Business Case Improven Proceso de reestructuración de una empresa fabricante de productos cosméticos

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1 Proceso de reestructuración de una empresa fabricante de productos cosméticos 1

2 2 Objetivos principales Business Case Compatibilidad del caso Familiarizar al lector con el servicio que presta Improven a sus clientes. Tangibilizar el enfoque a la mejora de resultados de Improven. El presente business case presenta similitudes con otros casos de Compañías que se encuentren en una o varias de las siguientes situaciones que se ponen de manifiesto en el desarrollo del caso: Mostrar con ejemplos el resultado del servicio prestado por Improven. Empresa con presencia a nivel nacional e internacional. Venta de productos multicanal. Fabricación y desarrollo de productos por parte de la empresa. Red de ventas propia a nivel nacional para el canal farmacia. Clientes con presencia nacional y local. Diferentes tipos de clientes: mayoristas y detallistas. Elevada concentración de deuda financiera. Gran cantidad de deuda vencida con proveedores.

3 La Compañía La Compañía se encontraba en un proceso de pérdidas operativas estructurales El sector Empresa de origen familiar de la zona norte de España dedicada a la fabricación y distribución de productos cosméticos. Entre ellos se encuentran soluciones capilares, faciales y corporales. La compañía ha basado su crecimiento en la expansión de su portfolio de marcas de productos cosméticos alrededor de su core business (coloración capilar), distribuyéndolos a través de diferentes canales (farmacia, consumo, peluquerías e internacional). En el momento del diagnóstico, la empresa arrastraba cuatro años de pérdidas consecutivos, que le habían llevado a desprenderse de activos para poder garantizar su viabilidad. A pesar de ser una empresa fabricante de productos cosméticos, el hecho de distribuir por diferentes canales provocaba que hubiera diferentes oportunidades y amenazas en cada uno de ellos. Farmacia: es un canal en recesión para los productos cosméticos, pues se caracteriza por ofrecer productos de calidad a precios ligeramente superiores al gran consumo. Sin embargo, la crisis ha provocado que los consumidores cambien sus preferencias a favor del precio, por lo que prefieren encontrar soluciones similares en el gran consumo. Gran consumo: si bien se ha visto favorecido por un incremento en unidades significativo, dentro del gran consumo, el precio está cobrando un papel clave, beneficiando especialmente a los productos de marca blanca, lo cual empuja notablemente los precios a la baja. Peluquería: el canal peluquerías había sido sin duda uno de los más afectados por la crisis, donde los clientes habían disminuido, de manera muy importante, la frecuencia con la que van a las peluquerías. Internacional: dado el entorno nacional actual, la opción de salir al extranjero se presumía como una de las más rentables, convirtiéndose en una de las mayores opciones de crecimiento de esta y cualquier empresa del sector. 3

4 4 La mala gestión de la tesorería estaba llevando a la empresa a una situación crítica Necesidad/problemática existente [Problemas de tesorería] Las constantes pérdidas de la compañía, y la gran cantidad de deuda comprometida provocaban unas tensiones de tesorería que llegaron a paralizar la planta debido a que los proveedores no servían la mercancía. [Red comercial de Farmacia] La división de farmacia era la que generaba mayores pérdidas, debido en gran parte al sobredimensionamiento de la fuerza comercial, donde más de la mitad de los comerciales no eran rentables. [Sobredimensionamiento de la fuerza de ventas] Desde 2007, la empresa había experimentado una reducción de ventas de algo más del 33%, a pesar de lo cual su gasto de personal se había reducido menos de un 10 %. [Cartera de productos farmacia] La caída de ventas de las marcas de farmacia se sustituía por nuevos productos que llenaban el canal, y mantenían la facturación en el nivel precedente. Sin embargo, la continua aparición de nuevas referencias llenaba los almacenes de stock obsoleto (alrededor de 3 MM ) y perjudicaba notablemente la tesorería de la empresa. Plan de negocio de la Compañía Ante esta situación, la compañía había estado intentando gestionar la tesorería por medio de venta de activos, adelantos de clientes y aumentando la deuda con los proveedores. Sin embargo, en el momento que Improven llega a la empresa, la situación es límite, y con un mes de nóminas pendientes de pago. Servicio prestado Improven realizó un proyecto de reorganización integral analizando todas las áreas de la empresa e identificando las acciones a poner en marcha a corto plazo (plan 100 días) y a medio plazo. Tras 8 meses de trabajo, la Compañía consiguió unos ahorros anualizados de 1,9 MM y unas mejoras de liquidez de 3,5 MM.

