Nuevas formas de organización del trabajo en Bombardier Aeroespace Querétaro. Interacción entre expatriados y mexicanos

Transcripción

1 Nuevas formas de organización del trabajo en Bombardier Aeroespace Querétaro. Interacción entre expatriados y mexicanos ISBN: Griselda Martínez Vázquez * En Sonora, en 1984, se anunció la decisión de la Ford M.C. de instalar una planta de estampado y ensamble de autos en la Ciudad de Hermosillo. Como entonces, pero veintiún años después, en Querétaro, se anunció la instalación de una planta de Bombardier para la fabricación de componentes aeronáuticos, aunque se espera, en un futuro, el ensamblaje final de la línea. Como señala Sandoval (2003), esta noticia, igual que en Sonora, mostraba la viabilidad y capacidad industrial de la entidad para tener proyectos tecnológicos ligados a capacidades humanas y saberes industriales. Esta nueva experiencia tecnológica abre posibilidades para que los jóvenes encuentren nuevas fuentes de trabajo, con conocimientos muy especializados y escasos en nuestro país. Un punto importante es que algunos trabajadores cuentan con la experiencia de haber trabajado en el sector automotriz, una razón para facilitar la transición a la industria aeroespacial, ya que los modelos de organización del trabajo, las normas de trabajo y de productividad son muy similares a las del sector automotriz. El objetivo de esta comunicación es analizar las nuevas formas de organización del trabajo, las normas de trabajo y de productividad, establecidas en la empresa Bombardier Aeroespace Querétaro, al implementarse la cultura laboral de Bombardier Montreal. Palabras clave: cultura laboral, trayectorias laborales, normas de trabajo y normas de productividad, trabajadores expatriados y trabajadores mexicanos * Profesora-Investigadora de la UAM-Xochimilco del Departamento de Producción Económica. Correo electrónico: [grismar@correo.xoc.uam.mx] 31

2 Introducción A partir de la década de 1970, en México se encuentran tres fases de industrialización con la instalación de las industrias: maquiladora, automotriz y aeroespacial. Cada fase de industrialización modificó las condiciones estructurales, tanto económicas como socioculturales y técnicas; es decir, existen procesos socio-técnicos que integran nuevas formas de organización del trabajo, se establecen nuevas relaciones laborales, los trabajadores interactúan con nuevas tecnologías y con culturas nacionales y laborales diferentes. Estos procesos de interacción y estructuración de significados en espacios industriales precisos tienen su correlato en la construcción y reconstrucción de identidades laborales, culturales y nuevos saber-hacer (savoir-faire). Por eso, igual que sucedió en Sonora en 1984 cuando se instaló la planta de estampado y ensamble de autos en la Ciudad de Hermosillo por parte de Ford M.C., en 2005 se anuncia en Querétaro la instalación de una planta de Bombardier para la fabricación de componentes aeronáuticos, de la que se espera en un futuro realice el ensamblaje final de la línea, en tanto y cuando reciba el apoyo del gobierno federal. Las dimensiones de la nave industrial y su arquitectura están programadas para que el próximo año puedan salir, de las puertas de la planta, aviones completamente terminados. Del mismo modo que lo ocurrido en Sonora, esta nueva experiencia tecnológica (Sandoval, 2003) abre expectativas de desarrollo entre diferentes agentes, como son trabajadores, estudiantes de disciplinas ligadas a actividades tecnológicas, empresarios, el sector educativo, así como los tres niveles de gobierno: local, estatal y federal. La instalación de la planta de Bombardier muestra la viabilidad y capacidad industrial de la entidad para este tipo de proyectos tecnológicos ligados a capacidades humanas y nuevos saberes industriales. Para el proceso de consolidación del nuevo cluster aeroespacial, Bombardier anunció la compra de equipo y materia prima procedentes de las más de 60 empresas del sector aeroespacial ya establecidas en México. Se pretende que el cluster aeroespacial sea un sector estratégico en el desarrollo económico del país. Respecto de los agentes económicos, la situación es la siguiente: Para los trabajadores se abren expectativas de encontrar nuevas fuentes de trabajo, con conocimientos muy especializados y escasos en nuestro país, y se espera que sean puestos de trabajo con mejores condiciones laborales y salariales; Para los empresarios se abre la posibilidad de integrarse en la cadena de proveedores, debido a los requerimientos que tiene esta industria. Como lo señala Sandoval, estos 32

3 empresarios tienen la experiencia y acumulación de conocimientos tecnológicos y organizacionales obtenidos en el sector automotriz, por lo tanto, se espera que la transición a la industria aeroespacial sea más fácil; En el sector educativo, se observa un gran desarrollo en la disciplina de ingeniería aeronáutica, tanto en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), como en la Universidad Nacional Aeronáutica en Querétaro (UNAQ), y el Instituto Tecnológico de Monterrey (TEC). El gobierno estatal y federal comparten las aspiraciones de los trabajadores y empresarios pues, como lo señala Sandoval (2003), en la búsqueda por establecer un cluster aeroespacial va implícito el deseo de legitimidad, prestigio y reconocimiento como promotores y gestores de las grandes obras industriales que contribuirán a la generación de empleo y divisas que nuestro país necesita. Aunado a esto, se impulsan las políticas de reconversión industrial y modernización del aparato productivo. Por esto, las dos instancias de gobierno gestionaron la donación de terrenos y la creación de un fideicomiso con los servicios industriales, educativos y de infraestructura necesarios para instalar el parque industrial. En este contexto, México ofrece una gran oportunidad para optimizar la industria aeronáutica y los costos de fabricación aeroespacial por medio de la deslocalización de los procesos productivos, o dicho de otro modo, nearshoring en un país de bajo costo. En el caso de la industria aeroespacial se tiene un sendero tecnológico desarrollado en la industria automotriz lo que incrementa la posibilidad de una rápida adaptación e introyección de nuevos saberes industriales y culturales. Desde nuestro punto de vista consideramos necesario que se realicen investigaciones en diferentes empresas multinacionales con el objetivo de analizar los cambios en los modelos productivos y laborales, entrelazados por la interacción entre culturas nacionales, laborales y personales distintas, que coexisten en el mismo espacio fabril. Siguiendo la guía analítica de Abo (1985), Bourdieu y Wacquant (1995) y Sandoval (2003) se pretende analizar las condiciones estructurales y subjetivas desde una explicación de los fenómenos de la hibridación que permitan indagar o sacar a la luz el surgimiento de nuevos sujetos en estructuras socioeconómicas ampliadas. Este fenómeno de hibridación cultural también refleja un proceso de ensamblaje de culturas, como lo señala Reygadas (2002, pág. 2), no sólo se ensamblan componentes en las empresas multinacionales, como es el caso de Bombardier, también se 33

