Modelo de Gestión Ágil. Modelo de Gestión Ágil. Título: Proyecto Relacionado: INNTEGRA. Data 30 Noviembre Noviembre

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1 Título: Proyecto Relacionado: Modelo de Gestión Ágil INNTEGRA Data 30 Noviembre 2009 Noviembre

2 Índice 1 Antecedentes: Motivación Hipótesis de partida: Presentación: Dimensiones objetivo del Modelo: Dimensión organizativa: Identidad organizativa: Gestión Estratégica: Estructura Organizativa: Dimensión de Producto / Servicio: Dimensión de Gestión de Proyectos: Practicas Metodológicas: Estructura del Modelo: Introducción a las Prácticas Metodológicas: Dimensión Organizativa: Identidad Organizativa: Gestión Estratégica: Estructura Organizativa: Dimensión de Proyecto: Definición del Alcance: Estimación de esfuerzo: Plazos y Calendario: Presupuesto:...36 Noviembre

3 3.4.5 Personas (Roles y Perfiles): Sistema de Comunicación: Gestión de Riesgos: Sistema de Evaluación y Seguimiento:...43 Noviembre

4 Control de Versiones: Versión Responsable Fecha Comentarios 0.1 Josu Ansola 11/11/09 En proceso de diseño 0.2 Josu Ansola 18/11/09 En proceso de diseño 1.0RC Josu Ansola 30/11/09 Liberación Versión 1.0RC (Release Candidate) Noviembre

5 1 Antecedentes: 1.1 Motivación Esta iniciativa únicamente trata de buscar un punto de reflexión para aquellas empresas que buscan unas pautas u orientaciones de gestión que les ayuden a ser más ágiles y adaptarse con mayor rapidez a las necesidades de sus clientes y del mercado en general. 1.2 Hipótesis de partida: En la actualidad, la mayor parte de Modelos, Metodologías y Herramientas de gestión basan su existencia en la necesidad de planificar el futuro a todos los niveles temporales, incluso a largo plazo. Sin embargo, este paradigma heredado de entornos relativamente estables y regulados apenas ofrece pautas que faciliten adaptarse a la actual tesitura. La apertura de los mercados y la eliminación de barreras físicas abren grandes oportunidades a todas las organizaciones, no obstante, estas oportunidades también pueden convertirse en amenazas, al verse influenciados por movimientos en cualquier lugar del planeta. Esta situación obliga a las organizaciones a crear estructura altamente adaptables, generadoras de cambio, donde las personas se consideran más que meros recursos y destacan por su flexibilidad. Estos objetivos pueden y deben ser asumidos desde la esencia de las organizaciones, trasladando estos principios desde la estrategia hasta la operativa, pasando por estructuras adecuadas para el cambio. 1.3 Presentación: El presente Modelo es un acercamiento hacia nuevas formas de gestión organizativa. En su desarrollo se han investigado muchas metodologías de gestión, tanto a nivel organizacional como de proyecto, destacando especialmente aquellas metodologías de Gestión Ágil de Proyectos que están tomando cada vez más fuerza en el sector de Desarrollo de Software. Concretamente, una de las líneas Noviembre

6 de investigación emprendidas para la definición de este Modelo ha consistido en un despliegue de estas metodologías, sobre todo SCRUM, para cualquier tipo de organización, cualquier tipo de proyecto y ampliando su perspectiva más allá de la gestión de proyectos. Este Modelo se estructura en dos dimensiones fundamentales: Dimensión Estratégica Dimensión de Proyecto. Para cada una de estas dimensiones se han identificado ámbitos clave de actuación, para posteriormente establecer posibles buenas prácticas en entornos de continuo cambio e incertidumbre. Prácticas que pretenden apoyar a las organizaciones en la creación de estructuras y formas de funcionamiento ágiles, adaptadas a este tiempo. Y por último, querríamos dejar muy claro que con este modelo NO pretendemos: Establecer normas de funcionamiento alguno Mostrar una serie de prácticas indispensables para la gestión ágil. Sustituir otros modelos y metodologías ya que todas tienen sus ventajas y desventajas y se trata de saber adaptarlas a las características de las organizaciones y su situación concreta. Sólo queremos: Aportar un punto de reflexión en las organizaciones que nos ayuden a estar más preparados en determinados entornos cambiantes y con altas dosis de incertidumbre. Noviembre

7 2 Dimensiones objetivo del Modelo: La investigación origen del presente estudio ha partido de la reflexión sobre su ámbito de actuación en las organizaciones. En principio, busca abarcar todas las dimensiones organizativas de cualquier tipo de organización, independientemente de su actividad, tamaño, localización, etc. En esta línea, se han establecido las siguientes dimensiones organizativas como objeto de estudio metodológico: 2.1 Dimensión organizativa: Esta dimensión abarca la perspectiva de gestión a nivel macro, comprendiendo ámbitos como la Identidad Organizativa, la Gestión Estratégica y la Estructura Organizativa. Noviembre

