TÍTULO: EL INGENIERO EN LA OBRA CIVIL. - La capacidad de gestión, el análisis estratégico y la capacidad de toma de decisiones del ingeniero.

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1 TÍTULO: EL INGENIERO EN LA OBRA CIVIL. - La capacidad de gestión, el análisis estratégico y la capacidad de toma de decisiones del ingeniero. ESQUEMA DE LA PONENCIA. Conceptos e ideas. Programa. - Idea de cambio. Evolución del pensamiento. - El proyecto. Definiciones y cambios conceptuales. - Modelos de gestión: tradicional y DIP. - Perfil del Manager. Liderazgo y tiempo. 1

2 1.1.- Conceptos generales. La idea del cambio y la evolución del pensamiento. A lo largo de la Historia de la Humanidad, ha habido siempre un constante desarrollo y evolución de los conceptos y teorías filosóficas que han conducido, correlativamente, a una evolución en la manera de pensar en casi todos los campos. Sin embargo tomando como ejemplo las actividades de construcción podemos ver que siendo de las más antiguas no evoluciona prácticamente nada con el transcurso del tiempo. Su desarrollo es lento y desde la invención de los ladrillos, hasta bien entrado el siglo XX, no se producen avances sustantivos. Sólo la invención del acero, del hormigón armado y del hormigón pretensazo a principios del siglo pasado, junto con el desarrollo de teorías y métodos de cálculo dan lugar a una revolución total en la construcción de estructuras y por consiguiente, en toda la construcción. También es de señalar que en la década de los 60 comienzan las aplicaciones del management a la construcción, lo que significa un primer intento dirigido hacia la optimización de todos los recursos que se aportan a la construcción para que cumplan con todas las responsabilidades y objetivos que la sociedad le exige. Se trata de un verdadero avance intelectual. La cantidad de cambio producido en un mismo período es cada vez mayor. Cada vez, en menos tiempo se produce más cambio. Así, por ejemplo, el cambio y su aceleración queda explícito en los siguientes ejemplos: - En 1850 sólo existían en el mundo 4 ciudades de más de un millón de habitantes. - En 1900 existían 19 del mismo tamaño. - En 1960 ya eran 141 las ciudades que superaban el millón de habitantes. Otro ejemplo ilustrativo de la velocidad del cambio aparece en el consumo de energía. Tomando la unidad Q como equivalente a millones de toneladas de carbón, en los primeros 18,5 siglos de la Era Cristiana, la humanidad consumió, de media, menos de 0,5 Q/siglo. En 1850 se elevó a 1 Q/siglo. Hoy es de 10 Q/siglo. Es decir que la mitad de la energía utilizada por la humanidad en los pasados años se ha consumido sólo en los últimos 100. Conforme aumenta el ritmo de cambio, la longitud de la vida de los problemas disminuye y así los problemas quedan sin vigencia a causa de la aceleración de los cambios. Por ello, la 2

3 duración de los problemas, o sea su ciclo de vida, se hace cada vez más corto en función de su ritmo de cambio. También, conforme es mayor la aceleración del cambio, la complejidad de los problemas aumenta. Se llega a la paradoja de que se tarda más en resolver un problema que éste en desaparecer. Para muchos problemas, cuando se encuentra su solución, el problema ya no existe. La toma de decisiones por parte del ingeniero contemporáneo se enmarca dentro de esta vorágine de cambios acelerados, que le enfrenta en cada momento a situaciones nuevas sin que pueda existir un período de adaptación y aprendizaje de la situación, ya que cuando lo haya aprendido y consiga la adaptación, existirá una nueva y diferente situación producida por el cambio que se ha producido en tal período. El ingeniero actual debe ser capaz pues de dirigir el cambio, utilizando para ello la planificación estratégica como su herramienta fundamental El proyecto. Definiciones y cambios conceptuales. Los proyectos no han sido ajenos a esta evolución intelectual, y se podría decir que en la actualidad hay dos definiciones válidas de `proyecto, en función de la metodología de gestión de proyectos que se esté aplicando en cada caso. La noción tradicional se corresponde con la tercera definición del Diccionario de la Real Academia: Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería. Se trata de un documento físico con una memoria, un pliego, un presupuesto y unos planos que describe una obra determinada. El clásico proyecto redactado por un profesional o una oficina técnica. 3