5 5 Tras una primera fase de análisis se detectaron las principales palancas que debían mejorar el resultado y la liquidez de la compañía Diagnóstico de la situación (1 de 2) Operaciones: Comercial y marketing: El departamento de compras no tenía visión sobre la tesorería y compraba todo aquello que el ordenador le recomendaba. No existía control ni análisis previo. El equipo comercial estaba sobredimensionado, ya que muchos de los comerciales no tenían suficiente masa crítica para justificar su puesto, provocando importantes pérdidas a la empresa. En planta no se planificaba eficientemente lo que provocaba un alto gasto de ETT s que mermaba la rentabilidad de los productos. Debido a las deudas con los proveedores, se estaban produciendo cortes de suministro que tenían la planta parada casi tres meses. En planta los procesos estaban sobredimensionados, lo que mermaba la productividad de la misma. No existía coordinación entre el director de planificación y el de producción, causando grandes ineficiencias en el proceso productivo. El stock de la compañía ascendía a 6 MM, siendo una gran parte stock obsoleto. El sistema de retribución variable era injusto y no premiaba el esfuerzo ni fomentaba el crecimiento, provocando que los objetivos de la empresa y los de los comerciales no estuvieran alineados. Las discordancias entre la dirección de la empresa y la red de ventas habían provocado una caída de ventas importante a principios de año. El gasto en marketing era desorbitado y no atiendía criterios de rentabilidad. Se lanzaban productos sin control, ni análisis previo. Además, como se realizaban demasiados lanzamientos, el esfuerzo promocional se diluía, provocando que los productos nunca llegaran a tener un nivel de ventas aceptable para justificar su existencia, contribuyendo a la acumulación de stocks y al consecuente consumo de liquidez.

6 6 La falta de coordinación interna estaba provocando lentitud e imprecisión en la toma de decisiones Diagnóstico de la situación (2 de 2) Administración y finanzas: La empresa se encontraba en pleno cambio de ERP, por lo que los datos no fueron fiables hasta casi 4 meses después del inicio de los trabajos, lo cual hacía más difícil si cabe la toma de decisiones. Organización: A nivel organizativo no existía ningún tipo de coordinación entre departamentos, lo que provocaba duplicidad de funciones y sobretodo grandes ineficiencias a la hora de tomar decisiones. La deuda financiera a corto medio plazo ahogaba la tesorería de la empresa. La deuda con los organismos oficiales (Hacienda y Seguridad Social) ascendía a más de 1 MM. La deuda con proveedores iba a absorber toda la liquidez extra que entrara en la empresa a corto plazo, ya que era necesario volver a poner en marcha la planta para volver a generar. Se observó desde el primer momento un importante sobredimensionamiento de personal en las diferentes áreas de la empresa.

7 Los objetivos de la empresa y los de los delegados comerciales no estaban alineados a causa de un sistema de retribución variable ineficiente Ejecución del proyecto. Plan de reorganización En la fase de diagnóstico se determinaron las principales palancas sobre las que actuar para optimizar el funcionamiento de cada una de las áreas de la compañía y los resultados globales de rentabilidad. En este sentido se pusieron en marcha acciones en todas las áreas de la empresa: Comercial: Se elaboró un nuevo sistema de retribución variable que premiaba a los comerciales en función de su volumen de ventas, y no exclusivamente por la consecución de un objetivo cifrado. Marketing: Con el fin de reducir la inversión en publicidad se realizó un presupuesto anual vinculado a un plan de marketing, que conllevaba un mayor control en el gasto. Por otro lado, se introdujeron criterios de tesorería y de rentabilidad para analizar el impacto de las campañas, logrando a su vez que éstas tuvieran un mayor foco en el público objetivo y en las zonas dónde la empresa tenía más éxito. Se reorganizó la fuerza comercial orientándola a las zonas con más volumen de negocio y más rentabilidad. A su vez, se analizó la rentabilidad del equipo de consultoras de belleza, y de las promotoras de El Corte Inglés. Como resultado del análisis, se amortizaron los puestos carentes de masa crítica, y en consecuencia, no rentables. Por otro lado, se creó un CRM con el fin de hacer más efectiva la prescripción de los comerciales e incrementar la rentabilidad de los clientes. El CRM ofrecía un soporte al comercial y analizaba qué tipo de cliente se iba a visitar, disponiendo de información como: rentabilidad, volumen de venta del último año, fecha último pedido, etc. Para evitar la generación de stocks se implantaron una serie de medidas que obedecían criterios de rotación, pedido mínimo y reducción de gama: Se descatalogaron productos cuya rotación era demasiado baja y cuyos pedidos mínimos eran realmente importantes. Se redujeron los lotes de pedidos priorizando criterios de tesorería sobre rentabilidad. Para hacer más eficiente la política de lanzamientos se decidió realizar menos lanzamientos con mayor soporte promocional y se instauró una metodología de análisis previo que incorporaba a los criterios de mercado ya utilizados, criterios financieros como rentabilidad, flujo de tesorería y stocks. 7