8 Fig. 2.1.a Identidad organizativa: La identidad organizativa abarca fundamentos básicos de la organización (Quiénes somos y cuáles son los principios en los que basamos nuestras actuaciones) Las organizaciones que deseen orientarse hacia una gestión ágil en su integridad deberán partir de una esencia y unos valores acordes con la filosofía. De hecho, se considera que la asunción e interiorización de ciertos valores son la clave en esta reorientación organizativa. Las pautas y/o metodologías pueden ayudar a convertir determinadas prácticas en hábitos, sin embargo, nunca podrán tener éxito si no se comparten una serie de valores. Como principios ágiles podemos tomar como referencia el Manifesto for Agile Software Development (http://es.wikipedia.org/wiki/manifiesto_ágil). En este Manifiesto se establecen una serie de valores que deberían regir las Metodologías Ágiles. A pesar de estar inicialmente orientado al desarrollo del Software, estos valores pueden ser trasladables a cualquier tipo de actividad. Noviembre

9 Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndolo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar: A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas. El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan. Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda. Fuente: Manifesto for Agile Software Development. A continuación se propone una adaptación desde el ámbito específico de desarrollo de software a cualquier tipo de empresas: Original Los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas. El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan. Adaptación/ Acercamiento A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas. Los resultados y el cumplimiento de expectativas (del cliente y las personas de la organización), por encima de la documentación exhaustiva. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan La creación de soluciones, por encima de la aplicación de estándares. Fuente: Zeuxa Solutions A su vez, se establecieron una serie de principios de actuación derivados de los valores fundamentales descritos. Al igual que los valores, con los principios también se propone un acercamiento a su adaptación para cualquier tipo de organización. Noviembre

10 Original Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los periodos breves Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara El software que funciona es la principal medida del progreso Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad. Adaptación/ Acercamiento Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de resultados continuos que añadan valor. Son bienvenidos los cambios de método y orientación del proyecto, incluso si llegan una vez avanzado el proyecto. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente. Aportar con frecuencia resultados (cumplimiento de hitos de cliente), en periodos de un par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los periodos breves. Las personas del negocio (gestoras) y el personal técnico (ejecutor) deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un equipo es mediante la conversación cara a cara. Cubrir (incluso superar) las expectativas (del cliente y del equipo) en cada hito es la principal medida de progreso. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, técnicos y usuarios (destinatarios) deben mantener un ritmo constante de forma indefinida. La atención continua a la excelencia técnica y las relaciones entre individuos enaltece la agilidad. Noviembre

11 Original La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que no se hace, es esencial. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se auto-organizan. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia. Adaptación/ Acercamiento La simplicidad como parte de maximizar la cantidad de trabajo que no se hace, es esencial. Las mejores soluciones emergen de equipos que se autoorganizan. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia. La generación de un entorno de confianza, prestando especial atención a las relaciones personales es fundamental para la identificación y respuesta a las expectativas de todas las personas implicadas. Fuente: Zeuxa Solutions Noviembre

12 En el caso de las organizaciones que deseen orientarse hacia una perspectiva de agilidad en la gestión deberán compartir en gran medida los valores y principios propuestos. Del análisis de los valores y principios del Manifiesto Ágil, se han extraído una serie de conceptos fundamentales que describen parte de la identidad que caracteriza a las organizaciones ágiles: Fig. 2.1.b Gestión Estratégica: La necesidad de una gestión ágil viene derivada fundamentalmente por la incertidumbre y el ritmo de cambio al que nos enfrentamos en las últimas décadas. En contraposición con entornos estables, regulados e intervenidos, la actualidad destaca por la disolución de fronteras, la globalización, el libre comercio, la posibilidad de trasladarse en menos de 24 horas a cualquier parte del mundo, etc. Esta incertidumbre obliga a las personas y las organizaciones a afrontar procesos de cambio rápidos, sin posibilidad de predecirlos y en algunos casos previamente inimaginables. Por este motivo, las organizaciones han de adoptar sistemas y métodos de gestión Noviembre

13 y funcionamiento acordes con las tendencias. En esta línea, la gestión estratégica ha destacado históricamente por su necesidad de predicción. Se definen estadios futuros con máximo detalle y se trata de orientar toda la actividad hacia su consecución. Sin embargo, la imposibilidad de controlar todas las variables, externas e internas, hacen que estas imágenes futuras supuestamente estratégicas pierdan validez inmediatamente. Sin embargo, en la actualidad, la predicción puede ser más un ejercicio de esoterismo que una práctica útil para la gestión. El presente Modelo, abarca la gestión estratégica basándose en perspectivas evolutivas, donde es la propia evolución quién obliga a revisar continuamente las orientaciones estratégicas. No se pretende llegar a un nivel de detalle tal que pueda crear estructuras rígidas y obsesionadas con determinados resultados, si no plantear orientaciones, grandes líneas de actuación que permitan la suficiente maniobrabilidad sin perder las orientaciones marcadas. Estas orientaciones serán continuamente revisadas en ciclos cortos de entre 3 y 6 meses, pudiendo variar los objetivos de un periodo a otro Estructura Organizativa: Este sistema de gestión pretende abarcar la integridad de la organización. Esta pretensión obliga necesariamente a partir de la integración de los valores y principios mencionados previamente en la cultura de la organización y adaptar la estructura organizativa de acuerdo a los siguientes requisitos: Descentralización de los procesos de toma decisión. Estructuras y equipos dinámicos Flujos de comunicación que abarquen todas las instancias organizativas, y por ende, todas las personas. La propuesta metodológica pasa por una estructura organizativa orientada a equipos, autogestionados en el caso de los proyectos, y que facilite la evolución hacia una organización ágil basada en la comunicación y el trabajo en equipo. Noviembre