4 La evolución del sector de la construcción, especialmente en obras de cierta envergadura, ha venido introduciendo nuevas necesidades e inquietudes por parte de los promotores. La tolerancia ante retrasos temporales y los incrementos económicos, consecuencia de la aparición de continuos cambios incontrolados en las obras, se ha traducido en necesidades de gestión integral de los proyectos. Como consecuencia han aparecido nuevos modelos de gestión de proyectos, fruto de un entendimiento novedoso del concepto de proyecto : Proyecto es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. (de David I. Cleland y William R. King). Esta definición se aproxima mucho más a lo que hoy por hoy se entiende por proyecto. Se trata de un concepto mucho más amplio que describe, en primer lugar, una combinación de recursos humanos y no humanos. Esto indica que se trata de, bajo un solo equipo o grupo, utilizar personas que han de manejar otros recursos, entre ellos los económicos y los de tiempo, así como los de carácter tecnológico y a veces los ecológicos. Todos estos recursos han de estar reunidos en una organización temporal, o sea que tiene un principio y un fin en el tiempo. Es muy importante resaltar esta característica, ya que, caso contrario, esto es, sino estuvieran en una organización temporal, sino en una organización que tendiera a perpetuarse, estaríamos en el caso de una Empresa y no de un Proyecto. Así vemos que la concepción actual de Proyecto es bastante diferente de la clásica o tradicional Modelos de gestión: tradicional y DIP. Tradicionalmente han sido tres los agentes intervinientes en el proceso de desarrollo de un proyecto y una obra: promotor, equipo técnico y contratista. El promotor o Propiedad es el dueño de la obra. Una vez definidas sus necesidades y adquirido un terreno, contacta generalmente con una oficina técnica para la redacción de los proyectos que definan sus necesidades. Este equipo técnico, cuya composición tanto en cuantía como en diversidad de profesionales es determinante para el buen devenir del proyecto, desarrolla dos actividades básicas: 4

5 - Redacción de proyecto. - Dirección de Obra. Una vez han sido redactado los proyectos, entra en juego la figura de los contratistas o constructores, encargados de la ejecución material de las obras definidas en los proyectos redactados por el equipo técnico. El contratista seguirá además las instrucciones que, a través de la dirección de las obras, le ordena el cuerpo de técnicos. Este es el esquema básico de una forma tradicional de acometer el desarrollo de un proyecto. La siguiente figura lo ilustra. El esquema descrito ha venido evolucionando en las últimas décadas, como consecuencia principalmente de la creciente existencia de una serie de actividades cuya responsabilidad o autoría no quedaba bien definida en este primitivo esquema. Entre las múltiples actividades que debieran gestionarse en un proyecto se mencionan las siguientes a título orientativo. - Estudios de viabilidad. - Estudios topográficos. - Estudios arqueológicos. - Estudios geotécnicos. - Peticiones de licencias de obras. - Peticiones de ofertas a distintos contratistas. - Elaboración de cuadros comparativos de estas ofertas, para su presentación sintetizada a la Propiedad. - Gestión y compras de equipos clave, que pudieran originar retrasos, - Solicitudes de suministros de servicios (gas, luz, agua, teléfono,...) - Visados de proyectos en colegios profesionales. - Registro y tramitación de proyectos en los distintos organismos oficiales (industria, medio ambiente,...) - Control de la calidad en obra. - Control económico de la obra. - Control de la seguridad en obra. - Control de los plazos de obra - Solicitud y tramitación de licencias de actividades y apertura. - Control medioambiental. 5