4 ensamblan culturas, al interactuar formas de pensar diversas, así como representaciones sociales, y estructuras con significados distintos, derivadas de la interacción de mexicanos, canadienses y quebequenses. El objetivo de esta comunicación es analizar las nuevas formas de organización del trabajo, las normas de trabajo y de productividad, establecidas en la empresa Bombardier Aeroespace Querétaro, al implementarse la cultura laboral de Bombardier Montreal. Como lo señala Boudieu, uno de los principios sociológicos fundamentales es el que parte del carácter social de los individuos, lo que sugiere que tanto el desarrollo de la sociedad como el mismo ciclo de vida de los hombres, está marcado por una amplia gama de interacciones que corresponden a los diferentes espacios de socialización al que cada individuo tiene acceso a lo largo de su vida. Ello explica el alcance del concepto de habitus y campus que nos ofrece Bourdieu, donde el campus hace referencia al espacio físico donde se reproduce una práctica social que obedece al habitus, especificidad cultural del grupo social que lo ocupa (1995). Esto es, el conjunto de códigos del comportamiento que han definido los miembros del campus como válidos, y que por tanto, determinan la forma y la esencia misma de un orden regido por normas, principios, valores, costumbres, prácticas, e inclusive, formas de pensar que redondean el sentido de la identidad. Lo cual coloca al habitus, en la medida de predeterminar una forma de identidad, que con el compromiso implícito garantiza no sólo la reproducción del orden establecido en ese campus, sino la cohesión indispensable para dotarle de una coherencia cifrada en el complejo significado que de manera sintética puede resumirse con dos rasgos sociales fundamentales en la socialización: compromiso y solidaridad. Estos dos conceptos nos permitirán entender las diferencias entre campus y habitus de los individuos que interactúan en Bombarider Querétaro pero que han sido socializados en Canadá y México. El trabajo se integra por cinco apartados: en el primero se analizan las condiciones económicas de la globalización y el desarrollo de los modelos productivos taylorista-fordista y toyotismo. En el segundo apartado se menciona la metodología que se utilizó en la investigación; en el siguiente apartado se presenta la hibridación de culturas laborales en Bombardier y por último, se presentan algunas reflexiones finales. Globalización y modelos productivos Comprender las cuestiones tácitas al referirnos a las organizaciones, si bien presume una infinidad de fenómenos implícitos en la complejidad de su significado invitándonos a pensar en sus estructuras de poder, económicas y mentales, hoy nos obligan a pensar en la gran diversidad de sus 34

5 intercambios con su entorno (políticos, económicos y culturales), el papel que juega la tecnología en su reproducción y expansión, los niveles de competencia que están implícitos cuando nos referimos a la globalización (desde lo local a lo global), el nuevo papel que juega el capital humano para alentar la capacidad innovadora de las empresas, etc. Alertándonos, de una gran diversidad de variables que, hoy ante cualquier esfuerzo de intervención organizacional, tendrán que contemplar en la definición de sus estrategias para elevar su capacidad de adaptación al medio en el que las empresas se desenvuelven. Bombardier está establecida en varios países dentro de tres continentes: Americano, Europeo y Asiático y todas sus fábricas están dirigidas en mayor o menor medida por directivos canadienses que aprehenden y comprenden los nuevos habitus del país, al mismo tiempo que transfieren los nuevos códigos de interacción a sus trabajadores, por lo que hay un proceso de hibridación o ensamble cultural. Siguiendo a Quintanilla, sobre la cultura técnica, nos indica que la cultura de un grupo social está formada por el conjunto de rasgos culturales (representaciones, creencias, reglas y pautas de comportamiento, sistemas de preferencias y valores) presentes en los miembros de ese grupo. (Quintanilla, 1998, pág. 55) La expresión cultura técnica puede tener dos acepciones. Por una parte puede referirse al conjunto de técnicas (como conocimientos prácticos) de que dispone un determinado grupo social; por otra parte, puede referirse a un conjunto de rasgos culturales (representaciones, reglas y valores) relacionados con las técnicas, en esta investigación consideramos la cultura técnica como el conjunto de normas principio, valores y representaciones que tienen los agentes en relación con las técnicas. Es importante mencionar que los sistemas técnicos son en realidad sistemas híbridos, sociotécnicos que incorporan por lo tanto componentes culturales, económicos y organizativos o políticos, y además funcionan o se desenvuelven en un entorno formado por otros sistemas sociales más amplios que influyen en ellos y a su vez son afectados por ellos, es decir, la cultura forma parte de los sistemas técnicos y la técnica forma parte de la cultura. (Quintanilla, 1998, pág. 56) En consecuencia, se puede definir la cultura técnica de un grupo social como una cultura específica, formada por todos los rasgos culturales (información descriptiva, práctica y valorativa) que se refiere a, o se relaciona de algún modo con, sistemas técnicos. Los componentes principales de la cultura técnica son: El componente simbólico o representacional de la cultura técnica: Son los conocimientos, creencias y representaciones conceptuales o simbólicas sobre las técnicas y sobre los sistemas técnicos. 35