14 2.2 Dimensión de Producto / Servicio: Esta dimensión abarca el resultado esperado por el cliente. Su gestión dependerá de cada caso y podrá ser estructurado de acuerdo a su grado de repetitividad y automatización, de forma que: Para aquellos productos/servicios que requieran de resultados idénticos, de forma repetitiva y pudiendo ser ampliamente automatizados, serán gestionados por procesos. Para aquellos productos/servicios, con alto grado de personalización, que requieran de un continuo saber hacer de las personas y escasamente automatizados, serán gestionados por proyectos. El presente Modelo no abarca la gestión de procesos. Tras un estudio de los diferentes modelos y metodologías existentes para su gestión, se ha considerado la filosofía Lean, derivada de Toyota Production System (TPS) como la más adecuada y alineada con el objetivo que se pretende alcanzar. La filosofía Lean se basa en un ciclo de 5 principios fundamentales de donde emanan una serie de potenciales herramientas y metodologías. Los principios son: Especificar valor desde la perspectiva del cliente. Identificar todas las fases en la creación de valor, eliminando aquellas que no añaden. Favorecer el flujo de creación de valor, eliminando interrupciones. Dejar que sean los clientes quienes tiren del sistema (Pull) Perseguir la perfección repitiendo una y otra vez los principios anteriores. Noviembre

15 2.3 Dimensión de Gestión de Proyectos: Esta dimensión abarca la gestión de actividades con un inicio y un fin determinado. En ocasiones, se considerarán proyectos aquellas actividades que son repetitivas a lo largo de los años, pero facilita su gestión el considerarlos como actividades o proyectos anuales. Fundamentalmente, la metodología de gestión de proyectos propuesta se diferencia de los métodos tradicionales en su orientación a resultados para el cliente (sea externo o interno). La planificación se basa en resultados o hitos entregables que representan un valor añadido para el cliente. Es decir, en lugar de una orientación a la ejecución (fase/actividad) se propone una orientación a resultado (entregable/ hito). Además, se proponen ciclos cortos de desarrollo (iteraciones), de un máximo de 1 mes, tras los cuales deberá existir una entrega al cliente que aporte valor independientemente de los desarrollos futuros. Estas entregas serán la base para las retrospectivas, el aprendizaje y las adaptaciones necesarias. Fig. 2.3.a La Dimensión de Gestión de Proyectos se estructura en una serie de ámbitos objetivo del Modelo. Noviembre

16 Fig. 2.3.b Noviembre

17 3 Practicas Metodológicas: 3.1 Estructura del Modelo: El presente Modelo se estructura en dos dimensiones básicas de donde emanan ámbitos de actuación. Cada ámbito de actuación se orienta hacia la consecución de un determinado objetivo. A su vez, se han definido una serie de prácticas metodológicas que apoyan la consecución de este objetivo. Estas prácticas tratan de recomendar un método de actuación para la consecución del objetivo del ámbito, no obstante, cada organización deberá buscar sus propias prácticas, siempre orientándose y teniendo como referencia la consecución de los objetivos de ámbito. Las prácticas proponen posibles actuaciones dirigidas a alcanzar el objetivo del ámbito. Las prácticas no son imperativas y han de considerarse como herramientas que facilitan la consecución del objetivo establecido. En cualquier caso, las prácticas emprendidas por cada organización (las mencionadas en ese modelo u otras) deberán ser continuamente evaluadas y revisadas de acuerdo a un modelo iterativo. A su vez, este modelo difícilmente podrá ofrecer todo su potencial sin la existencia de una comunicación fluida y transparente entre todos los implicados en el proyecto. Fig. 3.1.a Noviembre

18 3.2 Introducción a las Prácticas Metodológicas: A continuación se presentan una serie de prácticas recomendadas organizadas de acuerdo a las dimensiones establecidas y el ámbito de actuación dentro de cada una de ellas. Dimensión Ámbito Prácticas Organización A1. Identidad organizativa A2. Gestión Estratégica A3. Estructura Organizativa A4. Definición del Alcance A1.P1. Principios y Valores A1.P2. Visión A2.P1 Diseño de la Estrategia A2.P2. Seguimiento y Revisión de la Estrategia A3.P1. Organización basada en proyectos A3.P2. Equipos Autogestionados A3.P3. Liderazgo Compartido A4.P1. Comprensión de necesidades del Cliente A4.P2. Establecimiento y revisión del Alcance A5. Estimación de esfuerzo A5.P1. Estimación de esfuerzo A6. Plazos y Calendario A6.P1. Planificación de entregas Gestión de Proyectos A7. Presupuesto A7.P1. Presupuesto de costes A8.P1. Roles y Perfiles A8. Personas (Roles y Perfiles) A8.P2. Configuración de Equipo A9. Sistema de Comunicación A9.P1. Sistema de Comunicación A10. Gestión de Riesgos A10.P1. Identificación y seguimiento de Riesgos A11. Sistema de Evaluación y Seguimiento A11.P1. Tipología y periodos de seguimiento Esta aproximación pretende ofrecer una orientación práctica para aquellas organizaciones que deseen basar su gestión en principios ágiles y reducir así los ciclos de obtención de resultados. Noviembre

