UNIVERSIDAD DE CHILE

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1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL REDISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS DEL DATACENTER DE TELEFÓNICA EMPRESAS EN FUNCIÓN DE PRÁCTICAS ITIL PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL PABLO ANDRÉS RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ PROFESOR GUÍA: Sr. Óscar Barros Vera MIEMBROS DE LA COMISIÓN EVALUADORA Sr. Antonio Holgado San Martín Sr. Sigifredo Laengle Scarlazetta Sr. César Cantuarias Chazarro SANTIAGO DE CHILE JULIO 2007

2 AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi madre, Edith, por creer y confiar a ojos cerrados siempre en mí, por su cariño y apoyo, por enseñarme que la honestidad y sinceridad son los valores fundamentales en la vida, por internalizar en mí la frase célebre los grandes hombres no se miden por las veces que se caen, sino por cuántas se levantan, y lo más importante, por ser todo y más de lo que su hijo ha necesitado, haciendo que me enorgullezca de tenerla a mi lado, agradeciéndole a Dios por esto. A mi abuela, María, mi mamagüela, mi segunda madre, quien me ha apoyado y querido siempre, acompañándome en todo lo que he necesitado. A mi abuelo, Oscar, quien me acompañó en todo lo que pudo y ahora lo sigue haciendo desde el cielo, enseñándome que si uno es honesto y verdadero en la vida, esto siempre es agradecido. A mi tía Belia, por ser una excelente madrina, y quererme de la forma que lo ha hecho, haciéndome sentir como uno de sus hijos. Lo mismo para Octavio, mi padrino, quien me ha ayudado en todo lo que le he pedido. A mis primos Juan Pablo y Andrés, por su amistad y cariño. A mis tíos Julio y Claudio, por sus consejos, cariño y el apoyo recibido. En fin, a toda mi familia por todo el afecto que han tenido conmigo. A mis mejores amigos Marco, Perla, Werner, Sofía y Cristóbal, por su apoyo, consejos y compañía durante los años de Universidad, que siempre valoraré. A Natalia, por su amistad y apoyo en los momentos de estudio.

3 A Claudia y Frank por ser mis amigos y compañeros. A mis compañeros y amigos de Magister Jonathan, Jaime y Gerardo, por enseñarme que el trabajo en equipo puede ser un factor determinante en el logro de los objetivos. A la gente del Departamento de Industrias, mis profesores Oscar Barros, Antonio Holgado y Eduardo Olguín, gracias por su buena disposición y apoyo durante todo este proceso. En especial agradezco a Ana María, secretaria del magíster, por su apoyo desde el comienzo. A Telefónica Empresas, por darme la posibilidad de desarrollar este proyecto y compartir con las valiosas personas que la componen, en especial a César Cantuarias, Gerente esolutions: Marta Rojo, Subgerenta Datacenter; Leoncio Cornejo, Jefe de Servicios TIC; y a toda la gente del Datacenter, por la disponibilidad y amistad que han tenido conmigo. Al Instituto Nacional, por darme la fortuna de poder ser parte del primer foco de luz de la nación. A Stephanie, por su amor, compañía, y alegría. 1

4 TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN EJECUTIVO... 4 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO Y MOTIVACIONES INICIALES DEL PROYECTO... 8 I.1 LA EMPRESA... 8 I.2 TENDENCIA ACTUAL EN TI I.3 MODELO DE NEGOCIO TELEFÓNICA EMPRESAS I.3.1 Descripción de la Oportunidad I.3.2 El Servicio Telefónica Empresas I.3.3 Mercado Telefónica Empresas I.3.4 Precio I.3.5 Tecnología I.4 ORIGEN DE LA INICIATIVA DE REDISEÑO CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DEL REDISEÑO III.1 METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DEL PROCESO DE NEGOCIO CAPÍTULO IV: MODELO DE NEGOCIO PROPUESTO IV.1 DESCRIPCIÓN DE LA OPORTUNIDAD IV.2 DEFINICIÓN DEL PROYECTO IV.2.1 Objetivos (Negocio) IV.2.2 Producto del Rediseño (Entrega) IV.2.3 Alcance del Rediseño (Soporte) IV.2.4 Papel de las Tecnologías de Información CAPÍTULO V: MODELAMIENTO IDEF0 DEL REDISEÑO PROPUESTO V.1 PRINCIPALES LOGROS A ALCANZAR V.2 DIAGRAMAS DE PROCESOS DISEÑADOS/REDISEÑADOS CAPÍTULO VI: DEFINICIÓN DE APOYO COMPUTACIONAL VI.1 LÓGICA DE INTERFAZ USUARIO VI.2 LÓGICAS DEL SISTEMA VI.2.1 Lógica de Verificación Usuario VI.2.2 Lógica de Clasificación, Priorización, Optimización, y Asignación de Requerimientos CAPÍTULO VII: DEFINICIÓN DE CASOS DE USO CAPÍTULO VIII: DIAGRAMAS DE SECUENCIA DE SISTEMA VIII.1 DSS ESCENARIOS CASO DE USO INGRESO Y PROCESAMIENTO DE REQUERIMIENTOS VIII.1.1 DSS Escenario Ingreso y Procesamiento de Información de Proyectos VIII.1.2 DSS Escenario Ingreso y Procesamiento de Requerimientos VIII.1.3 DSS Escenario Ingreso y Procesamiento Información CMDB VIII.2 DSS ESCENARIOS CASO DE USO VERIFICAR INFORMACIÓN VIII.2.1 DSS Escenario Verificar Información Proyectos VIII.2.2 DSS Escenario Verificar Información Requerimiento VIII.2.3 DSS Escenario Verificar Información CMDB VIII.3 DSS ESCENARIOS CASO DE USO ACTUALIZAR INFORMACIÓN VIII.3.1 DSS Escenario Actualizar Información de Proyectos VIII.3.2 DSS Escenario Actualizar Información de Requerimiento VIII.3.3 DSS Escenario Actualizar Información de CMDB CAPÍTULO IX: DIAGRAMAS DE SECUENCIA IX.1 DIAGRAMA DE SECUENCIA PARA CASO DE USO INGRESO Y PROCESAMIENTO DE REQUERIMIENTOS 108 IX.2 DIAGRAMA DE SECUENCIA PARA CASO DE USO INGRESO Y PROCESAMIENTO INFORMACIÓN

5 CAPÍTULO X: DIAGRAMAS DE CLASES X.1 DIAGRAMA DE CLASES PARA INGRESO Y PROCESAMIENTO REQUERIMIENTO X.2 DIAGRAMA DE CLASES INGRESO Y PROCESAMIENTO REQUERIMIENTO CAPÍTULO XI: DISEÑO DETALLADO DE LA APLICACIÓN XI.1 ARQUITECTURA TECNOLÓGICA XI.2 PÁGINAS DE LA APLICACIÓN CAPÍTULO XII: IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIONAL DE LOS PROCESOS DE CAMBIO Y LAS ESTRUCTURAS DE APOYO XII.1 GESTIÓN DEL CAMBIO XII.1.1 Descripción de la situación actual XII.1.2 Análisis de los factores XII.1.3 Visión XII.1.4 Interpretación de la situación XII.1.5 Objetivos generales XII.1.6 Objetivos específicos XII.1.7 Factores críticos XII.1.8 Poder XII.1.9 Recursos XII.1.10 Plan de acción XII.2 INDICADORES XII.3 RESULTADOS INICIALES XII.4 RESULTADOS FINALES XII.5 EJECUCIÓN DE LAS PRUEBAS XII.6 EVALUACIÓN APLICACIÓN XII.7 PLAN DE TRABAJO IMPLEMENTACIÓN DEFINITIVA CAPÍTULO XIII: DESARROLLO DEL PROTOTIPO DE LA APLICACIÓN CAPÍTULO XIV: EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO XIV.1 COSTOS DEL SISTEMA XIV.2 INGRESOS DEL SISTEMA XIV.3 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO CAPÍTULO XV: GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA EN EL DESARROLLO DE UN FRAMEWORK 163 XV.1 DESARROLLO DEL FRAMEWORK XV.2 APLICACIÓN DEL FRAMEWORK XV.3 CONSTRUCCIÓN DEL FRAMEWORK XV.4 APLICACIÓN DEL FRAMEWORK AL CASO DE MANTENIMIENTO DE AVIONES CAPÍTULO XVI: CONCLUSIONES CAPÍTULO XVII: BIBLIOGRAFÍA CAPÍTULO XVIII: ANEXOS XVIII.1 CÓDIGOS PÁGINAS PROTOTIPO XVIII.1.1 Código Página inicio.html XVIII.1.2 Código Página reqprocesado.jsp XVIII.1.3 Código Página respuesta.jsp XVIII.1.4 Código Página error.jsp XVIII.2 CÓDIGOS SERVLET PROTOTIPO XVIII.2.1 VerificaServlet XVIII.2.2 ProcesaServlet XVIII.2.3 ClienteP XVIII.3 REGLAS DE ESCALADO XVIII.3.1 Escalado Funcional vs. Jerárquica

6 RESUMEN EJECUTIVO El negocio de los Datacenter consiste en la prestación de servicios de tecnologías de información con altos niveles de seguridad y disponibilidad, que son desarrollados según las necesidades de cada cliente. Para ofrecer esto, se requiere contar con una infraestructura adecuada, donde los procesos que interactúan con los recursos, pasen a ser el elemento vital del negocio. Es por ello, que el aseguramiento del nivel de servicio acordado con los clientes, y de los procesos que lo sustentan, pasa a ser una actividad crítica dentro del negocio, y puede significar la obtención de una diferenciación en un mercado con requerimientos de clientes cada vez más exigentes, en cuanto a efectividad operacional, estandarización y certificación de procesos, personas y herramientas. Por lo tanto, este proyecto se relaciona directamente con la competitividad del Datacenter de Telefónica Empresas, permitiendo: Disminuir los tiempos de respuesta de requerimientos. Asegurar la calidad de los servicios y niveles de atención ofrecidos por la empresa. Introducir el concepto de conocimiento centralizado de la organización, que es la base para conocer las especificaciones de cada proyecto en curso. Tener un Modelo De Procesos diseñado de acuerdo a las mejores prácticas de mercado para empresas de provisión de servicios de tecnologías de información. El proyecto de rediseño del modelo de negocios del Datacenter de Telefónica Empresas en función de ITIL, consiste en una optimización de los procesos actuales según las mejores prácticas de mercado, y la introducción de nuevos conceptos relevantes en cuanto al soporte y entrega de servicios, estandarizando cada uno de ellos. 4