6 El componente práctico de la cultura técnica: Son las reglas y pautas de comportamiento, habilidades y conocimientos operacionales referidos a sistemas técnicos. El componente valorativo o axiológico de la cultura técnica: Son los objetivos, valores y preferencias relativos al diseño, adquisición, uso, entre otros. Estos componentes se pueden presentar en dos modalidades: aquellos que están incorporados a sistemas técnicos y aquellos que aún siendo parte de la cultura técnica de un grupo social, no está incorporados a ningún sistema técnico. El sistema técnico es un sistema híbrido socio-técnico, al considerar componentes económicos, políticos, técnicos, organizativos y culturales que están en interacción con un entorno formado por sistemas sociales más amplios que influyen en ellos. Es importante retomar este concepto ya que nos permite interpretar la cultura técnica de la empresa estudiada en un sistema social diferente de donde se construye esta cultura, Canadá vs. México. Tres aspectos a considerar como premisas en el tratamiento de las nuevas relaciones laborales son: Que el movimiento obrero a nivel internacional se encuentra prácticamente derrotado, por lo que el trabajador ya no cuenta con las instancias que le permitían resistirse colectivamente a la explotación. Como consecuencia, aparentemente no debería existir ningún elemento que impida la redefinición por parte del capital de las relaciones capitaltrabajo, es decir, la reestructuración del proceso productivo a partir de las nuevas necesidades del capital. Que el aspecto tecnológico es preponderante para marcar nuevos ritmos de productividad, de tal forma que si el modelo de producción no cuenta con la capacidad suficiente para introducir innovaciones organizacionales en el proceso de trabajo quedará rezagado en la competencia comercial. Que el aspecto de la cultura, en general, y el de la cultura laboral y técnica, en lo particular, le asigna una nueva dimensión al papel que desempeña el factor humano. Así, el reto fundamental para el capital será cómo comprometer al factor humano en los requerimientos de productividad y calidad que exige el nuevo contexto económico internacional. 36

7 Taylorismo-fordismo A principios del siglo XX predominaron dos teorías que, de hecho, guiaron la lógica organizacional del proceso de trabajo: el taylorismo y el fordismo. Las dos vertientes tuvieron como objetivo primordial el elevar la productividad por medio de la eliminación de los desperdicios. En lo esencial, buscaban la extensión de la ganancia. El aporte fundamental de estas teorías de la productividad era el control que se imponía a la mano de obra bajo los principios de tiempos y movimientos. Con esto se logró de manera más clara el paso de una explotación absoluta a una relativa (Coriat B., 1985), es decir que, en lo sucesivo, el capital mantendría un mejor control sobre el proceso de trabajo a partir de la mano visible (Chandler, 1992) de la dirección que intentaría introducir elementos innovadores a nivel organizacional, y también tecnológico, para elevar la productividad. Evidentemente, la progresiva introducción de la tecnología en el modelo organizacional del trabajo, impulsada a partir de estas teorías, marcó otro ritmo que hizo más sencilla la instauración de un control de tiempos y movimientos. Como lo señala Coriat con las nuevas normas de trabajo, la separación entre ejecución y control y el estudio de tiempos y movimientos, se invierte el orden del saber y del poder en el taller, el cronómetro libera un espacio nuevo para la acumulación del capital. (Coriat B., 1985, p. 35 y 36). En este trabajo, distinguimos entre la elevación de la productividad por la innovación tecnológica y el aumento de la productividad promovido por el mayor control del proceso de trabajo y a la intensidad del mismo, en el que cifraremos la atención del análisis, en virtud de que la mayoría de las Pymes mexicanas incrementan su productividad por la sobreexplotación del trabajador. Por un lado, el taylorismo, (Coriat B., 1985) se caracterizó fundamentalmente por la especialización de los trabajadores en una actividad concreta del proceso de trabajo. Como resulta evidente, esta especialización corresponde a la misma naturaleza de la división social de trabajo sobre la que emergió la estructura productiva capitalista. En ese sentido, la emergencia de la teoría de la producción taylorista representa la solución que el capitalismo da en una etapa determinada en la que se requiere elevar la productividad, más concretamente, controlar el proceso de trabajo a partir de los principios de tiempos y movimientos, definiendo su ritmo conforme a objetivos predeterminados, la extracción del saber de los obreros y su implicación en la intensidad del trabajo y la extracción del plustrabajo. 37

8 Toyotismo o Lean Production Es evidente que tanto el modelo de producción de Alemania como el de Japón toman como base los fundamentos de la productividad propuestos por Taylor y Ford, sólo que intentan eliminar los factores político-culturales que resultan nocivos para garantizar la participación y, por consiguiente, el compromiso de los trabajadores. En ese sentido, se entiende la sugerencia de Bell con respecto al rompimiento existente entre la política y la economía y entre la cultura y la economía donde, según su interpretación, la crisis cultural, a la que agregaríamos la crisis económica, se debe a la exacerbación del individualismo (Bell, 1993). Por lo tanto, el éxito del modelo japonés es entendible. Este modelo de producción se conoce bajo el nombre de modelo "toyota" o modelo "ohnista (Coriat B., 1992a) y/o modelo lean production y se fundamenta en dos principios básicos: 1. la producción de justo a tiempo 2. la auto-activación. Evidentemente, este modelo de producción promueve la incorporación de altos niveles de tecnología en el proceso de trabajo, pero también queda respaldado por la cultura japonesa proveniente del período de posguerra, en donde las condiciones económicas fijaron los retos que tanto gobierno como empresarios vencían ya a principios de la década de los setenta. Esto impuso un lógica que guiaría a la producción a ofertar las pequeñas cantidades que demandó el precario mercado japonés de los años De ahí que el principio de justo a tiempo implique otra serie de elementos que redondean el alto grado de adaptación del modelo japonés, así como su gran capacidad para bajar el costo. El justo a tiempo impone una disciplina de inventarios cero, tanto de materia prima como de productos terminados. Éste es el primer elemento para determinar la reducción de los costos, siendo fundamental balancear las líneas de producción para evitar cuellos de botella, principalmente si la producción está fragmentada en distintos países, como son los sistemas modulares. A la vez, el principio de los inventarios cero otorga la lógica a la idea de empresa mínima, que hoy emerge como el principal objetivo de la modernización productiva, el cual trata de una estructura con una alta propensión a flexibilizar los volúmenes de producción, así como variar el tipo de producto y para ello es necesario eliminar los excesos, tanto de personal como de equipo. Éstos son los principales puntos que occidente ha intentado copiar del modelo japonés y que, hasta cierto 38