8 8 Había mucho margen de mejora en la parte operativa del funcionamiento de la Compañía Ejecución del proyecto. Plan de reorganización Operaciones: Se propuso la supervisión por parte de finanzas de todas las compras que fueran necesarias, permitiendo así priorizar por criterios de rentabilidad y tesorería los pedidos a realizar. Se implantó una herramienta de planificación que permitía no solo calcular las horas de producción de cada lote, sino que ofrecía la posibilidad de comparar el coste de cubrir la producción adicional con horas extra de trabajadores o con ETT s. Con la generación de un ingreso extraordinario, se pago a los proveedores prioritarios permitiendo de nuevo la puesta en marcha de la planta de producción. Se diseñaron e implantaron mejoras productivas en los diferentes procesos de fabricación: Se creó el puesto de controller productivo, que se encargaba de supervisar los los procesos productivos con el objetivo de reducir y eliminar las paradas innecesarias y los procesos sobredimensionados. Se estandarizó la toma de tiempos en las líneas, para mejorar la precisión de los datos del sistema de costes. Autocalidad: se formó a los operarios de la línea para que pudieran realizar el proceso de calidad amortizando así 2 puestos de trabajo.

9 9 La amortización de la deuda consumía gran parte de la generación de caja de la empresa, por lo que la gestión de la tesorería era de vital importancia Ejecución del proyecto. Plan de reorganización Administración y finanzas: Utilizando la información contenida en el ERP, se puso en marcha un nuevo proceso que agilizaba el cierre contable, lo que permitía conocer los resultados de la empresa de una forma rápida. Se elaboró una herramienta para la previsión de tesorería con la que se podían prever las tensiones de liquidez de la empresa. Se integró un sistema de gestión de cobro, que establecía unos ratios que generaban unas alertas en función de la desviación entre el saldo real y el saldo teórico de cada cliente. De la misma manera, se implantó un plan de acción para cada tipo de alerta. Se llevó a cabo una refinanciación de deuda financiera que permitió dos años de carencia más cinco de amortización para cada uno de los préstamos, permitiendo margen de maniobra para llevar a cabo la reestructuración de la empresa y pagar la deuda vencida con proveedores. Organización: A causa del efecto que el sobredimensionamiento de la plantilla estaba teniendo en la cuenta de resultados, y teniendo en cuenta la sobrecapacidad que las mejoras productivas habían provocado en muchos de los procesos de la empresa, se llevó a cabo un ERE de extinción de aproximadamente el 20% de la plantilla. Que incluía trabajadores de todos los departamentos y que tal como estaba planteado no mermaba la capacidad productiva de la empresa. Para favorecer la coordinación entre departamentos y mejorar la eficiencia de ciertas decisiones, se formaron determinados grupos de trabajo para los asuntos clave de la empresa, donde la coordinación entre departamentos era vital. Por ejemplo, teniendo en cuenta los problemas de tesorería, la decisión de qué comprar involucraba casi a todos los departamentos de la empresa: compras, finanzas, planificación, comercial...