7 El objetivo general del proyecto es la Obtención de Procesos acordes a las Mejores Prácticas de Mercado ITIL, lo cual implica, tener como objetivos específicos: Reducir los tiempos de resolución de requerimientos Mejorar la Gestión de Inventario y de la Información dentro de la organización. Asegurar la calidad y seguridad de servicio, a través de los procesos que lo soportan y del conocimiento que tiene la organización. La metodología que se usará es la propuesta por el Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información (MBE). Esta se basa en el uso de los patrones de negocios formulados por el Dr. O. Barros, que buscan eliminar ineficiencias en los procesos actuales, mediante su modelamiento y la aplicación de patrones basados en las mejores prácticas de gestión utilizando TI. Esta metodología culmina con el desarrollo de una herramienta tecnológica que apoya el proceso rediseñado. Esta Metodología consiste en: 1. Definir un Marco Teórico Conceptual. Introducción a las Mejores Prácticas de Provisión de Servicios de Tecnologías de Información (ITIL). Justificar la relevancia de la aplicación de esta metodología para el negocio. Explicar cómo las mejores prácticas se introducen en los Procesos de Datacenter. Complementar este enfoque con el uso de tecnologías y modelamiento adecuado de los procesos. 2. Análisis de la situación Actual. 3. Rediseño de procesos asociados. 5

8 Establecer nuevas necesidades de los procesos. Modelar los nuevos procesos mediante el uso de patrones de diseño. 4. Diseño de la Aplicación Computacional basada en Orientación a Objetos. Desarrollo de casos de uso para el sistema. Desarrollo de escenarios de realización para los casos de uso. Desarrollo de diagramas de Clases. Desarrollo de un prototipo de la aplicación. 5. Gestión del Cambio asociada al rediseño. Estudio del impacto del nuevo proceso en la organización. Desarrollo de un plan de gestión de cambio que permita la introducción de los nuevos procesos en forma adecuada. 6. Plan Piloto. Estados de satisfacción con el nuevo proceso. Prueba del nuevo proceso. 7. Evaluación Económica. Establecimiento de los costos del proyecto. Cuantificación de los beneficios del proyecto. Estado de resultados para el proyecto. 8. Generalización de la experiencia Desarrollo de un Framework de evaluación que permita extender y volver a usar la estructura de software desarrollada a otros dominios de aplicación similares a los de planes de salud. Con esto, la Gerencia de Outsourcing y Datacenter de la Vicepresidencia de Empresas de Telefónica Chile, pretende ventajas competitivas, que respondan a una necesidad de mercado impulsada fuertemente por los clientes representativos que tienen contratados servicios de datacenter, esto se traduce en tener procesos 6

9 de calidad certificada a nivel mundial, cuya forma de hacer las cosas demuestra que se ha recogido la experiencia exitosa de otros en el manejo de las tecnologías de información. Por lo tanto, del proyecto se pueden tener los siguientes beneficios: Mejoras Operacionales experimentas por la reducción de los tiempos de resolución de requerimientos, lo que se debe a diferentes factores, como minimización del tiempo de asignación, clasificación, y priorización de los requerimientos, aumento de la disponibilidad de la información. Y, tener asociadas al modelo de negocio las mejores prácticas de mercado, absorbiendo el conocimiento histórico de las TI. Ventajas Competitivas, generadas por menor tiempo de respuesta ante requerimientos, y forma de manejar la información, que son actividades críticas en servicios de alta disponibilidad. Una herramienta diseñada acorde a las necesidades del negocio, que apoye los procesos del modelo de negocio. Personal capacitado en mejores prácticas ITIL y en el manejo de la aplicación. 7

10 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO Y MOTIVACIONES INICIALES DEL PROYECTO Esta sección pretende dar a conocer el contexto en el que el proyecto se lleva a cabo, a través de una descripción de Telefónica Empresas, su modelo de negocio y las situaciones que han generado la necesidad de implementar prácticas estandarizadas en gestión de la información. I.1 La Empresa Telefónica es una de las empresas de telecomunicaciones líder a nivel mundial, presente en Europa, África y Latinoamérica. En junio de 2006, el número de clientes de Telefónica era de 191,7 millones. Telefónica es uno de los operadores integrados con mayor cuota de negocio fuera de su mercado de origen y el operador de referencia en el mercado de habla hispano-portuguesa. Por todo esto, se está convirtiendo en el líder de los proveedores multiservicio y multidoméstico. En España, el Grupo cuenta con más de 80 años de experiencia y a junio de 2006 cuenta con más de 16 millones de accesos fijos, más de 4,5 millones de accesos de datos e internet y más de 20,6 millones de clientes de telefonía móvil. Telefónica está presente en Latinoamérica desde hace 15 años, con una inversión acumulada en infraestructuras y adquisiciones que supera los millones de euros. En junio de 2006, Telefónica es el operador líder en Brasil, Argentina, Chile y Perú y está desarrollando importantes operaciones en Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Marruecos, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. En Europa, Telefónica O2 tiene presencia en el Reino Unido, Irlanda, Alemania y República Checa. A junio de 2006, el Grupo tenía más de 33,5 8

11 millones de accesos celulares y 4 millones de accesos fijos en la región. Así mismo, Telefónica O2 ha ganado el concurso para la obtención de una licencia de telefonía móvil de tercera generación en Eslovaquia durante un período de 20 años. En junio de 2006, la plantilla promedio ascendió hasta los empleados (+23,5% respecto al mismo período del año anterior) que se justifica por los cambios en el perímetro de consolidación contable y al Grupo Atento. El Grupo Telefónica ocupa la quinta posición en el sector Telecomunicaciones a nivel mundial en capitalización bursátil y la octava en el ranking Eurostoxx 50 (25 de Agosto de 2006). Además, cuenta con más de 1,5 millones de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y extranjeras. Telefónica Chile aborda el negocio de las telecomunicaciones desde la perspectiva de sus clientes y buscando la mejor forma de atender sus necesidades presentes y futuras. Los tres grandes segmentos que atiende la Corporación son: Residencial, cuyo foco está en las familias; Negocios, que atiende a pequeñas empresas y profesionales; y Empresas, que atiende las necesidades de compañías, industrias y corporaciones. Los más importantes principios que guían la acción de los negocios son: una estrecha relación con los clientes y empleados; el estímulo constante de la innovación; la explotación eficiente de la infraestructura; las sinergias con el Grupo Telefónica; y la creación de valor para los accionistas. Telefónica Chile atiende las necesidades de comunicación de clientes globales, corporativos y grandes empresas a nivel nacional, a través de la filial Telefónica Empresas. Este importante segmento de clientes tiene una alta 9

12 concentración de ingresos y variadas necesidades al estar presentes en distintas industrias del quehacer nacional, como banca, sector retail, minería, servicios, etc. Además, son clientes que requieren de altos estándares de servicio y niveles de especialización debido a que operan en ambientes de misión crítica para la atención de sus negocios. Ante estas necesidades, cada vez más diversas, Telefónica Empresas responde con una organización y propuesta de valor diferenciado, con una especialización cada vez mayor por tipo de cliente y sector industrial. Entre estos servicios destacan los de outsourcing en procesamiento de datos, a través de su Datacenter. Para entregar soluciones de Internet y procesamiento de datos, la Compañía instaló su Telefónica Data Internet Center (TIC o Datacenter), en un emblemático edificio de la empresa ubicado en el centro de Santiago. Se trata de un emplazamiento estratégico porque está dentro del doble anillo de seguridad eléctrico de la capital - punto donde no hay cortes de energía - y es además la zona donde convergen todas las comunicaciones del país. Conectado directamente con todo el país y otros centros similares en Brasil, Argentina, España, Estados Unidos (Miami) y Perú, el TIC de Santiago permite a sus clientes externalizar con seguridad sus necesidades de conectividad, presencia en Internet y almacenamiento de datos. El TIC, al ser un primer acercamiento para los clientes, en una línea de externalización de sus servicios de procesamiento de datos, los cuales le dan soporte a sus servicios de operación continua 7x24 (7 días a la semana, las 24 horas del día), hace que la misión crítica de negocio sea el poder satisfacer los niveles de servicio acordados con sus clientes (SLAs o Service Level Agreement), que dependerán directamente de la efectividad operacional que se pueda lograr no sólo por el área Datacenter propiamente tal, sino también por los acuerdos de niveles operacionales con otras áreas de la empresa (OLAs u Operational Level Agreement). 10

13 Los clientes más importantes que son atendidos por Telefónica Empresas a través de su Datacenter, tienen características globales, y que buscan fuertemente procesos homologados a través de proveedores globalizados, como es el caso de la empresa. Esto se debe a la necesidad de tener estándares conocidos de servicio en cada una de las localidades donde se contratan. Por esta razón, muchos clientes requieren demostrar que los procesos del Datacenter, pueden ser verificados bajo estándares internacionales, que funcionan de acuerdo a modelos conocidos, cuya ejecución asegura que los servicios críticos que serán contratados, serán soportados con el nivel de servicio deseado; además de asegurar la continuidad de servicio en caso de cualquier incidencia presentada. I.2 Tendencia Actual en TI Con el cambio de siglo se ha pasado en pocos años de la euforia al pesimismo respecto a lo que las tecnologías de la información pueden hacer por las empresas: si en la década de los 90 las tecnologías eran una fuente inagotable de mejoras en la productividad, con el nuevo siglo algunos se cuestionan si las tecnologías realmente importan 1. Lo cierto es que ni existían razones para la euforia de los años 90 ni las hay para el pesimismo del Los felices 90 trajeron consigo la semilla de algunos de los problemas que hoy atraviesan las empresas. Los 90 fueron una década marcada, como definió Alan Greenspan, por la "exuberancia irracional". Estableciendo un paralelismo entre la economía en general, y el mercado de las tecnologías de la información en particular, esta exuberancia puede ser descrita del siguiente modo: Después de años esperando ganancias en productividad prometidas por las nuevas tecnologías de la información por ejemplo, en la década de los 80 se acuñó el término de paradoja de la productividad para describir el fenómeno por el 1 IT doesn t matter. Nicholas G. Carr. Harvard Business School Press. 11

14 cual se consideraba que, si bien la tecnología se había convertido en una condición de permanencia en el mercado, las ganancias en productividad prometidas no terminaban de producirse-, los 90 se caracterizaron por contínuas mejoras de productividad que, en gran medida, fueron atribuidas a las TI. Bajo la bandera de la productividad y los beneficios asociados a la misma, las empresas se lanzaron a la búsqueda de ventajas competitivas basadas en las tecnologías, llegando a confundir, algunas veces, los medios con el propio fin; por ejemplo, a finales de los 90 se confundió la estrategia CRM con la tecnología que daba soporte a esta estrategia. A principios del 2000, debido fundamentalmente a la subida de los precios del petróleo, se inicia el final de un ciclo económico. Si el cambio de ciclo acabó con la "exuberancia", la llegada de métricas financieras hizo lo propio con la "irracionalidad" de las inversiones que se llevaban a cabo. Sin embargo, no todo fue negativo durante los excesos de los 90: la burbuja permitió que se invirtiera en infraestructura de redes en pocos años, debido a que el financiamiento de las mismas se llevó a cabo con capital privado. Mirando al futuro, la burbuja tecnológica fue necesaria, el haber invertido en infraestructura permitirá que la recuperación de la inversión sea rápida, debido a que ahora las inversiones podrán dirigirse a la creación de valor. No obstante, realizando un análisis retrospectivo, con las ventajas que ello conlleva, hoy se hace patente que, en muchos casos, "los árboles impidieron ver el bosque", ya que se ofrecieron soluciones puntuales a problemas específicos sin una visión de conjunto y en muchos casos, el ritmo de innovación obligó a las empresas a saltar de una tecnología a otra sin un análisis de los efectos a mediano y largo plazo. En resumen, existió una doble problemática: visión de corto plazo y falta de visión conjunta. Como consecuencia, hoy las empresas se enfrentan a lo que se denomina 12

15 crisis de la complejidad, es decir, mientras que el número de tecnologías adoptadas creció aritméticamente, la complejidad de integrarlas y gestionarlas lo hizo en forma geométrica. Por lo tanto, desde principios del 2000 las empresas vienen buscando una mayor consolidación de las tecnologías existentes dentro de la compañía, ya no se salta de una tecnología a otra con la facilidad del pasado. Además, la consolidación ha traído consigo, previa inversión, un ahorro en costes recurrentes, permitiendo liberar recursos para nuevas inversiones. Actualmente se huye de la falta de visión conjunta al desarrollar planes estratégicos, a partir de estos se concretan las inversiones que se llevarán a cabo y que, a su vez, dependerán del presupuesto disponible, que es limitado. Esta restricción presupuestaria se ha traducido en la necesidad de desarrollar métricas financieras y de operación, que establezcan una jerarquía entre los distintos proyectos que compiten por un mismo presupuesto. Lo importante en el uso de la tecnología, es poder elegir qué diseño de procesos le podrá dar un correcto soporte a una herramienta, generando ventajas competitivas y ahorros operacionales en una determinada empresa. Para lograr esto, y dejar de lado el paradigma de que la implementación de diversas tecnologías de información no implica necesariamente el incremento de la productividad, se debe diseñar sobre patrones de procesos que reflejen las necesidades de los clientes, y según esto, asegurar los niveles de servicio que ellos requieren. Por lo tanto, el actual valor comercial que tiene la estandarización y homologación de procesos que integran las mejores prácticas de mercado, es muy alto, y debe ser usado como una ventaja competitiva mientras se pueda, pero lo más importante, es que puede transformarse en un factor de decisión en la elección de un proveedor de TI, diferenciándolo de su competencia. 13

16 I.3 Modelo de Negocio Telefónica Empresas Telefónica Empresas Chile SA es una filial de la compañía multinacional Telefónica Chile S.A., organización asociada al Grupo Telefónica, con sede en España y con presencia mundial. Nace originalmente en 1989 bajo el nombre de CTC Negocios para desarrollarse en el mercado de las telecomunicaciones privadas, ganando en este período una importante experiencia. En 1992, CTC Negocios pasa a ser CTC Corp con el fin de optimizar sus relaciones con los clientes y adaptarse a las nuevas condiciones imperantes en el mercado. A fines de 1999, se acordó utilizar indistintamente los nombres de fantasía de CTC Corp o Telefónica Empresas. Al inicio del 2003 se fusiona con Telefónica Data, consolidándose como una compañía multinacional, naciendo la actual Telefónica Empresas que vela por el segmento de las grandes corporaciones y empresas del país. I.3.1 Descripción de la Oportunidad Telefónica Empresas, ha dispuesto como estrategia comercial, transformarse en el líder de mercado como proveedor de soluciones de tecnologías de información para las grandes empresas del país, para esto se pretende conseguir tener una atención diferenciada para cada uno de sus clientes, manteniendo un rentabilidad operacional adecuada, lo que le permita obtener una consolidación financiera. La pregunta que surge es, cómo se logra tener una adecuada atención para cada uno de sus clientes?, primero, se debe tener un riguroso cuidado en las expectativas de ellos, cuyo conocimiento es generado a través del establecimiento de una relación de largo plazo, ofreciendo soluciones integradas en el período, que combinen diversos tipos de tecnologías, que hagan posible mejorar la 14

17 eficacia y la eficiencia de sus clientes, desde la infraestructura, hasta la ingeniería y el asesoramiento. Esto a su vez, se potencia por la diferenciación tecnológica a través de la mejora continua de su Red IP 2, y del impulso de los Telefónica Internet Centers (Datacenters de Telefónica). Un punto importante, y central en la estrategia de la empresa, es tener en cuenta los perfiles y necesidades de sus clientes, los cuales se resumen en los puntos que se detallan a continuación: Dentro del segmento empresas se atiende a necesidades de clientes globales, corporativos y grandes empresas a nivel nacional. Este segmento de clientes se caracteriza por generar altas facturaciones y variadas necesidades. Los clientes requieren elevados estándares de servicios y niveles de especialización en el Datacenter. Si bien es cierto, el Datacenter de Telefónica Empresas nace como una estructura de seguridad física y lógica para las grandes empresas del país, se consolida por las distintas necesidades de mercado y la tendencia en poseer servicios de operación 7x24, de régimen continuo, estos servicios se han transformado, en algunos casos, en actividades críticas de empresas, donde la maximización de las sinergias entre grupos de trabajo, y la minimización de incidentes, representan la clave del éxito para el negocio. Actualmente los clientes de Telefónica Empresas, requieren asegurar sus procesos de negocio, con fidelidad y calidad. Pero, de dónde surge esto?, principalmente, nace porque los clientes más importantes, que son de características globales, poseen casa matrices centralizadas, con filiales alrededor 2 El Datacenter es considerado como un elemento terminal de la extensa Red IP de Telefónica, que le suma valor a esta, debido a ofrecer la posibilidad de integrar diferentes tipos de servicios contratados, disminuyendo el riesgo y los costos operacionales. 15

18 del mundo, las que requieren procesos homogéneos, para asegurar las mejores prácticas y, en los casos más particulares, disminuir el valor de los seguros comprometidos. Es debido a este análisis que se considera ITIL (Information Technology Infrastructure Library), como la orientación del modelo de negocios que debiera ser considerado en el Datacenter de Telefónica Empresas, basado en que esta metodología es: Una guía de mejores prácticas. Aplicable a todo tipo de organizaciones. Sus principios son: o Procesos o Calidad o Orientado al cliente o Independencia de proveedores de TI. Su objetivo es apoyar a las organizaciones a desarrollar una estructura para la gestión de servicios de TI. Para que el funcionamiento de esta metodología cumpla con los objetivos planificados, se debe lograr que personas, herramientas y procesos, funcionen de manera sincronizada, por lo que se debe capacitar a las personas, para que realicen sus actividades según el nuevo diseño de procesos, soportado por el uso de diversas herramientas, como software o sistemas de información. Este nuevo modelo de negocios de Datacenter, trabajará en forma conjunta con otro tipo de certificaciones de calidad como, la ya adquirida certificación BS7799 (Diciembre 2005), y su actualización ISO Lo que se traducirá en tener un modelo de negocios único en este momento en el mercado chileno, capaz de demostrar que la empresa se encuentra totalmente actualizada y preocupada de cuáles son las necesidades de sus 16

19 clientes. Además, implícitamente, se encuentra el compromiso de tener mejora continua en los procesos, debido al conocimiento que se acumulará de incidentes, problemas, cambios en configuración y atención de requerimientos. I.3.2 El Servicio Telefónica Empresas La misión de la empresa, es ser líder en la satisfacción de las necesidades comunicacionales de sus clientes, buscando un completo entendimiento de sus requerimientos, para así ofrecer soluciones integrales de vanguardia tecnológica y alta calidad enfocada en sus negocios. Para esto, se cuenta con profesionales especializados en el área comercial, más de 100 Account Managers, una plataforma de apoyo a través de Ingeniería de clientes para el diseño de propuestas, y un gran equipo de atención al cliente y soporte de postventa, ofreciendo soluciones de calidad y gran respaldo, teniendo como desafío constante el entregar soluciones a medida para cada negocio. De acuerdo a esto, las soluciones ofrecidas abarcan distintas tecnologías que dan flexibilidad a nuestras ofertas. Para las soluciones de voz, se cuenta con planes integrales de fidelización, que incluyen telefonía tradicional y/o telefonía IP, enlaces, larga distancia y equipos de voz, realizando así una integración global en las ofertas presentadas. Además, Telefónica Empresas aporta soluciones avanzadas en los campos de transmisión de datos y servicios de valor agregado, desarrollando soluciones de datos tales como VPN IP-MPLS, Citynet, Videoconferencia IP, Frame Relay, ATM, entre otros. Para las soluciones de TI, se cuenta con un equipo que provee asesorías, servicios profesionales y externalización, por ejemplo, housing, hosting, datacenter y seguridad. El Resumen de los servicios ofrecidos por Telefónica Empresas puede ser observado a continuación (Figura I.1). 17

