los resuelven o no son la mejor opción para resolverlos. Basado en estos puntos anteriores y preocupados por hacer que la mejora continua logre generar resultados tangibles en periodos cortos, es que hemos establecido este marco de Mejora Ágil de Procesos, que no es más que la implementación de Scrum ajustada a la mejora de procesos organizacionales. Pilares Conceptuales El marco se basa en estos pilares fundamentales: Lean y sus 3D s (M s en inglés, Mura, Muri, Muda): o Desconcierto: sabemos que hay cosas que no se están haciendo bien. o Desbalance: carga injustificada de trabajo, cosas que no agregan valor. o Desperdicio: todo aquello que no agrega valor es un desperdicio y hay que eliminarlo. El Manifiesto Ágil y sus principios, por su flexibilidad para hacer frente a cambios que se sucedan en el transcurso del proyecto, considerando la entrega temprana y la mejora continua. Scrum, por sus eventos, enfoques y roles que propone, aunque no es un objetivo, el cumplir enteramente con este marco. LEONARDO G. MRAK 1

2 Marco de Mejora Ágil de Procesos Pasos: 1. Dinámica Force Field Analysis Es una herramienta que ayuda a organizar el conjunto de Fuerzas para y contra el Cambio, en determinado problema, situación o acción. Fuerzas para el cambio: las que motivan o impulsan la acción Fuerzas contra el cambio: las que impiden que se realice la acción Detalle de la dinámica: a. El facilitador (o consultor si fuera el caso) deberá de llevar, consensuado previamente con el Sponsor y el Líder del Proyecto, el cambio o la meta que se quiere alcanzar con el Proyecto a iniciar. b. Trazar en una pared dos líneas en forma de T. c. Entregar a cada uno de los participantes tarjetas (post-it) y alentarlos para que escriban fuerzas a favor y en contra, una por tarjeta. d. Tomar el tiempo necesario para que todos pasen al frente y coloquen sus tarjetas de forma individual. e. Una vez que todos han pasado, el facilitador lee en voz alta cada una de las tarjetas, busca el consenso con lo descrito por cada una de ellas y por afinidad agrupa las repetidas o aquellas que son muy similares. f. Una vez revisadas todas las tarjetas, se toman las fuerzas en contra y se las prioriza a través de puntos que los participantes le asignan a cada una según su prioridad. Para esto se pueden entregar 100 puntos a cada uno de los participantes, para que ponderen cada una de las fuerzas o cualquier otra forma que permita realizar esta priorización. Duración: 4 hs. LEONARDO G. MRAK 2

3 2. Definición de la Estrategia La entrada principal para esta actividad son las fuerzas obtenidas en la actividad anterior, para las fuerzas a favor del cambio se deben determinar acciones para potenciarlas y para las fuerzas en contra, determinar acciones para reducirlas. Una vez obtenidas las acciones, se priorizarán y estimarán, ahora teniendo elementos más pequeños que irán a parar a un componente llamado Pila de Mejoras. Además de lo anterior que es la principal salida de esta actividad, se establecerán: Estrategias para reducir la resistencia al cambio (agentes a favor y en contra del cambio). Establecer las personas que ocuparán los roles del proyecto (sponsor, responsable del proyecto, responsable de procesos, equipo de iteración, otros). Establecer requisitos de infraestructura que se requerirán. Establecer involucrados comunes y tipos de proyectos que participarán en el piloteo de los productos que se liberen. Establecer duración de las Iteraciones. Realizar el KickOff del Proyecto Notas: Si las fuerzas son demasiadas y no alcanza el tiempo para establecer acciones para todas, no se preocupe, agréguelas como fuerzas a la Pila de Mejoras e inicie con las más prioritarias. Luego aproveche el refinamiento de la Pila de Mejoras para detallar éstas. Las estimaciones se realizan a alto nivel, para tener éste dato a la mano al momento de realizar la fase del qué en el evento de Planificación de la Iteración. Duración: 4 hs. 3. Planificación de la Iteración Considera dos etapas, en la primera se establece qué se tomará de la Pila de Mejoras para realizar en la Iteración que está iniciando y la segunda cómo se alcanzará. Es muy importante en el qué, tener en cuenta la disponibilidad del equipo que participará en la iteración y su capacidad, para que en base a esto se pueda establecer qué elementos tomar de la Pila de Mejoras. En la fase de cómo, deberán asignar a cada uno de los elementos seleccionados para la iteración, todas las actividades necesarias a realizar para poder cumplir con cada uno de los elementos, inclusive se les puede asignar el responsable de cada una. Los elementos de la Pila de Mejoras y sus actividades, formarán parte de la Pila de la Iteración. LEONARDO G. MRAK 3