9 punto, incorporan mediante una política administrativa predeterminada, controlable, podríamos decir. Ohno concibe esta situación como un modelo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. En la producción de aviones, como la línea de productos que tiene Bombardier, se adopta este modelo ya que permite tener producción de pequeños lotes, un avión por semana del Global Express, y con características únicas de acuerdo con las necesidades de los clientes como el LearJet. El mayor mérito en el mantenimiento de un alto grado de productividad, con el respectivo grado de calidad requerida actualmente, se le debe al papel que desempeñan dentro del proceso de trabajo los empleados japoneses. Se trata de una relación de trabajo en la que existe un compromiso negociado, lo que conlleva una alta participación por parte de los trabajadores, ya sea para controlar la calidad o como fuerza innovadora para mejorar los procedimientos en la organización del trabajo. En esto radica realmente la fuerza del modelo japonés. Evidentemente, el compromiso asumido por parte de los trabajadores está respaldado por la responsabilidad empresarial en cuanto a la remuneración. Un sistema de remuneración basado en la productividad colectiva, que rompe con el individualismo, propicia el compromiso del grupo para garantizar el volumen y la calidad. Una remuneración de retiro promueve que el trabajador se entregue al 100% del tiempo efectivo de trabajo. Así, ese trabajador tiene un alto grado de participación en las innovaciones organizacionales que repercuten en el bien final de la empresa. El mismo aspecto de la innovación tecnológica recae en la mano de obra, la cual en el caso japonés, al contar con un alto grado de capacitación, fortalece la potencialidad de los trabajadores para proponer mejoras en los sistemas de calidad. Entonces, los requerimientos de diversificación en la producción, que sólo se sustentan en una estructura flexible, dependen en mucho del compromiso de los trabajadores con la empresa. Ése constituye el desafío de los empresarios y naciones que piensan al revés. De tal forma que si la tendencia de hoy es incorporar al trabajador activamente, con una disposición de polivalencia en un marco de automatización y alta calificación de la mano de obra, habrá que pensar en la oportunidad de un trabajador altamente participativo. Esto provocará, la reconformación de las estructuras de poder y autoridad al interior de la unidades productivas. Pero al mismo tiempo exige a sus trabajadores un cambio en los rasgos de personalidad y cambios en la cultura laboral que promueva el autocontrol. Otro punto muy importante en la forma de producción toyotista y/o lean production, es la subcontratación de partes de los procesos de producción, o parte de componentes, que 39

10 anteriormente, se producían en la propia empresa. Ahora la relación entre empresa matriz, subcontratistas y proveedores es muy estrecha y existen diversas modalidades como lo señala Julien, en las redes de orquestación se observan empresas autónomas, subcontratistas de primero, segundo o tercer nivel, cooperando bajo el gobierno de una empresa ancla, y que desarrolla recursos importantes colectivos y complementarios, como de conocimiento o capacidad compartidas (Julien, 2009, pág. 70). Para esto, se firma un contrato cuya vigencia está determinada por el ciclo de vida del producto, aunque en muchos casos la relación continua, también hay contratos de subcontratación de un servicio, como sería la fabricación de componentes necesarios para corregir errores de producción; en estos aspectos los subcontratistas están divididos en primera, segunda y tercera generación. El modelo toyotista o lean production rompe con el fordismo y el neofordismo ya que dejan de ser empresas integradas horizontal y verticalmente y se convierten en empresas que buscan la desconcentración. Como se verá más adelante la industria aeronáutica sigue este modelo de producción. Metodología La metodología utilizada fue cualitativa, se realizaron varias visitas a la empresa en sus dos plantas de Querétaro y una visita a la planta de Montreal. Se realizaron entrevistas al personal operativo, supervisores y algunos expatriados, el objetivo fue conocer los problemas en los procesos de transferencia de conocimientos de los componentes Q400 y Global Express. 1 Las entrevistas realizadas a los expatriados fueron clave para entender el cambio cultural, la visita a las empresas (Querétaro y Montreal) nos permitió recoger el componente simbólico o representacional de la cultura técnica y posteriormente comentarlas con algunos actores organizacionales, y descubrir las diferencias culturales. La visita a la planta de Montreal fue fundamental para percibir cambios en las prácticas y relaciones laborales. En esta visita no se tuvo la autorización para realizar entrevistas, fue visual pero nos llevó a plantear nuevas interrogantes culturales en las relaciones culturales, laborales y prácticas sociales en el espacio fabril. Se realizaron entrevistas semidirigidas a la coordinadora académica de la Universidad Nacional Aeronáutica en Querétaro (UNAQ) y al coordinador académico del Conalep de la carrera técnica de maquinados, con el objetivo de conocer el papel que juegan estas instituciones en la 1 Las entrevistas al personal operativo fueron realizadas por la Mtra. Juana Hernández. Estas entrevistas se grabaron y posteriormente se transcribieron. Dos entrevistas con expatriados fueron realizadas por la Dra. Griselda Martínez y la Mtra. Juana Hernández en los meses octubre 2009 y enero

11 calificación de los jóvenes que se incorporarán a este sector económico, que está demandando mano de obra calificada y especializada y que son transmisores del habitus en palabras de Boudieu. Estas instituciones educativas transfieren la estructura de significados necesarios para incorporarse a una nueva cultura fabril y podríamos decir que son una pieza clave para lograr una hibridación cultural acelerada, principalmente, al ser los ingenieros canadienses los que desarrollan el plan de carrera y al ser los primeros profesores de la UNAQ. Se realizó una búsqueda hemerográfica, en páginas institucionales web y bibliográfica sobre el sector y de planteamientos teóricos que nos permiten interpretar el fenómeno social que se presenta en esta empresa. Industria aeronáutica en Querétaro La industria aeronáutica en México es reciente, pero está presentando un crecimiento acelerado al ser el sector estratégico para el desarrollo nacional del sexenio de Felipe Calderón. Por esto, México busca conjuntar esfuerzos tanto de los gobiernos federales y estatales, instituciones de educación superior y media superior y empresas, a fin de desarrollar las capacidades técnicas y de infraestructura que permitan manufacturar y diseñar productos para el sector aeronáutico. Por esta situación, México se está convirtiendo en un territorio estratégico para industrias aeroespaciales europeas, estadounidenses y canadienses, ya que obtuvo la autorización para la certificación BASA de la U.S. Federal Aviation Agency (Hualde A. y Carrillo J., 2007, pág. 67). Aquí, vale la pena recordar la firma del convenio entre México y Francia para hacer un corredor aeroespacial en Querétaro en 2010, para esto se tiene un total de 24 establecimientos del sector aeronáutico divididos de la siguiente manera: 8 fábricas de manufactura; 12 de manufactura, operación y mantenimiento y; 4 de investigación y desarrollo. (Concyt, Promexico, SE, FEMIA, COMEA, 2009) La principal empresa del parque aeroespacial es Bombardier, la cual fue instada en 2005 e inició sus operaciones en 2006, para fabricar fuselajes y arneses de cableado eléctrico. En octubre de 2010, se inauguraron oficialmente, en el Parque Aeroespacial de Querétaro, las instalaciones para la fabricación de componentes y montaje final del Learjet 85. En la planta de Belfast se seguirá haciendo el desarrollo tecnológico y de diseño, además del proceso de producción del ala de las estructuras primarias de este modelo de avión. Bombardier va a la punta del cluster y actúa como ejemplo para que otras empresas del ramo se instalen. Además, el gobierno estatal está generando las condiciones de infraestructura necesarias 41

12 para la instalación de los proveedores en el parque industrial aeroespacial y las Instituciones de Educación Media y Superior encargadas de dotar la mano de obra calificada. El impacto de estas decisiones se ve con el crecimiento de la planta de Querétaro México, en donde se emplean más de trabajadores y se fabrican los componentes estructurales de aviones, incluyendo la familia de jets Global de fuselaje de popa, el Q400 NextGen aviones de control de vuelo paquete de trabajo y la CRJ700/900 / 1000 NextGen y Challenger 605/850 timones de las aeronaves, así como arneses eléctricos principales y sub-ensambles de aviones comerciales y de negocios de Bombardier. (Bombardier, 2011). Además, este sector puede crear las condiciones estructurales para promover la reconversión industrial la cual, de acuerdo con el gobierno federal, es fundamental para salir de la crisis económica y crear las condiciones para un crecimiento sostenido y que se espera sea equitativo. Según diferentes informes, en la industria aeroespacial, México, logrará la tan anhelada diversificación de la actividad industrial y la indispensable generación de empleos, profesionales técnicos capacitados y mejor pagados. (Concyt, Promexico, SE, FEMIA, COMEA, 2009) El sector está demandando la calificación de la mano de obra y su certificación, ya que exige nuevos conocimientos y saberes para incorporarse a una industria nueva como es el sector aeroespacial. Hay que recordar que no son sólo saberes sino que también implica un cambio en la cultura laboral y técnica ante la exigencia de nuevos comportamientos y estructuras de significados en los espacios industriales donde interactúan culturas laborales distintas, como es el caso de la Bombardier Qro. Es muy importante considerar esto porque dentro de los reportes hemerográficos, en ningún momento se menciona esta hibridación de culturas laborales. La cultura laboral y técnica de Bombardier es un ensamblado de culturas laborales y nacionales, existen significados distintos sobre la autoridad, el tiempo de descanso, la responsabilidad, los errores, las relaciones laborales y contractuales que modifican el tejido social de la empresa. En Querétaro coexisten trabajadores de alto nivel jerárquico canadienses y en la producción también se encuentran contratistas canadienses. En esta construcción de significados la historia sociolaboral de Quebec y México no son las mismas. Significa pasar de una cultura laboral con bases tayloristas/fordistas de la disciplina, la especialización y el conflicto a una cultura laboral con bases toyotistas, donde la confianza, la autonomía y la polivalencia están en el centro de la interacción entre jerarquía y el personal operativo en el espacio fabril. El estudio de las grandes empresas multinacionales, como Bombardier, con modelos organizacionales basados en el toyotismo y en los principios del lean production, nos permiten discutir los alcances, limitaciones y contradicciones de estos sistemas de trabajo en culturas laborales 42

13 distintas. En esta empresa se establecen relaciones laborales y de producción basadas en la confianza y la autodisciplina de los trabajadores, a primera impresión es una empresa en donde las jerarquías son laxas, existe un ambiente agradable y de camaradería entre los trabajadores. Para analizar la empresa Bombardier retomo elementos trabajados por Reygadas en el análisis de la empresa Altec maquiladora del sector automotriz. La evaluación de una fábrica de esta naturaleza no es tarea sencilla, porque Altec es una mezcla de elementos plausibles y criticables: libertad y control, innovación y conservadurismo, democracia industrial y autoritarismo postmoderno, generación de riqueza y bajos salarios. A lo largo de varios años de investigar esta empresa encontré, por un lado apertura, buen trato, relaciones laborales armoniosas, compromiso con su personal y calidad y, por el otro, nuevas formas de control del personal, tareas repetitivas y remuneraciones bajas para las operadoras, así como cerrazón hacia todo lo que pudiera significar sindicatos o formas colectivas de representación de los trabajadores. (Reygadas, 2002, pág. 105) Bombardier tiene dos plantas de producción, una se encuentra en el Parque Industrial del Marqués, en la que se fabrican los elevadores, el timón (rudder) y el estabilizador horizontal para el modelo Q 400, este proceso de producción se realizaba en Mitsubishi-aeroespacial en Japón y se decidió transferir a México a partir de La planta más grande, es la que opera en el Parque Aeroespacial de Querétaro que está en la zona del Aeropuerto Internacional, en esta planta se inició con la fabricación de arneses, o sistema eléctrico de casi todos los modelos de avión de la empresa. En este complejo industrial también se fabrican los sub-ensambles menores, el estabilizador vertical (vistab), el barril, las vestiduras y acabados de estas partes del modelo Global Express, el cual se fabricaba en Toronto, Canadá. Estos tres procesos de producción, arneses y componentes de los modelos Q 400 y Global Express y otros componentes, obedecieron a decisiones estratégicas distintas, además el proceso de transferencia se dio en contextos de consenso y conflicto diferentes, lo cual impactó en su curva de aprendizaje y aprehensión del conocimiento y comportamientos. Cabe aclarar que para estos dos modelos de avión el ensamblaje final se realiza en Toronto Canadá. Para entender el significado del cambio organizacional y cultural de la llegada de Bombardier a Querétaro, quiero referirme a la descripción que realicé en mi diario de campo. Para llegar a la planta de Bombardier, del Parque Aeroespacial, es tomar el camino del Aeropuerto Internacional, en el camino es rural, y el complejo industrial nos significa entrar a la modernidad internacional. Se tienen dos grandes instalaciones, el complejo industrial de Bombardier y más adelante las instalaciones educativas de la Universidad Nacional Aeronáutica en Querétaro (UNAQ). Los 43

14 trabajadores para llegar a la planta tienen que utilizar el transporte institucional o transporte privado, no existe ninguna ruta de transporte colectivo. La impresión que tuve al entrar a la planta, después de pasar la recepción y control de seguridad, fue entrar a las instalaciones de la empresa en Canadá. El idioma que se escuchaba en las oficinas era el inglés y en la planta se tenía una mezcla de español e inglés. En el comedor y a lo largo de todas las instalaciones hay comunicados en español, inglés y francés. ( Martínez G. y Hernández J., 2009). En la planta de Bombardier Qro., el tejido social es complejo por la diversidad en el conocimiento de los idiomas, dentro de la empresa se tiene una interacción entre personas que hablan en idiomas distintos, lo que en ocasiones impide o dificulta la comunicación. En la planta interactúan expatriados canadienses que no hablan español, que lo hablan un poco o que definitivamente no lo hablan; empleados mexicanos que dominan el inglés, que se dan a entender o que no lo hablan y contratistas canadienses que no hablan español. Estas diferencias en el conocimiento del idioma llevan a problemas en la transferencia del conocimiento, que exigen implementar nuevos mecanismos de aprendizaje para asegurar su aprehensión. Al entrar a la planta de manufactura, se rompió con mi representación fabril sobre el proceso de producción de un avión, en la mente de las personas ajenas a estos procesos se considera que se basan en la intensificación del capital, procesos de producción realizados con robots y con alta tecnología en el uso de herramientas. Pero la fabricación de estos componentes es artesanal y tienen un proceso intensivo en mano de obra. La habilidad de los obreros y obreras está en el remachado y taladrado ya que tienen que insertar una cantidad innumerable de piezas pequeñas. En algunos casos la posición del obrero en pequeños espacios, hacían verlos como acróbatas. El área de producción se encuentra impecable y ordenada, los principios japoneses de las 5S están presentes. Todas las herramientas están en su lugar, sólo cuentan con lo necesario en la estación de trabajo, los trabajadores no tienen que buscar las piezas ya que el almacén entrega los racks con todo lo necesario para la fabricación de cada proceso, lo que permite eliminar los tiempos muertos. La existencia de tableros de control permite, a los trabajadores, identificar con imágenes en que parte del proceso se encuentra el componente. Cada trabajador sabe interpretar y conoce perfectamente las normas de productividad, de producción y de trabajo establecidas por Bombardier basados en los principios toyotistas/lean production en su esplendor. El ambiente se percibe relajado, existe un gran respeto al tiempo laboral y al tiempo de descanso, todos los trabajadores salen en su horario y en pocas ocasiones se trabaja en tiempo extra. El modelo de gestión de Bombardier, se basa en un capitalismo flexible, al atacar las formas rígidas de la burocracia y los males de la rutina ciega, como lo señala Sennett, 44