19 3.3 Dimensión Organizativa: A continuación se detallan los ámbitos y prácticas relativas a la dimensión organizativa: Dimensión Ámbito Prácticas Organización A1. Identidad organizativa A2. Gestión Estratégica A3. Estructura Organizativa A1.P1. Principios y Valores A1.P2. Visión A2.P1 Diseño de la Estrategia A2.P2. Seguimiento y Revisión de la Estrategia A3.P1. Organización basada en proyectos A3.P2. Equipos Autogestionados A3.P3. Liderazgo Compartido Identidad Organizativa: O3.3.1 Objetivo: Establecer una cultura organizacional basada en valores y principios ágiles. Prácticas: P3.3.1.A Principios y Valores P B Visión P3.3.1.A Principios y Valores: Definición y establecimiento: La organización ha establecido los valores que van a regir su actuación en todos los ámbitos, asegurándose que todo proceso de toma de decisión está acorde con dichos valores. Estos valores deberán estar alineados con los conceptos que rigen los principios de agilidad: Noviembre

20 Resultados Confianza Aprendizaje Personas Compromiso Excelencia Clientes Colaboración Comunicación: Los valores han sido comunicados a todas las personas de la organización, asegurándose de que han sido debidamente comprendidos. Evaluación: Se han establecido mecanismos que permiten la detección de situaciones donde se actúa al margen de los valores establecidos, tomando las medidas oportunas. P3.3.1.B Visión: Definición y establecimiento: La organización ha definido una visión a largo plazo que la impulsa y permite orientar la actividad hacia su consecución. Esta visión es compartida por todas las personas. Para que la Visión sea compartida, se recomienda una amplia participación de las personas de la organización en la fase de diseño. Las personas han de considerar la Visión como una base que une a todas las personas de la organización y orienta la actividad hacia un estado futuro creado por todos. No ha de ser visualizado como un elemento impuesto, si no como un punto de conexión de los deseos e intereses de todas las partes. Se recomienda que la Visión cumpla una serie de requisitos que facilitan su eficacia: Breve Clara General, pero a su vez, que no permita ambigüedades. Retadora y creíble Noviembre

21 Compartida e ilusionante. Comunicación: La visión ha sido comunicada a todas las personas de la organización. Evaluación: Se han establecido mecanismos que permiten conocer el grado de avance de la organización hacia la visión deseada. Noviembre

22 3.3.2 Gestión Estratégica: O3.3.2 Objetivo: Orientar la organización hacia la consecución de la Visión a largo plazo identificando las líneas estratégicas a seguir, asegurando su evolución y alineación con la realidad de cada momento. Prácticas: P A Diseño de la Estrategia P B Seguimiento y Revisión de la Estrategia P3.3.2A Diseño de la Estrategia: Definición y establecimiento: La organización deberá establecer las líneas y/u orientaciones estratégicas a abordar en el corto plazo. Estas orientaciones servirán de guía para las actuaciones y decisiones futuras de la organización. Noviembre

23 Posible Estructura: La Estrategia de la organización podrá constar de: Orientaciones Estratégicas (p.e. Internacionalización, Crecimiento, Diversificación, Rentabilidad, etc.) Objetivos Estratégicos (Formulación, en forma de objetivo, de logros que permitan conocer la alineación de la organización con las Orientaciones Estratégicas) Indicadores y Metas (Indicadores que permitan medir los Objetivos Estratégicos así como sus Metas Cuantitativas) Acciones / Proyectos Estratégicos (Actuaciones a desarrollar en el corto plazo dirigidas a alcanzar los Objetivos Estratégicos previstos) Para su definición, se partirá de una reflexión entre personas de todos los niveles de la organización. No se recomienda una definición exhaustiva de la estrategia de la organización, si no una guía para encaminar la actividad organizativa a nivel estratégico. Perspectiva Temporal: Se propone un modelo basado en iteraciones/ revisiones de corto periodo de tiempo (no más de 3 meses). Por norma general, las metas de los indicadores deberían establecerse para un periodo inferior al año. Se plantean SPRINT Estratégicos de un máximo de 3 meses de duración donde se seleccionarán los Proyectos y Acciones Estratégicas a desarrollar a lo largo del SPRINT. Noviembre

24 Alcanzado éste, se evaluará el grado de ejecución de las acciones así como su impacto en los resultados de los indicadores (siempre y cuando se pueda disponer de éstos) Esta perspectiva permite desplegar la estrategia desde su largo plazo (Visión y Líneas Estratégicas) hasta el corto plazo (Proyectos/ Acciones Estratégicas a 3 meses). Los Objetivos Estratégicos son asignados a equipos de Proyectos/ Procesos nuevos o existentes, tratando de abarcar una amplia participación de las personas en la Estrategia. Estos equipos serán los responsables de establecer la meta cuantitativa e identificar los proyectos/ acciones estratégicas a alcanzar. Tanto las metas como los proyectos podrán ser presentados ante el Equipo Directivo justificando su idoneidad para su validación. Comunicación: La Estrategia es comunicada a todas las personas de la organización, recogiendo aportaciones y tratando de buscar el máximo compromiso por parte de todas las personas. A su vez, en el caso en que algún colectivo o grupo de interés se vea directamente implicado por la estrategia establecida deberá ser debidamente comunicado. Evaluación: Son los SPRINT Estratégicos quienes permiten una continua evaluación de la Estrategia. En esta evaluación se mide tanto el grado de desarrollo de los Proyectos/ Acciones Estratégicas como los resultados alcanzados en los indicadores definidos. (Ver práctica P.3.3.2B Seguimiento y Revisión de la Estrategia) P3.3.2B Seguimiento y Revisión de la Estrategia: Sistemática de Revisión: La sistemática de revisión deberá basarse en periodos relativamente cortos, no recomendando abarcar más de un año tanto en la definición de metas cuantitativas como en los plazos de ejecución de los proyectos/ acciones estratégicas. Noviembre