4 Duración: 4 hs. 4. Ejecución de la Iteración Durante esta fase se realizarán diferentes actividades dependiendo del objetivo comprometido para la iteración: Workshops entre el equipo y si existe el apoyo de un consultor con él también Reuniones de seguimiento (entre equipo, consultor si aplica, responsable del proyecto) Sesiones de trabajo entre miembros del equipo de la iteración Capacitaciones planeadas para la iteración Documentación de procesos Confección de artefactos y productos Configuración de herramientas a utilizar Piloteo de procesos o artefactos liberados anteriormente Seguimiento y coach en la utilización de los artefactos y procesos establecidos Refinamiento de la Pila de Mejoras Para lo anterior, se confeccionará un tablero tipo Scrum con las actividades a realizar. A medida que transcurra la iteración, se irán tomando actividades a realizar de acuerdo a lo establecido en la planificación de la iteración. Este tablero se estará monitoreando todo el tiempo. Duración: 4 a 8 semanas 5. Revisión de la Iteración Durante esta fase se propone a través de una presentación, validar con los involucrados en el proyecto los artefactos, procesos o productos que se liberan, los resultados logrados hasta el momento en la implementación de productos liberados en iteraciones anteriores y el cumplimiento de los compromisos establecidos al inicio de la iteración. Durante esta actividad se puede realizar una revisión del proyecto en general y mostrar métricas que ayuden a consensuar el estado del mismo. Duración: 2 hs. 6. Retrospectiva de la Iteración Esta es la última fase que se lleva a cabo en cada iteración, la cual tiene por objetivo realizar un análisis de cómo nos ha ido en la misma para obtener mejoras a implementar en las próximas y por lo tanto mejorar la manera en que estamos ejecutando el proyecto. Una forma de llevarlo a cabo: LEONARDO G. MRAK 4

5 a. Trazar un tablero con 3 columnas, colocarle a una de ellas una cara feliz (cosas que se hicieron bien), a otra una cara triste (cosas que se hicieron mal) y a la última, un foco (mejoras a implementar). b. Pedir a los involucrados (Sponsor, Responsable del Proyecto, Equipo de la Iteración, Responsable de Procesos) que escriban en tarjetas, aquellas cosas que se han realizado correctamente durante la iteración y hay que seguir haciendo, aquellas cosas que no hay que volver a hacer (éstas pueden generar puntos para la tercer columna) y aquellas cosas que queremos mejorar, escribir una por tarjeta. c. Una vez que todos los involucrados han pasado y han pegado sus tarjetas, el responsable del proyecto las lee, agrupa por afinidad aquellas parecidas y consensua con el auditorio cada una de ellas. d. Aquellas resultantes en la columna de mejoras (foco) se tomaran y se analizarán para ver si se pueden implementar en la próxima iteración. Si fueran demasiadas para la próxima iteración, se pueden repartir 3 puntos a cada uno de los asistentes para que cada uno las coloque a las mejoras que más valor tengan para ellos, luego se trabaja con los que más puntos obtuvieron. e. Es muy importante que a cada una de las mejoras resultantes, se le asocien acciones concretas que puedan ser verificadas la próxima vez que se realice esta actividad. Duración: 2 hs. Roles y Responsabilidades Los siguientes Roles y sus responsabilidades deben de ser considerados para una correcta implementación del marco: Sponsor o Patrocinador del Proyecto, debe ser el Director General de la organización, o uno de los miembros activos del Comité Ejecutivo (Ej: Presidente). Su dedicación será parcial, y tendrá como responsabilidades: o Gestionar y garantizar los recursos necesarios, económicos, de tiempo y materiales para llevar adelante el proyecto de mejora. o Medir con el responsable el avance, transmitirlo y ajustar la estrategia de la organización. o Participar en sesiones de revisión de la iteración. Responsable del Proyecto, es un miembro de la organización con el empoderamiento necesario para poder coordinar el proyecto entre los colaboradores. Entre sus actividades más importantes se encuentran: o Transmitir al sponsor el estado del proyecto, y soportar la toma de decisiones respecto de la estrategia del proyecto. o Facilitar a los equipos y consultor externo si existiera, el acceso a la información y a personas de la organización requeridas para el cumplimiento de los objetivos. o Coordinar el cumplimiento de las actividades del marco. o Participar en cada uno de las actividades del marco. Responsable de Procesos, es un colaborador de la organización que estará siguiendo en conjunto con el Responsable del Proyecto, las actividades y facilitando la adopción del cambio. Entre las actividades más importantes, se encuentran: LEONARDO G. MRAK 5

6 o Poner a disposición del equipo y consultor si aplicara, toda la información específica respecto de la organización. o Convocar a las personas que se establecieron en la sesión de planificación de la iteración para que intervengan en las actividades de definición, talleres y workshop que se establezcan. o Asistir a los entrenamientos que se dictarán en el contexto del proyecto. o Transferir el conocimiento al resto del personal de la organización, a medida que se expanda el conocimiento obtenido. o Coordinar la capacitación y transferencia de las definiciones al resto de la organización. o Adaptar a la realidad de su empresa el sistema de calidad, conforme los lineamientos que reciba de los equipos, responsable del proyecto y si existiera, consultor externo. Equipo de Iteración, son colaboradores de la o las áreas que serán impactadas por el proyecto y expertos en el trabajo que realizan éstas. Conocen el negocio, tienen normalmente un perfil técnico y entre otras actividades, ellos deben: o Participar proactivamente en talleres de definición de procesos. o Apoyar a sus compañeros en la prueba e implementación de procesos que se liberen. o Ser propositivos y creer en el cambio. o Apoyar en estrategias de administración del cambio. o Dedicar tiempo a los compromisos tomados. o Participar en las sesiones de Retrospectiva. Valores del Marco El uso de este marco ayuda a empresas que están comenzando a implementar metodologías ágiles, debido a que considera el enfoque de ellas y los equipos comienzan a entenderlos utilizándolos en el mismo proyecto de mejora. Permite adecuar la estrategia de mejora a las situaciones cambiantes que vayan surgiendo en la organización. Se enfoca en atacar problemas, antes de enfocarse en la implementación de buenas prácticas. Genera resultados desde el inicio y continuamente. Permite mejorar la manera en que se está llevando a cabo el proyecto, gracias a las sesiones de retrospectiva que propone. LEONARDO G. MRAK 6

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