20 Fig. I.1: Servicios de Telefónica Empresas Específicamente, el Datacenter, agrupa una serie de servicios, los que se detallan a continuación: 1. Housing: Es el Centro de Soluciones Internet y procesamiento de datos, donde los Accesos E1 permiten interconectar Redes de Área Local (LAN), interconexión de centrales telefónicas de clientes y otras arquitecturas de comunicaciones predominantes en el mercado (SNA, TCP/IP; IPX; DEC Net, entre otros) de forma sencilla y eficiente. 2. Hosting dedicado (Hosting): El servicio Web Hosting Dedicado está dirigido a todas las empresas que desean tener presencia o publicar sus contenidos en Internet. Las aplicaciones típicas del Servicio Hosting Dedicado son: Conexión Directa a la Red Wan o LAN del Cliente. Alojamiento de cualquier tipo de aplicaciones. Estas pueden ser de tipo contables, bodegaje, ERP, SAP, Correo Exchange, etc. Acceso rápido e interactivo a la información contenida. 18

21 Apoyo a campañas publicitarias con información adicional. Diferenciación respecto a la competencia. El servicio Hosting Dedicado está dirigido a todas las empresas que deseen externalizar sus sistemas informáticos, incluyendo la operación y mantención del sistema operativo. Adicionalmente podrá sumar a este servicio otras herramientas de gestión (monitoreo proactivo de servidores con HP Open View), también con productos de seguridad (Análisis de Vulnerabilidades, Firewall Virtual, etc). Este es un servicio de altas prestaciones y calidad basado en el uso de máquinas dedicadas en exclusiva para cada cliente, lo que posibilita una explotación intensiva de su presencia en Internet, mayor personalización, autonomía y seguridad. El Servicio Hosting Dedicado incluye todos los elementos necesarios de hardware, software, comunicaciones, operación y mantenimiento, lo que le permite a los clientes despreocuparse de la gestión, administración o configuración de herramientas técnicas complejas, para centrarse en su negocio principal. El Data Center forma parte de la red de comunicaciones de Telefónica Empresas, por lo que se disminuye considerablemente el riesgo asociado a la Red de Acceso (última milla). La diferencia fundamental del servicio Web Hosting Dedicado y este servicio, es el tipo de conectividad. El Hosting Dedicado está conectado a una red privada (Red IP, ATM, Frame Relay, PPP, etc) y no a una red pública (Internet). Este servicio también puede ser evaluado como un Site de Contingencia. Es decir, las aplicaciones críticas de una empresa pueden estar respaldadas por otro equipo de similares características en un Site distinto, el Site de Telefónica Empresas. 3. Mail Hosting (Hosting): Este es un servicio de outsourcing de correo electrónico preparado para ajustarse a las necesidades de la empresa. Con Mail Hosting, el cliente puede acceder a los beneficios de la comunicación electrónica a 19

22 bajo costo, evitando costosas inversiones como hardware, software y otras. 4. Storage (Housing): Servicio de almacenamiento de información, que se orienta a aplicaciones de misión crítica del cliente, permitiéndole pagar por uso y disponer de una plataforma de alta disponibilidad, escalable y redundante. Las principales actividades que se realizan son: Instalación, configuración y Start Up: se cuenta con la supervisión de un profesional capacitado en la instalación y puesta en marcha de la solución propuesta. Evaluación de la Arquitectura: la evaluación de la arquitectura incluye la recomendación de componentes de Hardware, niveles de almacenamiento primario, elementos de conectividad y componentes de software requeridos de acuerdo a los requerimientos planteados por el cliente Administración de capacidad: la infraestructura instalada permite recolectar estadísticas e información del uso de los espacios de almacenamiento contratados por el cliente, entregando reportes consolidados por el servidor sobre el uso del almacenamiento. Administración del rendimiento: se chequea mensualmente el rendimiento de la arquitectura montada en la solución, para verificar los niveles de servicio comprometidos. 5. Servicios Gestionados (Hosting): ofrece diversos niveles de gestión para el negocio de los clientes a través de múltiples tecnologías. Usted puede contratar fuera de las instalaciones de su empresa (outsourcing) uno o varios elementos de su entorno operativo. Algunos de ellos son: Estadísticas de Uso: Medición de visitas y acceso a los diferentes servicios Internet (http, ftp, smtp, etc). Aplicaciones Finales/Middleware: Monitorización del funcionamiento de las principales aplicaciones disponibles en el mercado. Seguridad: Firewall gestionados, asesoría en la definición de políticas, sistemas de detección de intrusos (IDS) 20

23 Servidores y S.O.: Gestión de plataformas y Sistemas Operativos. Supervisión de Redes: Gestión de equipos terminales de comunicación en dependencias del cliente. Storage y Backup: Soluciones de almacenamiento y respaldo en cinta al problema de manejo de la información. Conectividad: La mejor conectividad y máxima disponibilidad al mejor precio. Housing: Espacio físico en el Data Center más confiable en términos de continuidad operacional, seguridad lógica y ambiental. Los principales beneficios que trae este último servicio son: Predicción y reducción de Costos: El cliente no tendrá que realizar grandes inversiones en herramientas de gestión. Se podrá prever los costos mensuales que destina a la gestión de sus sistemas de información. Acuerdos de nivel de servicio: En función de sus necesidades, llegaremos a un acuerdo sobre el nivel de servicio y le ofreceremos las prestaciones y garantías que usted precisa. Y siempre con nuestro compromiso de calidad. Atención continua: En Telefónica Empresas se está siempre a disposición de sus clientes a través de su servicio de atención 24 horas. Manejo de la complejidad: Telefónica Empresas pone a disposición de sus clientes el equipo más completo de especialistas en manejo de sistemas a nivel de disponibilidad, seguridad y medición del rendimiento. Escalabilidad: Se ofrece un entorno que va aumentando las posibilidades de los clientes, a medida que la empresa y las necesidades de ésta van creciendo. Este es el modelo denominado internacionalmente como "Pay as you grow". Estos servicios son complementarios, y se combinan para generar servicios compuestos, customizados de acuerdo a los requerimientos de cada cliente y su negocio. 21

24 I.3.3 Mercado Telefónica Empresas Telefónica Empresas cuenta con alrededor de clientes, de los cuales 330 corresponden a grandes corporaciones, ministerios y organismos de gobierno; cerca de 50 son NEPs y alrededor de son grandes empresas. Los cuales representan el 13,5% de los ingresos de la Corporación Telefónica, por lo que se deduce, de los resultados del ejercicio del año 2005, que las comunicaciones de empresas contribuyen con $ millones. De estos clientes, aproximadamente 700 de ellos, tienen servicios de Datacenter contratados, los que están hechos a la medida de cada uno. Este tipo de clientes, tiene a la tecnología como uno de los factores críticos de sus negocios, por ello necesitan procesos que aseguren que los altos niveles de servicio requeridos puedan ser cumplidos por su proveedor. De hecho, los clientes que poseen este tipo se servicios, tienen una cultura tecnológica de alta disponibilidad, es decir, cada uno de los temas que deben ser tratados con respecto a toma de decisiones, manejo de incidentes, cambios, u otro tipo de tema relacionado a esta área, son manejados con extremo cuidado y carácter de urgencia, debido a la criticidad de los procesos, para el correcto funcionamiento del negocio. Es por esto, que la empresa proveedora de este tipo de servicios, debe ser capaz de manejar este tipo de situaciones con la misma prioridad, impacto y urgencia que requieren sus clientes. El mercado chileno de prestación de servicios de Data Center, es de un total de $ millones al año (Promedio Calculado en base a los últimos 3 años, con tendencia de crecimiento de un 15% anual), de los cuales, según puede verse en la Figura I.2, Telefónica posee el 10% de mercado. 22

25 Fig. I.2: Mercado Chileno de Prestación de Servicios de Data Center. El crecimiento acumulado de la industria del Data Center en Chile, puede observarse en la Figura I.3. Fig. I.3: Crecimiento acumulado respecto La capacidad instalada en Chile, en cuanto a superficie en metros cuadrados de sala de equipos, asciende a [metros 2 ], de los cuales Telefónica posee, al año 2006, un 6,4% con 480 [metros 2 ], realizando actualmente una inversión que le permitirá alcanzar 750 [metros 2 ] de sala a fines de Es importante destacar que Telefónica posee actualmente una tasa de ocupación de su Data Center de un 95%. La relación entre los principales competidores y su capacidad instalada puede verse en la Figura I.4. 23

26 Fig. I.4: Fracción de Capacidad Total instalada en superficie de Data Center, por los principales competidores en el mercado chileno. De los principales competidores en la prestación de servicios de Data Center en el mercado chileno, Sonda es el líder en Capacidad instalada en cuanto a superficie de sala, con un 16% de la Capacidad Total, ocupando [metros 2 ], claro que esta empresa tiene la particularidad de que no vende servicios de Data Center, como un producto, sino que es una característica más de su Servicio de outsourcing informático ofrecido a las grandes empresas de este país, liderando el mercado en ese ámbito. Telefónica, en cambio, ha adoptado una posición de no vender más servicios de outsourcing, si estos no vienen con otros de Data Center incluidos. En la actualidad, de las empresas a las que le factura Telefónica Empresas, solo un 10% tienen contratados servicios de Data Center, pero se estima que en 3 años más, el 30% de los clientes de la empresa, contarán con este tipo de servicios. I.3.4 Precio Los valores de los servicios varían de un cliente a otro, debido a que son contratados frecuentemente como un paquete. Según ciertos precios base, es armada la solución final tomando en cuenta necesidad de renta para la empresa proveedora, y conveniencias de outsourcing por parte del cliente. Un ejemplo 24

27 de solución teórica, es cuando un cliente lleva un servidor que ocupa 1 U (1 unidad de espacio 3 en un rack ubicado sobre superficie de sala de datacenter), y contrata un Servicio básico de Hosting, los valores por Servicio son los siguientes (Ilustración 2). Fig. I.5: Precio cobrado a un cliente que aloje 1 Servidor de 1 U en Datacenter. Estos precios solo son referencias de la gama total que presenta una empresa, debido a que si se desagrega una oferta completa de la solución a medida ofrecida a un cliente, serán muchos niveles más en los que se podrán desagregar. I.3.5 Tecnología La tecnología tiene un rol fundamental en este negocio, siendo de vital importancia para la organización, ya que constituye los insumos que hacen posible brindar un determinado servicio. En cuanto a los equipos físicos específicos de red, no puede decirse que la obtención del hardware más avanzado constituirá una ventaja competitiva, pero sí la forma de usarla, y las aplicaciones de desarrollo que puedan generar nuevos servicios o formas de comunicación con el cliente. Los procesos que apoyan el desarrollo de requerimientos, si están bajo las mejores prácticas de mercado, y unidos a una adecuada estructura organizacional y procedimientos de escalado, constituyen la configuración de una empresa de TI para que logre alcanzar su verdadero potencial y generar ventajas competitivas. 3 1 U = 1 Unidad de espacio ocupada en los Racks, los que tienen espacio para 42 U. Cada U puede ser calculada, como 1 U = 0,6[m]*0,7[m]*0,2[m] = 0,084 [m 3 ]. (ancho*largo*alto de un servidor respectivamente). 25

28 I.4 Origen de la Iniciativa de Rediseño Telefónica Empresas, si bien es cierto no aparece como el líder en servicios de datacenter a nivel nacional en cuanto a porción de mercado ocupado, es la única empresa capaz de ofrecer una gama tan extensa y variada de servicios, los cuales permiten a sus clientes tener un solo proveedor. El caso diferenciador más común, es la contratación de enlaces más servicios de procesamiento de datos, que puede dar respuesta a soluciones integradas, en las que el cliente debe plantear su necesidad y la empresa se encarga de implementar toda la solución, desde la construcción física de enlaces hasta respuesta de servicios de valor agregado de procesamiento de datos. Esta es una de las características, que hacen de Telefónica Empresas, un proveedor integral de servicios de Outsourcing y Datacenter, lo que le ha permitido en los últimos cuatro años crecer constantemente, en cuanto a porción de mercado ocupado. Por el lado operacional/económico, existen dos formas para una empresa proveedora de servicios de TI, de poder introducirse en el mercado de datacenter, la primera, es construir un gran datacenter, en cuanto a dimensiones físicas (3.000 mts. 2 aprox.), y mantener bajos precios en un comienzo para adquirir nuevos clientes; y la segunda, es construir un datacenter pequeño (300 mts. 2 de sala), para tener un precio ajustado al de mercado, creciendo físicamente de acuerdo a la tendencia de él. Históricamente, para el mercado chileno, el primer modelo puede hacer que las empresas que lo tomen, presenten problemas de flujo de caja, ya que la inversión inicial es muy alta, y si no se tiene una penetración rápida de mercado (1 a 2 años), los valores previstos como ingresos para esos períodos dificultan la valorización de la empresa, adquiriendo deudas. Telefónica ha asumido el segundo modelo, para introducirse al mercado nacional de servicios de datacenter, lo que le ha permitido generar constantes aumentos en los ingresos percibidos, y olvidarse los constantes problemas de flujo de caja por inversiones iniciales muy altas. 26

29 Pero este tipo de crecimiento, ha hecho que la empresa tenga preferencialmente un rol de bombero en la mayoría de sus actividades, incluyendo las críticas, satisfaciendo demandas de capacidad, insumos, y horas hombre, de acuerdo a las necesidades periódicas del negocio, sin una planificación inicial, o un modelo que pueda dar fe de que se están ejecutando actividades de forma correcta. Por este constante crecimiento en la industria de las telecomunicaciones, y especialmente del área servicios de datacenter, a nivel nacional, es que la Gerencia esolutions en su momento (parte de ella ahora especializada en la Gerencia Outsourcing y Datacenter de Telefónica Empresas), ha analizado diferentes modelos de estandarización de procesos, y se ha llegado como conclusión que en una primera instancia, los servicios más críticos, como los de Datacenter, debieran ser soportados por las mejores prácticas de mercado para empresas de provisión de servicios de tecnologías de información, mostrando al cliente una vía en que los estándares de servicio exigidos por ellos, pueden ser asegurados bajo un modelo conocido de mercado, como es ITIL, el cual funcionará asegurando la información bajo la norma británica BS7799:2002 (lo que representa un acercamiento a la obtención de la certificación ISO27001 a fines de 2006). Además, el constante crecimiento de la cantidad de servicios ofrecidos por telefónica y del número de clientes instalados en su Datacenter, constituyen situaciones complejas de priorización, clasificación y resolución de requerimientos, y cambios, los que sino son llevados por procesos establecidos de acuerdo a las necesidades del negocio, como su magnitud y criticidad, constituyen un sinónimo de mal servicio por parte de Telefónica. La implementación de estos modelos de seguridad, estandarización, y homologación, a través del rediseño de los procesos que le dan soporte a los servicios de datacenter, bajo las mejores prácticas de mercado, permiten a la 27

30 Gerencia de Outsourcing y Datacenter, tener un control eficaz y efectivo frente al manejo de infraestructura y costos, atención de requerimientos, implementación de cambios y su posterior revisión (PIR o Post Implementation Review), entre otros aspectos. Por lo tanto, la Gerencia puede tener un mayor alcance y gobernabilidad, mejorando indicadores de eficiencia y costos, optimizando recursos, y mejorando la utilización de activos dentro de la organización. 28

31 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL La industria de las tecnologías de información ha adquirido una alta complejidad y competitividad, además se han incorporado en ella, nuevas formas de realizar negocios. Específicamente, Provisión de Servicios de Datacenter consiste en dar diferentes opciones de alojamiento de Servidores, a las que se suma una gama diversa de servicios de valor agregado, ejecutados por personal de la empresa, y que pueden ser el motivo de que un cliente perciba el servicio como algo eficiente y ajustado a sus necesidades, o como uno que lo deja descontento por diferentes razones, desde características técnicas a tiempos de respuesta lentos para sus requerimientos. Debido a lo competitivo de la industria, y a la creciente necesidad de hacer más eficientes y estandarizados los procesos, sumado a la obligación de presentar mayor valor agregado, es que surge la necesidad de implementar metodologías que rediseñen los procesos, en función de las mejores prácticas de la industria. Una pregunta que nace a partir de esto es, por qué es considerada una necesidad para una compañía como Telefónica Empresas en sus Servicios de Datacenter, tener procesos homologados y estandarizados?, la respuesta es que la rentabilidad de los negocios meta de la empresa, pertenece preferentemente a clientes globales, los cuales exigen actualmente a proveedores de tecnologías de información de carácter global, que puedan certificar que realizan los trabajos de una determinada forma, cuya calidad es reconocida a nivel internacional. Desde inicios de los años 80, se ha hecho una recopilación mundial de cuáles son las mejores prácticas de la industria, y esto se ha traducido en que en que actualmente se tenga una biblioteca de ellas, la que es llamada ITIL (Information Technology Infrastructure Library), o Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, la que se ha transformado en el estándar de facto mundial. 29

32 Por lo tanto, la oportunidad que se presenta al mejorar los procesos que soportan la prestación de servicios de datacenter de Telefónica Empresas, es muy valiosa, porque tiene la capacidad de generar ventajas competitivas dentro del mercado nacional, y de aumentar la opciones de la empresa para responder a necesidades contractuales de mercado a nivel global. Lo importante es la forma en la que se puede generar ventajas competitivas. Esto puede ser alcanzado por dos líneas principales, una es a través de producir eficacia operacional en algunas actividades de la organización, y otra, que es la más importante, tiene que ver con el aporte de valor que producen las mejoras en el modelo de negocio de la empresa. En la actualidad, los proveedores de servicios TI ya no pueden permitirse el lujo de centrarse en la tecnología y en su organización interna, sino que ahora deben considerar la calidad de los servicios que ofrecen y concentrarse en la relación con sus clientes. Antes de comprar un producto, generalmente se evalúan: calidad, apariencia, utilidad y sus prestaciones. En general, el cliente tiene pocas oportunidades para influir sobre la calidad del producto. Esto se debe a que ese producto ha sido desarrollado en una fábrica mediante un proceso sobre el que el cliente no tiene control. Gestionando efectivamente la planta de producción, el fabricante tratará por su parte de entregar un producto de calidad constante. En este caso, la fabricación, las ventas y el consumo del producto son procesos independientes. Sin embargo, los servicios se proporcionan en relación con el cliente, y no pueden evaluarse por adelantado, sino sólo una vez prestados. La calidad de un servicio depende de cierta forma de la manera en la que el proveedor del servicio y su cliente interactúan. A diferencia del proceso de fabricación, el cliente y el proveedor pueden realizar cambios cuando se está desarrollando y utilizando el servicio. La forma en la que el cliente percibe el servicio y lo que el proveedor 30

33 piensa que ofrece, dependen ampliamente de sus experiencias personales y de sus expectativas. La percepción del cliente es esencial para la provisión de los servicios, ellos generalmente se harán las siguientes preguntas: El servicio cumple con mis expectativas? Puedo esperar un servicio similar la próxima vez? Es razonable el costo del servicio? Si el servicio cumple o no con las expectativas depende ante todo de cuan eficazmente se acordaron los entregables con el cliente, más que de la propia forma en la que se provee el servicio. Un diálogo continuo con el cliente es esencial para refinar los servicios y asegurarse de que tanto el cliente como el abastecedor sepan lo que se espera del servicio. Uno de los aspectos importantes al momento de suministrar servicios, es que esto requiere actividades, y la calidad de un servicio depende mucho de la manera en la que se organizan estas actividades. El Círculo de calidad de Deming (Fig. II.1), muestra un modelo simple y eficaz para controlar la calidad, que asume que para dar una calidad apropiada, se deben seguir los siguientes pasos: Planificar (Plan): Qué se debe hacer?, cuándo?, quién debe hacerlo?, cómo? y utilizando qué?. Hacer (Do): Se llevan a cabo las actividades programadas. Verificar (Check): Ajustar los planes basándose en la información recogida al comprobar. Actuar (Act): Determinar si las actividades dan los resultados esperados. Una intervención eficaz y a tiempo significa que las actividades están divididas en procesos que incluyan sus propios planes y oportunidades para analizar. Debe estar claro quién es responsable de la organización y qué autoridad 31

34 tiene para cambiar planes y procedimientos, incluyendo actividades y procesos. Fig. II.1: Círculo de Calidad de Deming. La Gestión de Calidad es responsabilidad de todos los que trabajan en la organización proveedora de servicios, donde cada empleado debe saber como su contribución a la organización afecta a la calidad de trabajo provista por sus colegas, y eventualmente al servicio que proporciona a la organización. La gestión de calidad también significa estar en la búsqueda de nuevas oportunidades todo el tiempo e implementar mejoras en las actividades relacionadas con la calidad. Aseguramiento de la calidad es un aspecto político dentro de la organización, y se refiere al conjunto de medidas y procedimientos que utiliza la organización para asegurar que los servicios proporcionados continúen cumpliendo las expectativas del cliente y los acuerdos establecidos. El compromiso de calidad garantiza que las mejoras originadas en la gestión de calidad se mantengan. La experiencia en la mejora de calidad de los servicios TI ha demostrado que ya no es suficiente estructurar y definir las prácticas actuales. El origen de las diferencias entre el servicio provisto y los requisitos del cliente se relacionan 32

35 generalmente con la forma en la que se gestiona la organización TI. Una mejora permanente de calidad demanda una cierta madurez de la organización. El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) (Figura II.2) puede resultar útil para determinar la madurez de una organización. Este modelo identifica las áreas más importantes a considerar cuando se gestiona una organización. Fig. II.2: Modelo EFQM. El círculo de Calidad de Deming está incorporado en el modelo EFQM. Las medias (estrategia, políticas) se toman basándose en los resultados de las diferentes áreas. Estas medias sirven para apoyar la planificación (por ej. La estructura de procesos), que debería conducir a los resultados deseados. El modelo EFQM identifica nueve áreas. Como herramienta adicional, la organización holandesa de calidad INK, dividió el modelo en etapas que indican hasta qué punto una empresa ha implementado la Gestión de Calidad Total, tanto en un área en particular, como en general. Existen cinco etapas: Orientada al producto: también conocida como ad hoc, orientada a la 33

36 producción; todo el mundo en la organización trabaja mucho (pero sus esfuerzos no están dirigidos). Orientada al proceso: también conocida como sabemos de qué se trata nuestro negocio, el desempeño de la organización está planificado y es repetible. Orientada al sistema: o cooperación entre departamentos. Las áreas cubiertas en el modelo EFQM pueden combinarse con los niveles de madurez organizativa y sus cuestionarios pueden utilizarse para determinar la madurez de la organización en las distintas áreas. Cuando una organización determina su madurez, puede desarrollar una estrategia para perfeccionarse y transformarla después de un plan basado en el modelo de etapas, el que por un período de un año, describirá las mejoras que deben hacerse en aspectos específicos de cada área y cómo. Al repetir este proceso de auto-evaluación y planificación año tras año, la organización se percata de cómo está madurando. Las mayores ventajas de este planteamiento son que la organización puede mejorar su calidad paso a paso, que los resultados intermedios son visibles, y que la dirección puede pilotar la organización según su estrategia. En el sector de las TI, el proceso de mejora de madurez más conocido es el Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) 4, y tiene como objetivo mejorar la madurez del proceso de creación de software. CMM incluye los siguientes niveles: Inicial: el proceso ocurre ad hoc. Repetible: los procesos han sido diseñados de manera tal que el servicio de calidad pueda repetirse. Definido: los procesos han sido documentados, estandarizados e integrados. 4 CMM fue desarrollado pro el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. 34

37 Gestionado: la organización mide los resultados y utiliza esas medidas conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios. Óptimo: la organización optimiza conscientemente el diseño de sus procesos para mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologías o servicios. Los modelos de madurez basados en los niveles de CMM también han sido creados para la Gestión de Servicios TI. Desarrollar y mantener un sistema de calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9000 (2000), puede ser considerado por la organización como la herramienta para alcanzar y mantener el nivel de madurez orientado al sistema (o Gestionado en el CMM de Servicio TI). Esos estándares ISO hacen hincapié en la definición, descripción y diseño de procesos. Cuando se evalúa la madurez de una organización no se debe restringir al proveedor del servicio. El nivel de madurez del cliente (Fig. II.3) también es importante. Si existen grandes diferencias entre al abastecedor y el cliente, entonces éstas deberían ser consideradas para evitar un error en el planteamiento, los métodos y las expectativas mutuas. En concreto, esto afecta a la comunicación entre el cliente y el abastecedor. Es aconsejable que ambas organizaciones tengan el mismo nivel de desarrollo para operar a ese nivel, o para ajustar la comunicación en línea con el nivel más bajo. Fig. II.3: Niveles de Comunicación y madurez: cliente y proveedor. 35

38 La calidad de los servicios de TI depende ampliamente de la buena relación con los clientes de la organización. Estas relaciones sientan la base para establecer y actualizar los acuerdos. La Gestión de Relaciones con el Cliente TI es la encargada de mantener la relación con los clientes y de coordinar a nivel estratégico, táctico y operativo con las organizaciones de clientes. La Fig. II.4 muestra un diagrama de las relaciones con el cliente, e ilustra la comunicación horizontal que se da entre los clientes y la organización TI, con respecto al soporte y a la coordinación. La comunicación vertical tiene relación con las políticas, el control y generación de informes. Fig. II.4: Gestión de Relaciones con el Cliente. En la Gestión de Relaciones con el Cliente TI, el mayor desafío es asegurar que existan relaciones buenas y eficaces a todo nivel entre la organización TI y la del cliente. Sin embargo, la Gestión de Relaciones con el Cliente TI será diferente según los niveles. Uno de los elementos en las relaciones con el cliente es el Centro de Servicios, el que se puede basar en la Gestión de Niveles de Servicio. En estas áreas, la gestión de Relaciones con el Cliente TI representará principalmente un papel de soporte organizado. Todas las organizaciones se orientan en hacer realidad su visión, misión, 36

39 objetivos y políticas. Para ello se deben realizar las actividades correctas, y estructurarlas en procesos, que si están claramente descritas, mostrarán: Qué debe hacerse. Qué resultado se espera. Cómo se mide si los procesos dan los resultados esperados. Cómo los resultados de un proceso afectan a los de otros procesos. Las preguntas de la Figura II.5 surgen continuamente durante el típico planteamiento basado en el proceso de la gestión de Servicios TI. Las herramientas para responder a estas preguntas se encuentran a la derecha. Fig. II.5: Modelo de mejora del proceso. Cuando se organizan las actividades en procesos, no se utiliza la asignación existente de tareas, ni las divisiones departamentales existentes, ya que es una elección consciente. Al optar por una estructura de proceso, se puede demostrar que ciertas actividades de la organización no están coordinadas, sino que duplicadas, descuidadas o simplemente, son innecesarias. Las actividades se deben organizar en procesos, los que se agrupan de 37

40 acuerdo a la estructura mostrada en la Figura II.6, la que explica el modelo de proceso genérico ITIL. Fig. II.6: Modelo de proceso genérico ITIL. De este diseño, nace la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, o ITIL (IT Infrastructure Library), que es el marco de procesos de Gestión de Servicios de TI más aceptado. ITIL proporciona un conjunto de mejores prácticas extraídas de organismos líderes del sector público y privado a nivel internacional, que han sido recogidas por la Oficina Gubernativa de Comercio Británica (OGC, Office of Goverment Comerce). Este framework, es utilizado por cientos de organizaciones en el mundo y ha sido desarrollado reconociendo la dependencia creciente que tienen las empresas en la tecnología para alcanzar sus objetivos. Esta metodología está dividida en módulos, donde se puede ir implementando desde el núcleo de la organización, en la medida que ésta lo requiera. Los módulos pueden ser observados en la Figura 2. 38

41 Fig. II.7: Módulos de Procesos ITIL. Cada uno de los módulos mostrados en la Figura II.7, se encuentra explicado con los principales procesos que involucra, que tienen como fin resolver y asegurar las principales demandas de las organizaciones de TI, las cuales son: Eficiencia en la gestión de TI. Flexibilidad y adaptabilidad. Time to Market. Calidad de los servicios de TI. Cumplimiento de compromisos. Alineación de TI con el negocio. Comunicación y planificación. II.8. Los actuales retos de las unidades de TI, se ven representadas en la Figura 39

42 Fig. II.8: Retos de las unidades de TI según Gartner 5. La Fig. II.8 muestra los retos que se desprenden para las unidades de provisión de servicios de tecnologías de información. Aquí, surge como objetivo la mejora de la agilidad dentro de la unidad, lo que significa mejorar los ambientes de TI, para adaptarse a los cambios y necesidades del negocio, sujeto a una buena administración de los costos, incrementando la calidad del servicio entregado, y replicando una constante mitigación del riesgo. Existen en la actualidad diversas líneas de acción para lograr esto, donde el gestionar TI por procesos, es el primer paso de acercamiento. La Gestión de los sistemas de Información por procesos y la orientación a servicios, son los pasos previos en el camino de evolución hacia otras mejoras (Centros de recuperación ante desastres, Virtualización, On demand, etc.) que permitan el alineamiento de las infraestructuras de sistemas de información con las necesidades del negocio. 5 Gartner es una de las consultoras con más estudios del impacto de los procesos de rediseño en organizaciones de TI, y es usada como referencia en diversas líneas de investigación. 40

43 Fig. II.9: Gestión de TI por procesos en la línea de la evolución contemporánea. Según la evolución de la Gestión de Procesos de apoyo a empresas de prestación de servicios de tecnologías de información, en una línea de evolución contemporánea, el principal paso a realizar; es la Gestión de Sistemas de Información por procesos, para luego pasar a una etapa de transición, en la que la Resolución Automatizada de Problemas cobra mayor importancia, transformándose en un elemento de valor para las organizaciones 6. Es importante destacar, que dentro de este ámbito, la relación existente en las organizaciones entre la estrategia que se ha de implementar para lograr los objetivos planteados, y la efectividad operacional deseada, deben estar alineadas, y para lograr esto en detalle, la implementación de ITIL en una empresa debe realizar los siguientes pasos: Determinar claramente los principales objetivos que se esperan conseguir con la implementación de ITIL. Implementar un Service Desk alineado con ITIL, que implemente la Gestión de Incidencias, Problemas, Cambios y Gestión de la Configuración. 6 Fuente: Fundamentos de Gestión de Servicios TI v2.0. Business IT