6 - Permisos, autorizaciones, etc. Todas estas actividades, que suponen una ingente cantidad de trabajo acabaron repartiéndose entre la Propiedad y los Técnicos, de manera aleatoria, generalmente poco rigurosa y con responsabilidades insuficientemente definidas. El resultado fue que comenzaron a aparecer descoordinaciones burocráticas y cruces de papeles, que se tradujeron en desviaciones significativas tanto de costes como de plazos de ejecución, dando lugar al típico malestar de la Propiedad como consecuencia de los motivos citados. Este malestar no es sino la consecuencia de abordar el nuevo concepto de proyecto mucho más global, que ya se ha descrito, mediante el uso de modelos gestión tradicionales. Ante esta situación surge en la década de los 60 un nuevo modelo de gestión de proyectos denominado Project Management, y traducido al español como Dirección Integrada de Proyectos (DIP), por Rafael de Heredia. Una buena definición del término sería la citada por el PMBOK del Project Management Institute : el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales, a lo largo del ciclo de vida del Proyecto, mediante el uso de las actuales técnicas del Management, para conseguir los objetivos prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisafacción de los partícipes o partes interesadas en el Proyecto. En este modelo de gestión el Project Manager (PM) se convierte en el interlocutor único para todos los agentes intervinientes en el proceso. El PM gestiona todos los recursos existentes para la consecución de unos objetivos en plazo, costes y calidad que previamente ha definido de manera conjunta con la Propiedad. Dentro de este modelo el PM gestionará todo tipo de actividades con equipos de ingenieros, arquitectos, contratistas y subcontratistas, proveedores de materiales y equipos, administraciones, suministradores de servicios, etc. La diferencia principal con el modelo tradicional es que en la DIP existe un responsable único y nítido. 6

7 1.4.- El perfil del Manager. Liderazgo y tiempo. Es conveniente transmitir lo que Peter Drucker expresa en su obra Management. Dice que el management, es independiente de los conceptos de propiedad, rango o poder. Es una función objetiva basada en la responsabilidad de obtener resultados. Es una función profesional y los managers son los que la realizan. Por ello, y a sus efectos, no tiene relevancia si quien realiza esta función es o no el propietario, el empresario. Un manager que entienda el concepto y el sentido del management será un manager eficaz, incluso de primera categoría, aunque no tenga más que una mínima competencia y mínimos conocimientos/habilidades de las herramientas y técnicas que se utilizan. Por el contrario, una persona que solo sepa y tenga estos conocimientos/habilidades de las técnicas, pero que no haya entendido los fundamentos del management, no es un directivo; a lo sumo y en el mejor caso, es un técnico especialista. En todo el proceso, el que ejerce el mando del grupo ha de ejercer una función fundamental de liderazgo, o sea, que tiene que ser un líder. Qué significa líder?. En inglés Leader (líder) es el que conduce, el que guía. El que tiene esas características, el que sabe, de manera natural e innata conducir, es el líder. El líder de un proyecto deberá trabajar a trabajar a través de otros y motivarlos de forma tal, que todos tengan la misma meta. Esto es muy importante, porque si se tratara únicamente de ordenar, no hace falta que nadie sea un líder, que conduzca; lo que haría falta es simplemente que alguien que ordene y se le obedezca. La diferencia fundamental entre un líder y un jefe es que al jefe se le obedece y al líder se le sigue. Un buen Project Manager utiliza todo un abanico propio de herramientas de planificación, destinadas a controlar el cumplimiento de objetivos y evitar en la medida de lo posible desviaciones sobre aquellos. 7

8 Métodos de programación sofisticados de tipo CPM, PERT y GANTT se entremezclan con esquemas y gráficos personales de detalle en un intento de controlar diversos parámetros de coste o plazo. Sin embargo las herramientas de control detallado consumen cantidades importantes de recursos, por lo que resulta conveniente el empleo de diagramas que permitan un control global del proyecto con un mínimo consumo de tiempo. Se hace necesario disponer de radiografías, que permitan conocer de un vistazo el estado de un proyecto. El economista italiano Vilfredo Pareto ( ) realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. Este estudio fue aplicado posteriormente en otros campos, y ha terminado por conocerse como la famosa Ley del 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas. Este tipo de análisis es un ejemplo ilustrativo de las herramientas de gestión de proyectos empleadas en la actualidad, para obtener visiones aéreas de los proyectos y cribar los problemas fundamentales que afrontar. 8

9 Referencias. - DRUCKER, Peter F.: Management: Tasks, Responsabilities, Practices. A HarperBusiness Book, HEREDIA, Rafael de: Dirección Integrada de Proyecto (DIP). Project Management, Madrid, Universidad Politécnica de Madrid, Es klcuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales,