FACTORES ESTRATÉGICOS PARA GENERAR CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Transcripción

1 Diplomado Internacional de RRHH 2016 FACTORES ESTRATÉGICOS PARA GENERAR CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES CCO Los Consultores en asocio con Unipymes Conferencista: Jaime Eduardo Ortiz Cancino 16 de febrero de 2016 Medellín

2 Diplomado Internacional de RRHH 2016 OBJETIVOS: Terminada la sesión, los participantes habrán entendido: 1. Por qué los procesos de cambio organizacional tienen un ingrediente humano fundamental. 2. El sentido y la importancia de su intervención como área de Gestión Humana en los resultados de los procesos de cambio. 3. Algunas de las estrategias que podrán desarrollar para cumplir con su papel como área de Gestión Humana.

3 Diplomado Internacional de RRHH 2016 Temario El proceso del Cambio Organizacional Estrategia Organizacional Estrategias de Gestión Humana en los procesos de Cambio El papel de Gestión Humana en los procesos de Cambio 3

4 CONTENIDO (5) GESTIÓN HUMANA (3) ESTRATEGIA (4) PARA GENERAR CAMBIOS (1) CAMBIO (2) ORGANIZACIÓN

5 POR QUÉ CAMBIAR Parálisis paradigmática Contexto competitivo Situaciones disfuncionales Salir del mercado NECESIDAD DE CAMBIO

6 FLUJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio en el mercado Cambio en la estrategia Nuevos productos servicios y aplicaciones VALOR AGREGADO Cambio en la cultura Cambio en la estructura Creatividad Cambio en las personas Cambio en la operación

7 PROCESO DE CAMBIO (2) Punto de partida A Modelo A Características: Técnicas Operativas Estructurales Conductuales DESCONGELAMIENTO (3) BRECHAS (4) Definir los cambios (1) Punto de llegada B Modelo B Características: Técnicas Operativas Estructurales Conductuales CONGELAMIENTO (5) CONGELAMIENTO Proceso de cambio TRANSICIÓN (6) (9) Modelar rol de líderes Bloqueos y resistencia (7) (8) Desarrollar programas y generar compromisos Alinear sistemas y procesos (10) Seguimiento, ajustes y refuerzos

8 (9) Bloqueos y resistencia No querer No conocer No poder Hábitos Temores Estado actual Proceso de cambio TRANSICIÓN Estado ideal Políticas, acciones medidas de gestión

9 ESTRATEGIA La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización. (Dirección Nacional de innovación Académica. U. Nacional)

10 ESTRATEGIA IMPLICA UN: POR QUÉ PARA QUÉ CÓMO QUÉ CUÁNDO y DÓNDE QUIÉN

11 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA EN PROCESOS DE CAMBIO (1) Estrategia 1. Crear un sentido de urgencia frente a la necesidad del cambio. Estrategia 2. Comprometer a la Alta Gerencia y a los involucrados con el cambio. Estrategia 3. Elaboración de un diseño de comunicación efectiva y eficaz. Estrategia 4. Identificar la cultura deseada. Estrategia 5. Diagnosticar la cultura actual.

12 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA EN PROCESOS DE CAMBIO (2) Estrategia 6: Identificar las brechas. Estrategia 7. Adecuar el liderazgo. Estrategia 8. Realizar la intervención. Estrategia 9. Manejar las resistencias al cambio. Estrategia 10. Hacer seguimiento y correcciones.

13 Gestión Humana Cambio en las personas Cambio en la cultura Estrategia 1. Crear un sentido de urgencia frente a la necesidad del cambio Externas Nuevas tendencias de mercados, Nuevos consumidores con nuevas necesidades, Innovaciones tecnológicas, Nuevos competidores, La evolución de la sociedad con nuevos estilos de vida y nuevas formas de pensar, El desarrollo de los sistemas de comunicación e información

14 Estrategia 1. Crear un sentido de urgencia frente a la necesidad del cambio Internas Las nuevas visiones de futuro de la dirección, Los cambios que se generen en la estructura o los procesos, Nuevas estrategias competitivas Circunstancias como fusiones o alianzas. Demandan un nuevo estilo de dirección en las empresas.

15 Estrategia 2. Comprometer a la Alta Gerencia y a los involucrados con el cambio Sielcambioafectaatodalaorganización,laresponsabilidadporel mismo es del primer nivel de la estructura. La toma de las decisiones estratégicas, la asignación de grandes recursos financieros o de otra índole, el seguimiento por los resultados asociados a la visión o a los objetivos macro, el apoyo emocional, comunicacional y de refuerzo motivacional, la asunsión de riesgos, etc., están ubicados en el primer nivel de la organización.

16 Estrategia 2. Comprometer a la Alta Gerencia y a los involucrados con el cambio Si el cambio es sectorial, la primera responsabilidad recae sobre la cabeza de esa área, pero requiere del compromiso del primer nivel. Como el cambio lo hacen las personas, es necesario obtener el compromiso de todos aquellos a quienes de una u otra manera va a afectar el cambio

17 Estrategia 3. Elaboración de un diseño de comunicación efectiva y eficaz. IMPLICA UN: POR QUÉ PARA QUÉ CÓMO QUÉ CUÁNDO y DÓNDE A QUIÉN QUIÉN

18 Estrategia 4. Identificar la cultura deseada. 1. No importa si el cambio es técnico, tecnológico, operacional, estructural, productivo, etcétera, siempre detrás de él habrá un cambio cultural. Y es aquí donde tiene que intervenir Gestión Humana. 2. Detrás de cada una de esas nuevas actividades existe una cultura, unas formas de actuar, unos comportamientos específicos, distintos a aquellos que se utilizaban en las anteriores actividades. 3. El papel consiste en identificar esa cultura, y se logra enunciando o describiendo los comportamientos nuevos, como en una especie de mapa.

19 EJEMPLO 1 De utilizar la máquina de escribir, P A S A R A a utilizar el computador. B

20 EJEMPLO 2 De un área de informática general, P A S A R A a una de informática aplicada B

21 EJEMPLO 3 De trabajar bajo modelo de funciones, P A S A R A a trabajar bajo modelo por procesos B

22 EJEMPLO 4 De realizar un trabajo rutinario, P A S A R A a realizar uno inteligente B

23 EJEMPLO 5 De hacer mantenimiento a una máquina, P A S A R A a hacérselo a varias B

24 Estrategia 5. Diagnosticar la cultura actual Realizar este trabajo de diagnóstico sobre la cultura actual o por ella misma, no es productivo. Es necesario hacerlo en referencia o por comparación a la cultura del modelo ideal. Frente a cada comportamiento identificado y enunciado de la cultura B, cómo es el comportamiento correlativo en la cultura A. El modelo B no existe en la realidad cuando el cambio se inicia; es un referente de futuro y sobre él no se hace ningún cambio. El cambio se realiza sobre elementos culturales del modelo A, pero enfocado hacia la obtención de cambios de sus características gracias a la apropiación de las características del modelo B.

25 Estrategia 6: identificar las brechas Esta identificación se logra por comparación entre los comportamientos o condiciones deseadas del modelo B y el nivel de posesión de los mismos en el modelo A. La distancia existentes entre ambos, constituyen las BRECHAS. La intervención consiste en cómo erradicar comportamientos A en la medida en que van siendo reemplazados por comportamientos B. Los cuestionarios son una buena herramienta para llegar a estas conclusiones. A través de su descripción puede visualizarse las distancias y por lo tanto posibles tiempos de intervención.

26 Estrategia 7. Adecuar el liderazgo El proceso de cambio requiere de la garantía de apoyo de los líderes de la organización con relación a los objetivos trazados en el proyecto, así como la identificación de líderes. Los Líderes deben poseer una estructura integral que hace de ellos alguien que:

27 LÍDER QUE: Comparte la visión y empodera Desarrolla habilidades contextuales Gerencia la complejidad en la sencillez Promueve la creatividad, el aprendizaje y la innovación Usa como medio de cambio la tecnología de la información Es proactivo Optimiza los recursos Planea el cambio Se anticipa a las circunstancias

28 Debe contar con: Conocimiento de las ciencias administrativas Visión sistémica de la gestión. Habilidad negociadora. Amplia capacidad de comunicación. (Jean Paul Sallenave)

29 Estrategia 8. Realizar la intervención En realidad la intervención comienza desde la primera estrategia. En este punto, lo que se hace es llevar a cabo las actividades propuestas en el plan que se elaboró para producir el cambio

30 Estrategia 9. Manejar las resistencias al cambio Los cuestionarios implementados anteriormente ofrecen información sobre los aspectos en los cuales se presentan resistencias. Ellos definirán las acciones a desarrollar para manejarlas. Es fundamental preguntarse qué gana el otro (los impactados en forma directa o indirecta) con el cambio que se propone

31 Estrategia 10. Hacer seguimiento y correcciones Administración de la transferencia de conocimiento para la organización, estrategias de entrenamiento y soporte después de que los cambios se realicen. Desarrollo y acompañamiento al equipo del proyecto con soporte de la alta gerencia para alcanzar los resultados esperados Resaltar los éxitos a corto plazo y celebrar las metas cumplidas. Mantener el cambio en la organización a largo plazo: solo será posible si sus objetivos y acciones se enmarcan dentro de la visión y de la cultura organizacional, o lo que comúnmente llamamos la forma de hacer las cosas.

32 Papel de Gestión Humana durante procesos de cambio (1) Diseñar sistemas de Gestión del Talento Humano basados en competencias que afronten las demandas del entorno. Retención del talento. Transformación de la cultura apropiada para enfrentar el cambio. Gestión del conocimiento

33 Papel de Gestión Humana durante procesos de cambio (2) Apropiarse de conocimientos teóricos sólidos sobre el comportamiento humano. Desarrollar una flexibilidad de aprender a aprender. Abrirse ante las demás disciplinas para desarrollar un trabajo integral de mayor efectividad. Generar una cultura de innovación, creatividad y desarrollo

34 Papel de Gestión Humana durante procesos de cambio (3) Trabajo por metas y objetivos. Gestión del desempeño y procesos de compensación asociados al mismo. Propiciar nuevos esquemas de gerencia, descartando el modelo de estructura jerárquica, de mando y control. Generar compromiso y autocontrol. Dejar de ser oficina de quejas y reclamos y formar a la gente en el manejo de la negociación y el conflicto. Flexibilidad: vivir y lidiar con ambigüedades, incertidumbres y paradojas.

35 Diplomado Internacional de RRHH 2016 CCO Los Consultores en asocio con Unipymes Jaime Eduardo Ortiz Cancino Contáctenos en