15 A los trabajadores se les pide un comportamiento ágil; se le pide también con muy poca antelación- qué estén abiertos al cambio, que asuman un riesgo tras otro, que dependan cada vez menos de los reglamentos y procedimientos formales. Poner el acento en flexibilidad cambia el significado mismo del trabajo, y con ello las palabras que usamos para hablar del trabajo. (1998, pág. 9). Las características que Sennett analiza sobre la gran movilidad que tienen los trabajadores de las empresas multinacionales, y sus efectos en el carácter, son: la pérdida del sentido de pertenencia a una comunidad, el establecimiento de lazos débiles originados por los cambios constantes de residencia, esta situación se observa con los expatriados, ejecutivos y contratistas, que llegan a México o a otra parte del mundo para implementar el modelo de gestión de Bombardier, el tiempo lo decide el trabajo, en ocasiones llegan con toda la familia, y si bien la empresa hace más asequible su instalación y adaptación a la nueva ciudad. Pero se establecen cambios culturales y se adoptan nuevos comportamientos adecuados al nuevo campus y al habitus. De acuerdo con el análisis del trabajo de campo las diferencias surgen por el factor cultural, en la transferencia del modelo Q400 predominó la cooperación en las relaciones de transferencia y la transferencia del Global Express tuvo que sobrepasar varios conflictos laborales y culturales. Aunado a la mayor complejidad del modelo Global Express y a las limitaciones lingüísticas el lenguaje (inglés, español y francés) limitó los procesos de transferencia de tecnología. Como señala Bourdieu, el mercado lingüístico conforma el campo de interacción con referentes distintos lo que lleva a una posición de poder. Para Bourdieu el mercado lingüístico establece un conjunto de relaciones de fuerza y dominación lingüística, mercado donde se hacen valer capitales lingüísticos y simbólicos provenientes de posiciones consolidadas, en el modelo de transferencia los trabajadores mexicanos se encontraban en una relación de desventaja ya que no conocían los conceptos de los procesos de producción, además de ser procesos de producción completamente nuevos. Existen trabajadores en este sector que vienen de la industria automotriz, que les permitió construir algunos referentes, pero tuvieron que aprehender los nuevos conceptos, como lo señala un supervisor del Global Express. (Con referente a los manuales de operación) bueno imagínate ahorita tienen los dibujitos, (pictogramas) se ve bien bonito pero antes era explicar de todo en inglés, dale un manual de ensamble una hoja de trabajo a un operador que no sepa inglés, ni dibujitos tienes, no era posible, lo que empezó a pasar fue que nadie leía los cahier (cuaderno), todos hacían el trabajo de acuerdo como se lo enseñó el otro muchachito que estaba antes que él y él lo hacía como el que estaba antes y el que estaba antes como se lo enseñó el contratista y nadie leía los cahier estaba en inglés, nadie les entendía incluso el nivel técnico que tenía para nosotros para mí fue muy difícil, entender las disposiciones de ingeniería en los arneses eran muy 45

16 difícil imagínate un operador que no habla nada de inglés es imposible. (Entrevista realizada por Hernández J. a un ingeniero en diseño mecánico, abril 2010). El modelo de gestión en Bombardier, está basado en una nueva cultura de calidad y productividad, que giran alrededor de las relaciones de confianza. Los valores que guían el comportamiento de todos los agentes internos y externos están basados en la confianza porque consideran a su gente como el valor más importante para lograr los objetivos; los proveedores y contratistas son sus socios y la responsabilidad social está presente en todas sus innovaciones. En esta empresa está penalizado el camuflaje (esconder los errores), todo error es corregible pero se tiene que avisar, esta situación exige un nivel de madurez de los trabajadores de operación. El ocultar un error es motivo de terminación de la relación laboral. El método de solución de problemas es utilizado en la empresa por medio de juntas de socialización del problema y la solución. En la entrevista realizada a un expatriado lo menciona, es importante mencionar que la estructura de esta entrevista se presenta como la planteó la persona entrevistada: ( ) con personas de experiencia hacemos que cada vez que hay un RNC que está un error humano. Tomamos todo el equipo con una persona de experiencia que va a entender que pasó y después explicar a todo el grupo. Cuando para evitar este tipo de error necesitan trabajar así o así, es una manera de trabajar general, por ejemplo, con eso hacemos entrenamiento a todas las personas con ejemplo de real, cada vez que hay un error hacemos eso, y en el momento. Al explicar, exactamente para que todos aprender que ok, si para evitar este tipo de error, deben de trabajar así, eso ayuda mucho y hoy también continuamos en si se llama problema. Cada vez que hay un error humano, no importa lo que es, necesita llenar un formato de problem solving, que para entender exactamente cuál fue el error y este error se lo comunicamos al resto del equipo, y aquí tenemos en el registro todos los problemas. El sistema de supervisión para los dos modelos de avión se basa en el modelo de coaching o facilitador que es una movilidad planeada para que los primeros fueran apoyando a las nuevas generaciones de empleados. ( ) digamos que el plan fue: tengo a mi primera generación fuerte y los otros que vengan van a ser coaching por éstos. Pero en la primera generación, entonces si escogías a alguien de supervisor, al tener una base muy fuerte. La primera a diferencia de la segunda generación, te habla inglés, tiene una licenciatura y tenía ciertas habilidades de liderazgo.. (Entrevista con personal de soporte, métodos y transferencia, realizada el 12 de febrero de 2010). El papel de supervisor es prácticamente el que pone las pautas, el que administra los grandes proyectos, las fechas, los compromisos a través de los team leaders. Los team leaders es el que está ahorita, estamos inclusive en esta área que es el bistap barril y vertiboquets, se está haciendo el cambio a lo que es el sistema de coaching que es más que nada un cambio estructural un cambio a trabajar más con ellos 46