25 El mecanismo de evaluación fundamental será el SPRINT Estratégico. Tras finalizar el SPRINT se deberán presentar los resultados tangibles (entregables o hitos) así como los resultados cuantitativos alcanzados en base a los indicadores definidos. Tras esta presentación, se establecerán los logros a alcanzar para el próximo SPRINT Estratégico. Comunicación: Al igual que la Estrategia, los resultados alcanzados en su despliegue serán debidamente presentados a todas las personas de la organización. A su vez, en caso de que algún colectivo o grupo de interés se vea directamente implicado por la estrategia, deberá también ser debidamente comunicado. Evaluación: Es el SPRINT Estratégico el mecanismo que permite llevar a cabo el seguimiento de la Estrategia. Noviembre

26 3.3.3 Estructura Organizativa: O3.3.2 Objetivo: Adecuar la estructura organizativa a los principios y prácticas ágiles, asegurando un entorno que posibilite su ejecución y facilite una cultura acorde con los valores establecidos. Prácticas: P A Organización basada en Proyectos P B Equipos Autogestionados P C Liderazgo Compartido P3.3.3A Organización basada en Proyectos Definición y establecimiento: Al margen de la posible existencia de estables grupos de personas centradas en determinadas áreas de la organización (p.e. por líneas de servicio), una estructura organizativa basada en proyectos facilita la creación de un entorno más dinámico. Toda la actividad de la organización se puede estructurar en proyectos (a excepción de procesos que buscan resultados repetitivos e idénticos). Esta organización facilita y agiliza la gestión, al disponer de una metodología aplicable a cualquier tipo de proyecto de la organización. Comunicación: Todos los integrantes de la organización pueden acceder al listado de proyectos, donde se detalla la información básica como Responsable, Equipo y Objetivo. Evaluación: Se han establecido mecanismos que permiten conocer el comportamiento de la gestión de proyectos en términos organizacionales. Estos mecanismos pueden centrarse en medir el grado de cumplimiento de los plazos y la rentabilidad de Noviembre

27 los proyectos (para aquellos proyectos con objetivo de rentabilidad) P3.3.3B Equipos Autogestionados Configuración del Equipo: Los equipos de Proyecto deberán integrar personas de todas las áreas y ámbitos de conocimiento necesarios para el despliegue del proyecto (Equipos Multidisciplinares) Se han establecido una serie de roles (detallados en la Práctica A8.P1 Roles y Perfiles) Dinamizador Cliente/ Enlace Miembro de Equipo Una vez planificado el proyecto y aprobados los recursos y esfuerzos inicialmente estimados, el equipo posee de absoluto poder de decisión en su ejecución y gestión. El órgano de decisión es el equipo. Comunicación: Los Equipos, a ser posible, se configuran con la participación de las personas relacionadas con el proyecto (Departamento, Área de Negocio, etc.). Los equipos de proyecto son conocidos por todas las personas. Evaluación: Los Equipos valoran, en cada retrospectiva de SPRINT, el grado de autonomía de éste así como su complementariedad. A su vez, identifican posibles inconvenientes y tratan de mejorarlos para el próximo SPRINT. P3.3.3C Liderazgo Compartido Definición y Establecimiento: El Liderazgo y las responsabilidades son compartidas y alternativas. Se promueve que todas las personas asuman responsabilidades y propongan Noviembre

28 iniciativas alineadas con la actividad y la estrategia de la organización. Las figuras de Dinamizador y Enlace son alternativas y existe una rotación que permita involucrar a todas las personas en el ejercicio del Liderazgo. Existen diferentes niveles de liderazgo: Liderazgo Estratégico (Dirección) Liderazgo Operativo (Dinamizadores y Enlaces) Comunicación: En todo momento se encuentra accesible información sobre los dinamizadores y enlaces de la organización. Los líderes asumen la responsabilidad de comunicar el grado de avance de sus iniciativas a todas las personas. Evaluación: Los equipos valoran el grado de Liderazgo de su Dinamizador y Enlace. Se valora y considera la iniciativa de cada persona por asumir el Liderazgo y las responsabilidades en los proyectos. Noviembre

29 3.4 Dimensión de Proyecto: A continuación se detallan los ámbitos y prácticas relativas a la Dimensión de Proyecto: Dimensión Ámbito Prácticas A4. Definición del Alcance A4.P1. Comprensión de necesidades del Cliente A4.P2. Establecimiento y revisión del Alcance A5. Estimación de esfuerzo A5.P1. Estimación de esfuerzo A6. Plazos y Calendario A6.P1. Planificación de entregas Gestión de Proyectos A7. Presupuesto A7.P1. Presupuesto de costes A8.P1. Roles y Perfiles A8. Personas (Roles y Perfiles) A8.P2. Configuración de Equipo A9. Sistema de Comunicación A9.P1. Sistema de Comunicación A10. Gestión de Riesgos A10.P1. Identificación y seguimiento de Riesgos A11. Sistema de Evaluación y Seguimiento A11.P1. Tipología y periodos de seguimiento A11.P2. Métricas/ Indicadores Definición del Alcance: O3.4.1 Objetivo: Conocer y comprender las necesidades del cliente para poder establecer y dimensionar los resultados esperados por éste, para la posterior orientación del proyecto hacia su consecución. Prácticas: P3.4.1.A Colaboración con el Cliente en la identificación de necesidades P B Establecimiento y revisión del alcance del proyecto (Resultados) P C Planificación de actividades Noviembre