44 Otra de las prácticas a ser tomadas en cuenta en un proceso de implementación o mejoramiento de calidad en los procesos de un determinado modelo de negocio, es el análisis de cómo está inserto este proyecto, en particular con respecto a la evolución de la curva visibilidad v/s madurez del negocio, desde la perspectiva de la evolución de éstos, derivada de lo que se ha observado en la industria de las telecomunicaciones en los últimos años (Figura II.10). Fig. II.10: Evolución Visibilidad de Oper. vs Madurez de Negocio en G. de Operaciones de TI. La evolución de distintas actividades y/o objetos con respecto a la madurez del negocio, muestra que el establecimiento de una CMDB (Configuration Management Data Base), junto con el establecimiento de ITIL (Information Technology Infrastructure Library), se encuentran en la parte más alta de visibilidad para una empresa de TI que está en un período de 2 a 5 años de madurez, rango en el que se encuentra el Datacenter de Telefónica Empresas, y los competidores directos a nivel nacional, donde existe una alta expectación por cómo se desenvolverá el negocio, esto indica que entrar en procesos de calidad, 42

45 es trascendental para el negocio en el que se está desarrollando el proyecto, pero también se debe tener un alto respaldo de la compañía para que todo resulte según lo debido. Esto puede ser apreciado en la Fig. II.11. Fig. II.11: Interés de Telefónica en Diferentes Procesos/Actividades de Mejora/Innovación. De lo anterior se puede destacar que Telefónica presenta un alto interés por ITIL, intentándose que esté disponible en los procesos de las unidades de provisión directa de tecnologías de información, en un período no mayor a 3 años. La inclusión de prácticas ITIL, al tener mejoras en los procesos, genera un ahorro en el costo relativo que se obtiene al dar un determinado servicio, por ejemplo, puede significar una disminución en los tiempos de asignación de requerimientos, y aumento en la disponibilidad de la información, lo que traería consigo una disminución de horas hombre ocupadas periódicamente al buscar los detalles de diferentes proyectos o artículos de configuración. A la vez, el desarrollo de nuevas aplicaciones o canales de comunicación con los clientes, o certificación de actividades de operación que son ejecutadas al interior de la unidad de TI, pueden asegurar los niveles de servicio acordados con los clientes (SLA), lo que al fin y al cabo, dentro de medio nacional e internacional, significa para una empresa 43

46 proveedora de TI, tener un valor en sus servicios mayor que el de sus competidores, lo que actualmente podría ser considerado una ventaja competitiva. La combinación de las características efectividad operacional, en su componente ahorro en costos, asociado a aumento de valor en los servicios entregados, permiten plantear un acercamiento hacia la Frontera de productividad de la empresa. (desde el punto A al B en la Figura II.12). Fig. II.12: Movimiento en la FPP producido por Implantación de Prácticas ITIL. El rediseño del modelo de negocios de la prestación de servicios de datacenter de Telefónica Empresas, afecta de manera explícita, diversas actividades de las unidades de TI, lo que implica que el alto impacto que esto significa debe ser tratado en forma detallada y siguiendo los pasos recomendados para procesos de cambio en organizaciones de TI. Al ser una recopilación de mejores prácticas, ITIL no certifica empresas ni procesos, lo que si lo hace es el estándar ISO/IEC 20000:2005, que es el primer estándar mundial para IT Service Management basado en ITIL. Este estándar permite que las organizaciones puedan mejorar su capacidad en la entrega de los servicios administrados, medir los niveles del servicio y evaluar el performance. También permite a los proveedores del servicio entender cómo aumentar la calidad del servicio entregado a los clientes internos y externos. 44

47 Al ser ITIL un librería de mejores prácticas para empresas de servicios de tecnologías de información, que nació gracias a la recopilación de ellas en empresas de gran éxito dentro de la industria de las tecnologías de información, representa, al compararla con otras metodologías de mejores prácticas, que tienen sus propios framework, una consolidación de este tipo de análisis, lo que será demostrado en la sección metodología empleada de este estudio, donde al analizar los conceptos congruentes entre ITIL y Metodologías de Rediseño de Procesos mediante el uso de Patrones, se podrá ver cómo se complementan y consolidan mutuamente en el diseño de procesos que necesita tener una empresa para brindar un servicio que tenga valor para sus clientes, y mantenga niveles altos de eficacia operacional, asegurando una posición competitiva de mercado. 45

48 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DEL REDISEÑO En este capítulo se explica la metodología que se utilizará para realizar los aspectos de este trabajo, que son: el rediseño del proceso de negocio, presentación de la evaluación económica del proyecto e implementación organizacional. III.1 Metodología para el Rediseño del Proceso de Negocio Esta parte del trabajo consiste en rediseñar las actividades que forman parte del proceso de negocio, para lo que se utilizará la metodología propuesta en el libro: Ingeniería e-business: Ingeniería de negocios para la economía digital del Dr. Oscar Barros. Esta metodología incluye un enfoque normativo, que abarca un conjunto de mejores prácticas probadas en casos exitosos. En el caso particular de este proyecto, estas mejores prácticas, son complementadas con las que se derivan directamente de ITIL, las cuales son específicas para empresas de prestación de servicios de tecnologías de información. Por lo tanto, la mezcla de ambas metodologías en este proyecto, van en una misma dirección sin interferirse una a la otra, y facilitan el tener un modelo de procesos ratificado por dos metodologías distintas, que apuntan o formas exitosas de ejecutar las diversas actividades. A continuación, se describen las componentes principales que son presentadas en la Figura III.1. Definir el proyecto: Se establecen los objetivos del rediseño, el ámbito del proceso a rediseñar, y se analiza si se hace un estudio de la situación actual. Entender la Situación Actual: Donde se modela la situación actual, para validar y medir. Rediseñar: Se establece la dirección de cambio, seleccionando las 46

49 tecnologías habilitantes, modelando y evaluando el rediseño, para detallar y probarlo. Implementar: Se construye e implementa el software, para implementar los procesos que le den soporte. Figura III.1: Metodología del rediseño 47

50 CAPÍTULO IV: MODELO DE NEGOCIO PROPUESTO Es importante analizar la forma en que el rediseño se relaciona con el negocio de Telefónica Empresas Chile, y la Gerencia de Outsourcing y Datacenter, por esto se hace necesario el análisis del modelo de negocios actual, y como el rediseño afecta a este, adicionando funciones y cambiando la forma de ejecutar ciertas actividades. La Implementación de prácticas ITIL dentro del Datacenter, que constituyen las líneas guías del cambio en el diseño de los procesos, incide directamente en el proceso de administración de la relación con el cliente, y con producción y entrega de un servicio. IV.1 Descripción de la Oportunidad Como se menciona en la sección planteamiento y motivaciones iniciales del proyecto, la oportunidad se centra en que debido al explosivo aumento del número de clientes instalados en el Datacenter, y de la infraestructura instalada, situación que se suma a la forma de introducción que ha tenido Telefónica en el mercado, aumentando su capacidad a medida que las necesidades de la demanda lo han requerido, ha traído consigo desorden en la forma de administrar los recursos disponibles, ya sea en el modo de atender requerimientos de clientes, como en la organización de la infraestructura física y lógica, teniendo poco control sobre diversas métricas de eficiencia operacional. Además, las exigencias de los clientes en cuanto a sus proveedores de tecnologías de información han ido en aumento, presentando cada vez requerimientos de un alto nivel de estructuración y definición de procesos, sobre todo en los temas que se relacionan con contingencia y continuidad del negocio. Por esta razón, Telefónica inicia una búsqueda de metodologías especializadas para empresas de tecnologías de información, que le permita 48

51 asegurar a sus clientes el cumplimiento de los SLA comprometidos, por medio del aumento en la eficacia operacional, correcto manejo de activos dentro de la organización, y adecuado uso de herramientas de control sobre métricas de cumplimiento de OLAs (Operational Level Agreement). La respuesta a esta búsqueda será rediseñar el modelo de negocio que soportan los servicios de Datacenter, a través de ITIL y BS7799:2002 (Norma Británica de Seguridad de la Información, siendo un primer paso hacia ISO 27001), con el fin de cumplir con las necesidades de mercado, satisfaciendo las exigencias planteadas por los clientes principalmente en seguridad de la información y adecuado establecimiento de procesos, de la mano con la estrategia del negocio. IV.2 Definición del Proyecto Se explicará a través de tres ámbitos el proyecto de rediseño. El primero, serán los objetivos generales y específicos de él, para después, definir cuál será el producto del rediseño, finalizando con el alcance, incluyendo en él, la descripción a grandes rasgos del soporte necesario para realizar la entrega, siendo esto el trabajo que se debe realizar para sustentar el producto del rediseño. IV.2.1 Objetivos (Negocio) EL proyecto de rediseño pretende mejorar la gestión y eficacia operacional de Telefónica en sus servicios de datacenter, garantizando a la vez, la seguridad y continuidad en el negocio de sus clientes. IV Objetivo General Implementar Prácticas ITIL en los procesos que soportan los servicios de datacenter. Esto significa rediseñar el modelo de negocios del área acorde a 49

52 la estrategia del negocio, utilizando planes operacionales y sistemas de información que mejoren la relación con cliente, disponibilidad de la información, y administración de activos dentro de la organización. IV Objetivos Específicos 1. Aumentar la disponibilidad de la información, haciendo más eficiente la gestión sobre requerimientos de clientes. 2. Alinear la estructura de la organización y la estrategia de la empresa, habilitándola para cumplir los acuerdos de servicio con sus clientes. 3. Reducir los tiempos de solución de requerimientos de clientes. 4. Reducir las pérdidas de inventario, aumentando el control sobre los activos dentro de la organización. 5. Generar información para sustentar la mejora continua dentro de la organización, a través del aprendizaje histórico. IV.2.2 Producto del Rediseño (Entrega) Los objetivos detallados anteriormente pretenden ser realizados a través de la intervención de los procesos: administración de la relación con el cliente, gestión de producción y entrega, y producción y entrega de un servicio, permitiendo: Realizar un análisis sobre los requerimientos de clientes. Controlar el estado y uso de activos dentro de la organización. 50

53 Buscar Información detallada de proyectos, y de soluciones adecuadas a distintos tipos de incidentes. Responder eficazmente a peticiones de clientes. Disminuir problemas de asignación de trabajo. IV.2.3 Alcance del Rediseño (Soporte) Rediseñar los procesos de soporte del datacenter de Telefónica Empresas, incluye realizar diferentes actividades para que éstos funcionen correctamente bajo prácticas ITIL. Estos procesos se explican a continuación. 1. Levantamiento de bases operacionales de inventario, y servicios de clientes. 2. Alineamiento con otras certificaciones como BS7799: Diseño de procesos de datacenter de acuerdo a ITIL, y a necesidades de clientes en particular. 4. Prueba de concepto de los Procesos de Administración de la relación con el cliente. IV.2.4 Papel de las Tecnologías de Información Las Tecnologías de Información habilitarán el funcionamiento de los procesos rediseñados del datacenter de Telefónica Empresas, reduciendo el costo de adquirir información acerca de resolución de requerimientos, habilitando a la vez funciones de búsqueda e ingreso de información de proyectos y activos, lo que permite que la gestión sobre ellos pueda hacerse eficientemente. 51