17 mismos como líderes y van muy bien los resultados. (Entrevista realizada por Hernández, J. a supervisor global abril 2010). En la construcción identitaria de los trabajadores mexicanos y canadienses también se señalan diferencias, las cuáles se resolvieron a partir de los procesos de interacción, los expatriados y contratistas canadienses fueron comprendiendo e interpretando el por qué los trabajadores mexicanos tienen un comportamiento diferente a los trabajadores de Toronto. En la siguiente entrevista se presenta una interpretación sobre el mexicano, es importante mencionar que la estructura de esta entrevista se presenta como la planteó el contratista. Si, un pequeño problema es que bueno y eso puede ser un poco en la cultura es que los mexicanos son muy orgullosos de ser mexicanos o muchas personas que sabemos todo, yo sólo una en ensamblaje hay algunos mexicanos que piensan que pueden hacer todo pero ayudar no, cuando esta el tiempo de capacitar a esta personas ese fue mi problema porque ellos así, pero en la realidad no se quiere recibir información de otra persona, porque ellos creen saber todo. (Entrevista a contratista realizada por Hernández J. marzo 2010). Modelo Q 400 A partir de octubre de 2005, se inició la formación de las primeras generaciones de técnicos especializados para la manufactura en dos áreas, en las cuales Bombardier tenía particular interés de traer a México: ensambles estructurales (secciones metálicas que luego conforman el fuselaje del avión) y ensambles eléctricos (arneses o sistemas nerviosos de las aeronaves). Con el objetivo de que la empresa iniciara la manufactura en mayo de 2006 se formó una primera generación de 110 personas en cuatro meses con apoyo de la UTEQ, que posteriormente fue la UNAQ. La primera generación de la UNAQ fue contratada para el proceso de producción del Q400, y varios fueron transferidos al proceso de Global Express. En Querétaro se producen los elevadores, el timón (rudder) y el estabilizador horizontal, en la primera etapa de transferencia se comenzó a producir los elevadores y el timón, en la segunda etapa, seis meses después, se transfirió el estabilizador horizontal. Para la producción de estas partes se necesitan 66 empleados, los cuales al igual que en el caso del Global tuvieron que formarse en la UNAQ, sólo que a diferencia del Global, la mayoría de estos empleados tenían una carrera universitaria y tenían un mayor grado de conocimiento del idioma inglés. Estos empleados con el apoyo de los expertos canadienses comenzaron la producción de las partes del Q400 antes 47

18 mencionadas. Un supervisor que trabajó en los dos procesos hace mención de las diferencias en la transferencia. Me tocó en el Q trabajar con expatriados, la diferencia entre un expatriado y un contratista es que el expatriados es trabajador de Bombardier, una diferencia muy grande en el Q fue que los expatriados que llegaron a enseñarle a los mexicanos el trabajo, los habían llevado a capacitar a Japón, me parece, precisamente a que surgiera esta transferencia a ayudar a esta transferencia. Entonces hay una diferencia muy grande que yo veo entre que a estos expatriados los hayan llevado a capacitar a diferencia de los contratistas que trajeron al Global, contratistas del global no conocían el ensamble entonces también ellos estaban aprendiendo junto con los mexicanos. En el Q-400 fue completamente diferente ellos sabían, traían sus anotaciones de todo, santo y seña de lo que tenían que enseñar a los mexicanos, agrégale que las primeras generaciones tuvieron otro tipo de perfil, estamos hablando de que hubo gente con más estudios, ingenieros, licenciados, al principio las primeras generaciones algunos hablaban inglés. Entonces a los mexicanos, eso facilitó por supuesto que la transferencia al Q-400 pues fuera también mejor porque no es lo mismo sin demeritar a nadie, pero no es lo mismo dirigirte con alguien que ya haya tenido varios trabajos. A comparación del Global que la mayoría de la gente era nueva y la mayoría de ellos muy jóvenes y sin ningún trabajo previo sin inglés y con ciertas barreras, educacionales principalmente, entonces en el Q-400 pues si fue un contrato más cuidado no fue una transferencia de Toronto hacia México si no que una transferencia hasta donde yo sé de Japón a México eso permitió que la gente de Montreal o los expatriados tuvieran la libertad de mandar a la gente a capacitar y después venir enseñar eso a México. (Supervisor, entrevista realizada por Hernández, J. marzo 2010). Modelo Global Express El modelo de avión Global Express, es un avión ejecutivo, su capacidad depende de las necesidades del cliente, su diseño permite desde la transportación de personal, hasta la instalación de una vivienda en su interior. Este modelo fue diseñado para permitir a los líderes empresarios maximizar tiempo al transportar pasajeros a mayor distancia, mayor velocidad y de forma más confortable que cualquier otro avión comercial. Este modelo es exclusivo ya que se produce de acuerdo con las necesidades y gustos de los clientes y su ventaja es la diferenciación del producto. Este modelo, como todos los modelos de la división aeronáutica, tiene un proceso modular fragmentado en distintos países, esto es una estrategia financiera ya que permite reducir costos, el ensamblaje final y entrega es en Montreal de acuerdo con información de un contratista. En el 2007 se toma la decisión de transferir el trabajo del Global Express de Toronto a México, por cuestiones de costos y estrategia empresarial, ya que los costos de producción son considerablemente menores si se fabrica en México, aunado a los estímulos fiscales que deben de tener y la utilización de precios de transferencia que les permite tener un mejor manejo financiero. 48

19 La línea de producción es como una U, el balanceo de la línea tuvo muchos problemas, ya que la transferencia no fue planeada, como ya se comentó, por lo que los tiempos de producción de México no correspondían a los tiempos exigidos por Montreal. La falta de planeación, la falta de experiencia de los trabajadores canadienses y mexicanos en este proceso, llevó a que se incrementaran los tiempos de corrección de errores, así como los tiempos en reproceso. Los manuales (cahiers) no podían ser interpretados por los trabajadores mexicanos debido a los problemas del idioma. La organización del trabajo es por equipos en pequeños islotes, cada grupo tiene un proceso que tiene que ser terminado en una jornada de trabajo y después debe ser entregado al siguiente equipo. El estabilizador vertical tiene que concluirse en una semana. A continuación, en la siguiente imagen, se puede observar la línea de producción antes mencionada. ILUSTRACIÓN 1 Línea de producción de los componentes estructurales del modelo Global Express Fuente: Bombardier citado por Hernández Juana, (Hernández, 2010) La investigación realizada por J. Hernández (2010) hace un amplio análisis del proceso de transferencia y mecanismos de aprendizaje utilizados por la empresa para lograr que este proceso de producción se realice en México. En este trabajo quiero centrar la atención a como las 49