30 P3.4.1.A Colaboración con el Cliente en la identificación de necesidades Recogida de necesidades: Las necesidades del cliente son el punto de partida para la definición del alcance y el resto de aspectos del proyecto. En esta línea, resulta fundamental asegurarse de haber comprendido las necesidades concretas del cliente. No obstante, cuando hablamos de cliente tenemos que considerar dos tipos de colectivos: Usuarios o destinatarios de los resultados del proyecto. (Usuario/ Destinatario) Persona que contrata o aprueba el proyecto (Comprador) Es conveniente conocer las necesidades de cada uno de estos colectivos a fin de adecuar el alcance del proyecto. En la recogida de las necesidades, participará personal directamente implicado en la ejecución del proyecto. La identificación de necesidades y requisitos del cliente es un proceso continuo, no limitándose a fases iniciales y convirtiéndose en una de las primeras actividades en la planificación de Sprint. Comunicación: Previo al establecimiento del alcance, las necesidades identificadas se transmiten al equipo de proyecto para contrastar las diferentes perspectivas (Equipo Multidisciplinar) y conocer por todos el fin último del proyecto. Evaluación: Las necesidades identificadas se contrastan con el Cliente y con el Equipo. Existen mecanismos que aseguran la comprensión de las necesidades por parte de todas las personas implicadas. P3.4.1.A Establecimiento y revisión del alcance del proyecto Establecimiento del alcance del proyecto: Noviembre

31 Para el establecimiento del alcance del proyecto se partirá de la definición, en colaboración con el cliente (usuario), de las necesidades que pretende cubrir el proyecto (Objetivo del Proyecto). En la fase de establecimiento del alcance se propone identificar los productos/entregables o hitos clave del proyecto, considerándolos a ser posible, como elementos independientes que añaden valor al cliente. Estos entregables serán identificados en colaboración con el cliente y constituirán el Product Backlog del proyecto. Como medio para asegurar el valor añadido que ofrece cada uno de estos entregables al cliente, la cuestión clave a plantear en su identificación es: Si el proyecto no pudiese continuar, El entregable/hito/producto alcanzado sería útil para el cliente? Se puede considerar un entregable final o se trata de un entregable intermedio? Todos estos entregables serán priorizados por el cliente por orden de relevancia. Revisión del alcance del proyecto: El alcance del proyecto (Product Backlog) será revisado por el cliente y por el dinamizador del proyecto previo a la planificación de cada SPRINT. Comunicación: El alcance del proyecto (entregables/ productos/ hitos) serán definidos en colaboración con el cliente y el resto de miembros del equipo. Todas las partes implicadas conocen y aprueban el Product Backlog Evaluación: Existen mecanismos que permiten conocer la existencia de acuerdo del alcance del proyecto entre las partes implicadas. Noviembre

32 3.4.2 Estimación de esfuerzo: O3.4.2 Objetivo: Estimar el esfuerzo que conllevará cada una de las tareas para su posterior control. Prácticas: P3.4.2.A Estimación de esfuerzo P3.4.2.A Estimación de esfuerzo Estimación de entregables: Partiendo del Product Backlog, se realizará una estimación de alto nivel que permita conocer, a grandes rasgos, una previsión de esfuerzo de las diferentes entregas/productos o hitos. Esta estimación la realizará el equipo de proyecto, coordinado por el dinamizador del proyecto. Esta primera estimación ofrecerá una orientación sobre el coste total aproximado del proyecto. Estimación de actividades: En la fase de planificación de las entregas, se tomará cada una de los productos/entregables de acuerdo al orden de priorización establcido por el cliente y se identificarán las actividades necesarias para su desarrollo. Se estimarán las actividades en detalle. En esta estimación participará todo el equipo. Se recomienda utilizar herramientas de estimación como Planning Poker. Comunicación: Todo el equipo de proyecto conocerá las estimaciones, tanto a nivel de entregable como a nivel de actividades y deberán ser aceptados por todos los integrantes. Evaluación: Noviembre

33 Se establecen mecanismos de evaluación que permitan conocer la coherencia entre el esfuerzo y las características de cada uno de los entregables. (Mayor complejidad > Mayor esfuerzo; Menor expertizaje > Mayor esfuerzo, etc.) Noviembre

34 3.4.3 Plazos y Calendario: O3.4.3 Objetivo: Establecer los plazos de entrega y el calendario de trabajo alineando los recursos y personas disponibles con las necesidades del proyecto. Prácticas: P3.4.3.A Planificación de Entregas P3.4.3.A Planificación de Entregas Asignación de Personas: Partiendo de las estimaciones a nivel de actividades, los miembros de equipo asignarán responsabilidades a estas actividades y cuantificarán el esfuerzo de cada uno de los miembros. Previo a esta asignación, considerando que las personas pueden trabajar simultaneamente en varios proyectos, cada miembro presentará su disponibilidad para el siguiente periodo de entrega (SPRINT). La asignación de personas a tareas se consensuará por parte del propio equipo en base a su disponibilidad y experiencia en el ámbito de las actividades a desarrollar. Para la asignación, se recomienda no considerar un porcentaje de jornada laboral superior al 85% (dependiendo de las características de las funciones a desempeñar) a fin de evitar desviaciones consecuencia de imprevistos. Establecimiento de Plazos: Se establece un periodo de tiempo medio para las entregas (SPRINT) de aproximadamente 1 mes. En base a la disponibilidad de los miembros del equipo y la asignación de tareas específicas en base al conocimiento y experiencia de cada uno de ellos, se especificarán los entregables a incluir en la entrega (SPRINT). La asignación y la distribución de tareas será la base para el establecimiento de los plazos de entrega. Noviembre