10 10 Tools Metodología a destacar Tool 1: Herramienta para la planificación de la producción: Esta herramienta realiza el cálculo de las horas y las jornadas necesarias para la planificación de la producción. UDS. CARGA MAQ. Equipos UDS.hora MAQ. Nº equipos Total UDS.hora MAQ. DIAS NECESARIOS DIAS DISPONIBLES EQUIPOS ESTUCHADO UDS. POSIBLES horas DÍAS 2 T H.EXTRA sólo1 T H.extra PERSONAL Nº Maq % Realizable Días 2 T X MAQ. T.2 horas UDS. POSIBLES T.2 HORAS NORMALES HORAS EXTRA MAQ. PEGADO ,0% MAQ. ENCASTRE ,1% UDS. Maq Pegado Total Equipos UDS.hora MAQ. Nº equipos Total UDS.hora MAQ. DIAS NECESARIOS DIAS DISPONIBLES EQUIPOS ENVASADO UDS. POSIBLES horas DÍAS 2 T H.EXTRA 1 T H.extra PERSONAL Nº Maq % Realizable Días 2 T X MAQ. T.2 horas UDS. POSIBLES T.2 HORAS NORMALES HORAS EXTRA Env. Coloracion ,6% Env. Tubos ,0% Env. Revelador ,9% Env. Sachette ,9% Flowpack ,1% horas Coste Total H. Normales Ph ,60 H.Normales ETT ,20 H. Extra Ph 0 - H.Extra ETT 0 - Total ,80

11 Tools Metodología a destacar Tool 2: Herramienta para la gestión de cobro. La herramienta proporciona las alertas. Después se toman decisiones en función del estado del cliente: Días de Cobro: 90 días Saldo a 31/12/ ,00 oct-09 nov-09 dic-09 ene-10 feb-10 mar-10 abr mar-11 abr-11 may-11 jun-11 Ventas 1.527,45 888,23 572, ,81 527,91 910, , ,11 801,10 - Cobro Tco 1.628, ,45 888,23 572, , , , , ,12 Saldo Cliente Tco , , , , , , , , ,68 Saldo Cliente Real , , , , , , , , ,64 Desviación ( ) , ,20 869,08 175,96 Desviación (% ) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%... 3,70% 7,84% 13,88% 3,77% Desviación menor al 5% ALERTA No se tomarán medidas contra los pedidos de los clientes, sólo saltará una alerta avisando de que el cliente tiene un ligero mayor riesgo. Se informará a la Dirección Comercial y a la Dirección Financiera. Desviación entre el 5% y 10% PRECAUCIÓN Los nuevos pedidos que realice el cliente tendrán que estar aprobados por el Director Comercial de la división y éste informará de la situación a la Dirección Financiera junto con la decisión adoptada. Desviación superior al 10% PELIGRO Será la Dirección Financiera quien tenga que autorizar que se le sirva el pedido al cliente. 11

12 Tools Metodología a destacar Tool 3: Metodología análisis lanzamiento de productos: se analizaban los siguientes aspectos: Descripción del producto: Marca Necesidades que satisface Características técnicas Packaging Mercado: Volumen de mercado Público objetivo Competencia Qué productos se venden? Precios de la competencia? Cuotas de Mercado correspondientes? Posicionamiento: Qué queremos ser? Precio: PVL PVP Promoción: PLV Descuentos Campañas de comunicación previstas Costes: Escandallo detallado Márgenes del producto, detallados. MOD incluida. Stocks necesarios Condiciones de los proveedores Viabilidad financiera del proyecto Costes totales Previsiones ventas Margen esperado Flujo de Tesorería Beneficio obtenido 12

13 13 El plan de reorganización consiguió potenciar las ventajas competitivas y corregir las ineficiencias internas de la Compañía Resultados generados A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio prestado por Improven: 1º Fase Departamento Tarea Cuenta de Resultados Tesorería Operaciones Análisis reorganización en planta (ERE) (ERE) Aumento productividad por sirena Mejoras en planificación y compras Indeterminado Comercial Reorganización delegados Reorganización consultoras (-1 puesto ERE) Reorganización Promotoras Reducción de carga administrativa (ERE) (ERE) Marketing Reducción de presupuesto Optimización de gama Corporativo Refinanciación deuda bancaria TOTAL º Fase Operaciones Control en las pausas de las operarias Control sistema productivo Corporativo ERE (Implantación) Reorganización en Planta Reducción carga administrativa comercial Implantación mejoras facturación Negociación con acreedores Indeterminado TOTAL El trabajo desarrollado, además de los ahorros conseguidos, le permitió a la empresa identificar y corregir todas sus debilidades internas y afrontar el futuro con muchas más garantías de éxito que antes de iniciarlo.

14 Gracias por su atención Madrid Orense, Madrid Tel: Valencia Paseo de la Alameda, 35 bis Valencia Tel: Barcelona Paseo de Gracia, Barcelona Tel: Santiago de Compostela Rua Oliveira, 96 B Milladoiro-Ames Tel:

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