35 En caso de no existir flexibilidad en los plazos de entrega, se deberá incrementar la capacidad de recursos y/o esfuerzo, destinando un mayor número de personas. Comunicación: Los hitos de entrega son comunicados a todas las partes implicadas. Cualquier desviación en éstas serán identificadas a lo largo del SPRINT, requiriendo revisar el alcance del proyecto y comunicarlo también a todos los implicados. Evaluación: Se diseñan mecanismos para asegurar la adecuación de esfuerzos de los miembros del proyecto, evitando su sobreasignación. Noviembre

36 3.4.4 Presupuesto: O3.4.4 Objetivo: Conocer los costes en los que se incurrirá como consecuencia del desarrollo del proyecto. Prácticas: P3.4.4.A Presupuesto de costes P3.4.4.A Presupuesto de costes Cálculo del presupuesto de costes del proyecto: El presupuesto de costes se basa en los esfuerzos estimados y los recursos externos necesarios. Se recomienda definir un presupuesto de alto nivel en base a las estimaciones de esfuerzo para los entregables. Este presupuesto podrá sufrir cambios a lo largo del proyecto como consecuencia de cambios de alcance, plazos, imprevistos, etc. Los criterios para el establecimiento del presupuesto para el cliente dependerán de la organización. No obstante, se recomienda definir y comunicar al cliente los criterios específicos para las posibles variaciones, así como su operativa, procedimientos de comunicación y negociación, etc. Comunicación: Se recomienda que los costes y rentabilidad del proyecto sean conocidos por todos los integrantes del equipo. Evaluación: La actualización mensual de los datos de esfuerzo del proyecto puede conllevar, a su vez, la actualización de los datos económicos. Noviembre

37 3.4.5 Personas (Roles y Perfiles): O3.4.5 Objetivo: Asegurar, organizar y adecuar las capacidades del equipo a las necesidades del proyecto. Prácticas: P3.4.5.A Roles y Perfiles P3.4.5.B Configuración de Equipos P3.4.5.A Roles y Perfiles Los diferentes roles implicados podrán ser: Dinamizador de Equipo: Persona responsable de asegurar el cumplimiento de las pautas de trabajo establecidas en el modelo de gestión de proyectos. Se trata de un miembro de equipo más cuya responsabilidad y poder de decisión abarca la sistemática de funcionamiento. Enlace Cliente: Miembro del equipo que posee relación y contacto directo con el cliente. Preferiblemente será una persona de perfil técnico que participará en la ejecución del proyecto. Responsable de Producto: Persona, interna y/o cliente, que representa la voz del cliente así como sus necesidades. La participación del cliente es fundamental sobre todo en determinadas labores o actividades clave del proyecto como: Identificación y priorización de entregables, Planificación y seguimiento de entregas. Noviembre

38 Comunicación: Las personas que cubren estos roles son conocidas por todos los miembros del proyecto. Evaluación: Se asegura que el liderazgo sea alternativo a través de rotación de los roles ejercidos por las personas. P3.4.5.B Configuración de Equipos Previo a la configuración del equipo, se identificarán las funciones y/o perfiles a integrar para posteriormente asegurar la existencia de personas que cubren dichos perfiles. Se diseñan equipos multidisciplinares, donde colaboran personas de diferentes ámbitos de la organización. Entre los miembros del equipo se designará un dinamizador, quién asegurará el correcto desarrollo de las pautas de gestión de proyecto establecidas por la organización. A su vez, una persona ejercerá de enlace con el cliente. Es recomendable asignar una persona Responsable de Producto por parte del cliente. Todos estos miembros formarán parte del Equipo de Proyecto. En el caso de Responsable de Producto, su participación será fundamental en las fases clave del proyecto: Identificación y priorización de entregables, Planificación y seguimiento de entregas. Comunicación: Las personas que cubren estos roles son conocidas por todos los miembros del proyecto. Noviembre

39 Evaluación: Se han creado mecanismos que aseguran la correcta configuración del Equipo para cada tipo de proyecto, asegurando la participación de personas de diferentes departamentos/ áreas/ funciones. Noviembre

40 3.4.6 Sistema de Comunicación: O3.4.6 Objetivo: Asegurar la transparencia y la continua comunicación entre los miembros del proyecto. Prácticas: P Sistema de Comunicación P3.4.6.A Sistema de Comunicación El sistema de comunicación se basa en dos principios fundamentales: Transparencia Actualización continua. La comunicación de proyecto se estructura en diferentes fases o estadios de su desarrollo: Definición del Alcance Planificación SPRINT Ejecución de Proyecto Todos los miembros del proyecto y partes implicadas conocen su alcance y se comprometen con éste (es factible) Los entregables que deberán contener los SPRINT se definen en colaboración con todos los implicados del proyecto. Los miembros del proyecto mantienen un contacto y una comunicación continua. (Presencial o a través de herramientas que facilitan esta comunicación) Todos los miembros del equipo responden a 3 cuestiones relativas a sus tareas: Seguimiento semanal - Qué he desarrolllado esta última semana - Qué pretendo ejecutar la siguiente - Con qué problemas y/o inconvenientes me estoy encontrando. Noviembre

41 Presentación Entrega Cierre de Proyecto Todos los integrantes del equipo conocen la Entrega. A ser posible, participarán en su presentación al cliente. Todos los integrantes del Equipo participan en la presentación de cierre de proyecto. Comunicación: El sistema de comunicación es conocido por todos los miembros de proyectos. Evaluación: Se han diseñado mecanismos que permiten asegurar el cumplimiento del sistema de comunicación así como su grado de adaptación a las necesidades de las personas. Noviembre

42 3.4.7 Gestión de Riesgos: O3.4.7 Objetivo: Identificar y gestionar los riesgos que pueden afectar al proyecto a fin de anticiparse a los posibles inconvenientes que pueden perjudicar su evolución. Prácticas: P3.4.7.A Identificación y seguimiento de riesgos P3.4.7.A Identificación y seguimiento de riesgos Los riesgos se identificarán desde la fase de establecimiento del alcance. En esta identificación, participarán todas las partes implicadas, incluyendo el cliente. A partir de la identificación previa, se evaluará la probabilidad y el impacto de cada uno de los riesgos, a fin de establecer un sistema priorizado de actuación. Para aquellos riesgos cuya incidencia pueda ser prioritaria, se identificarán y ejecutarán acciones de mitigación. Además, se procederá a realizar un seguimiento exhaustivo de estos riesgos a lo largo del proyecto. En cada planificación de SPRINT se revisarán los riesgos y las acciones de mitigación. Comunicación: Los riesgos y su evolución, así como las acciones de mitigación planificadas, salvo excepciones, son conocidos por todas las partes implicadas. Evaluación: Existe una evaluación del impacto de aquellos riesgos que llegan a ser incidencias así como el grado en que las acciones de mitigación no cumplen con los efectos esperados. Noviembre

43 3.4.8 Sistema de Evaluación y Seguimiento: O3.4.8 Objetivo: Asegurar la evolución del proyecto y su continua adecuación a las necesidades del cliente y de la propia organización. Prácticas: P3.4.8.A Tipología y periodos de seguimiento P B Métricas/ Indicadores de evaluación P3.4.8.A Tipología y periodos de seguimiento A continuación se muestra una imagen ilustrativa de los porcentajes que suponen cada una de las fases del proyecto dependiendo del tipo de Modelo o Metodología a emplear. Este gráfico no representa el tiempo total (en ambos casos no se trata de un dato absoluto de tiempo, ya que la gestión ágil permite reducir sustancialmente el tiempo de gestión), si no simplemente su distribución. En esta línea, mientras la gestión ágil pretende prever el proyecto en su integridad desde la fase de planificación, la gestión ágil otorga mayor relevancia al seguimiento y la evolución del proyecto como medio para adaptarse a las necesidades que surgen a lo largo de éste. Noviembre

44 El Modelo Propuesto, organiza el seguimiento de acuerdo a la siguiente estructura: Semanalmente, se llevará a cabo un seguimiento del proyecto donde participarán todos los integrantes del Equipo. Todos los miembros del equipo responden a 3 cuestiones relativas a sus tareas: Seguimiento Semanal - Qué he desarrollado esta última semana - Qué pretendo ejecutar la siguiente - Con qué problemas y/o inconvenientes me estoy encontrando. A su vez, en este seguimiento se evaluará el grado de desarrollo del proyecto y el tiempo estimado para el fin del SPRINT (Burn-Up y Burn-Down) Cada entrega al cliente (Resultado de SPRINT) será un buen punto para el seguimiento del proyecto. Tras conocer los resultados alcanzados en el SPRINT se revisará la Batería de Entregables y se planificará la próxima entrega (SPRINT) Seguimiento SPRINT En este punto, se llevará a cabo un seguimiento más exhaustivo del proyecto donde se analizarán los siguientes aspectos: - Riesgos - Batería de Entregables - Métricas generales de proyecto Seguimiento Batería Entregables Este seguimiento será inmediatamente posterior al Seguimiento SPRINT y se revisará la Batería de Entregables a fin de adaptarla, en caso necesario, a las necesidades del cliente. Noviembre

45 P3.4.8.B Métricas/ Indicadores Se han establecido las métricas e indicadores desde una doble perspectiva: Métricas de Proyecto Métricas de Entrega Métricas de Proyecto: Las identifica y establece la propia organización de acuerdo a los objetivos estratégicos identificados previamente. Son métricas que evaluarán el desempeño global del proyecto y permitirán conocer el grado de aportación de éste a los objetivos estratégicos. Estas métricas pueden ser: Rentabilidad, Desviación en esfuerzo, coste, plazos, Etc. Métricas de Entrega: El presente modelo basa la gestión de proyectos fundamentalmente en entregas. Asegurar el correcto desarrollo de las entregas permitirá asegurar el correcto desarrollo del proyecto. En esta línea, dentro de cada entrega, existen dos tipos de métricas fundamentales: Burn-Down Chart: Mide la velocidad del proyecto en términos de tiempo restante para la finalización de las tareas de entrega. Burn-Up Chart: Mide el esfuerzo destinado sobre el esfuerzo estimado, permitiendo conocer las posibles desviaciones y explorar los motivos a fin de aprender para posteriores estimaciones. Noviembre

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