54 CAPÍTULO V: MODELAMIENTO IDEF0 DEL REDISEÑO PROPUESTO Los procesos del Datacenter de Telefónica Empresas han sido adecuados acorde al crecimiento sostenido registrado los últimos años, teniéndose al comienzo, un relativo orden, que se ha ido perdiendo con el paso de los años debido principalmente al explosivo aumento del número de clientes que requieren servicios de este tipo. Por lo tanto, la implementación de las mejores prácticas de mercado, como ITIL y otro tipo de certificaciones anteriormente mencionadas, apuntan a pasar de ser artesanos a verdaderos profesionales en el manejo de las TI, en cuanto a su forma de gestionarlas, con el fin de asegurar los niveles de servicio acordados con sus clientes, los que son un aspecto crítico del negocio de ellos. Es la criticidad de los niveles de servicio de los clientes, la que hace imprescindible un diseño de procesos acorde a los tiempos de respuesta requeridos que logre disminuir el tiempo que se demora la unidad en solucionar incidentes, problemas y cambios requeridos. Todo esto, se ve favorecido en mayor manera, si es que también disminuye la no-disponibilidad de los servicios ofrecidos, la cual depende directamente de la buena gestión de configuración e infraestructura que se tenga. Por lo tanto, el establecimiento de mejores prácticas de mercado pretende asegurar y mejorar los niveles de gestión, disminuyendo fallas en diferentes aspectos y niveles, tanto en gestión como en el área operacional. Las prácticas ITIL para el Datacenter de Telefónica Empresas, han sido modeladas según la metodología IDEF0 en el Software BPwin, y son presentadas a partir del punto V.2. 52

55 V.1 Principales Logros a Alcanzar Los principales logros que serán alcanzados por el diseño son: Establecimiento de un proceso ITIL bien detallado. Asignación clara de roles y responsabilidades. Disminución de incidentes y problemas, y del tiempo empleado en solucionarlos. Gestión de Mejora Continua de procesos. Mejoras Operacionales. V.2 Diagramas de Procesos Diseñados/Rediseñados El Macroproceso de Provisión de Servicios de tecnologías de Información del Datacenter de Telefónica Empresas, se observa en siguiente figura, donde se destaca el nivel A-0 del nuevo proceso. Fig. V.1: Nivel A-0 Macroproceso Provisión de Servicios Datacenter Telefónica Empresas. 53

56 Bajando un nivel en el modelamiento, se encuentra el nivel A0, el cual muestra que se usó para este diseño el patrón de procesos Macro1, debido a que este concuerda con la gestión, producción y entrega de un bien y/o servicio, lo que se adapta al caso en estudio, con lo que el nivel A0 queda como lo detalla siguiente Figura. Fig. V.2: Nivel A0 Provisión Servicios Datacenter Telefónica Empresas. En la Figura anterior, se destacan los procesos que forman el modelo de negocios del Datacenter, los que son muy parecidos a los de Macro1, debido a que este es un caso de gestión, provisión y entrega de un bien o servicio, por lo que es totalmente aplicable este patrón. Cabe destacar que los procesos de gestión ITIL de diversos aspectos, estarán incluídos en el proceso Gestión Producción y Entrega (A3), pero que su ejecución propia estará ligada al proceso Producción y Entrega del Servicio (A4). En diagrama, se destaca que la Administración de la relación con el cliente será el proceso que involucre toda la 54

57 interacción con ellos, teniéndose en él una clasificación casi totalmente automática de los requerimientos acerca de servicios. En la figura siguiente, se puede ver el nivel A1, subprocesos pertenecientes a Administración de relación con el cliente. que muestra los Fig. V.3: Nivel A1, Administración de la relación con el cliente. En la Fig. anterior se destacan los subprocesos, Análisis de Necesidades de Mercado, que es el responsable de analizar cuáles son los nuevos servicios que se están entregando, para generar nueva información al mercado, y cambios de estado en la proyección de requerimientos; también se ve el subproceso Gestión de Venta de Nuevos Servicios y Atención al Cliente, el que conforma la plataforma de atención al cliente, los que son llevados a cabo a través de diferentes canales; Además, está el tercer subproceso, que es la decisión de satisfacción de requerimientos. 55

58 La Fig. siguiente (V.4), muestra el detalle del subproceso Gestión de Venta de nuevos servicios y atención al cliente. Fig. V.4: Nivel A12, Gestión de Venta Nuevos Servicios y Atención al Cliente. Del nivel A12, podemos ver la actividad de recepción de requerimientos de clientes, la que se muestra en detalle en la fig. siguiente. 56

59 Fig. V.5: Nivel A122, Recepción de Requerimientos Clientes. Dentro de la Recepción de Requerimientos de Clientes, se encuentra la Clasificación Automática de Requerimientos, la que será la encargada de clasificar, y asignar en forma automática los requerimientos que tengan características susceptibles de hacerlo. Estos requerimientos serán aceptados y ejecutados en las actividades pertenecientes al proceso de Producción y Entrega de Servicio (Nivel A41), lo que se verá en las figuras que se presentan a continuación 57

60 Fig. V.6: Nivel A1221, Clasificación Automática de Requerimientos. En la actividad Clasificación Automática de Requerimientos, se tiene que el cliente del sistema de gestión de requerimientos, accede a la página web (browser), para ingresar su requerimiento, el que puede ser desde una solicitud de servicio hasta el reporte de un incidente. Con esta información el Coordinador de Interacción buscará en su lógica de interfaz, y la lógica de negocio, la clasificación, priorización y asignación del requerimiento dado. Volviendo al nivel A0, se tiene que el proceso de Gestión de la Producción y Entrega, queda definido de la siguiente manera. 58

61 Fig. V.7: Nivel A3, Gestión de la producción y entrega.. En la Fig. anterior, se muestran los subprocesos pertenecientes a la Gestión Producción y Entrega, de los que destacan Implementación Nuevos Servicios, Gestión de Producción y Decisión entrega del servicio, es importante destacar que dentro del subproceso Gestión de Producción, se encuentran las subprocesos ITIL, es decir, dentro de él se realizará la gestión de requerimientos, para que las actividades que estén bajo Producción y Entrega (Nivel A41), sean las encargadas de realizarlas. A continuación, se presenta el detalle de la Gestión de Producción, incluyéndose las dos áreas de trabajo ITIL, que son Gestión de Soporte de Servicio y Gestión de Entrega de Servicio. Estas constituyen el núcleo de trabajo ITIL (Service Support y Service Delivery). 59

62 Fig. V.8: Nivel A32, Gestión de Producción. Como se había explicado anteriormente, en la gestión de Producción, se tienen las dos actividades asociadas al núcleo de trabajo ITIL, que son Gestión de Producción y gestión de la entrega de servicio (Niveles A321 y A322 respectivamente). Estas actividades incluyen los cinco subprocesos propios de ITIL, lo que se ve en las siguientes Figuras. A continuación se presenta el marco de trabajo de la Gestión de Soporte de Servicio, que incluye cinco subprocesos, y una función que es la de soporte de primera línea, que es el Service Desk (A3211). Estos cinco subprocesos son los encargados de dar, como su nombre lo indica, el soporte adecuado para que los niveles de servicios acordados con los clientes se mantengan de acuerdo a lo previamente establecido. 60

63 Fig. V.9: Nivel A321, Gestión de Soporte de Servicio. En la Fig. anterior, se observan los subprocesos propios de la Gestión de Soporte de Servicio ITIL, los cuales son: Service Desk, Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas, Gestión de Configuración, Gestión de Cambios, y Gestión de Releases, los que contemplan la ejecución de un cierto ciclo cada vez que sucede algún incidente y/o problema, una de estas es la actualización de la CMDB que albergará toda la información histórica de estos sucesos. Cada uno de los subprocesos será explicado en detalle a continuación, con sus respectivos objetivos y entregables. siguiente. El flujo de actividades propias del Service Desk, se ve en detalle en la figura 61

64 Fig. V.10: Nivel A3211, Service Desk El Service Desk (A3211) tiene como objetivo actuar como punto central de contacto entre los usuarios y la gestión de servicio de TI (incluyéndose la Gestión de Soporte y Entrega de Servicio). Otras de sus funciones son: manejar incidentes y requerimientos y proveer una interfaz a otros procesos, facilitar la restauración del servicio normal con impacto mínimo y según lo acordado, generar informes, promocionar, comunicar. Por lo tanto, la inclusión del Service Desk es de vital importancia para la organización, debido a que: Actúa como una función estratégica para identificar y reducir el costo de propiedad al soportar la infraestructura de soporte e informática. Soporta la integración y Gestión del Cambio a lo largo de los límites del negocio distribuido, tecnología y procesos. Reduce costos con el uso eficiente de recursos y tecnología. Soporta la optimización de inversiones y la gestión de servicios de soporte de negocios. 62

65 Ayuda a asegurar la satisfacción de oportunidades de negocio. Es importante destacar que el Service Desk tiene como objetivo extender los servicios a un nivel proactivo, y ser un gestor de expectativas de clientes en sus requerimientos. A continuación se presenta el detalle de otro de los subprocesos de la Gestión de Soporte de Servicio (A321), que es Gestión de Incidentes (A3212). Fig. V.11: Nivel A3212, Gestión de Incidentes. En la figura anterior, se presentan las actividades del subproceso Gestión de Incidentes, lo importante de él, se puede resumir en lo siguiente: un usuario experimenta un incidente, y el proceso de Gestión de Incidentes asegurará que el servicio del usuario estará conectado de nuevo tan pronto como sea posible. Los objetivos primarios de este subproceso son: Reestablecer la operación normal del servicio lo más rápido posible. 63

66 Minimizar el impacto adverso en las operaciones de negocio. Asegurar que los niveles de calidad y disponibilidad de los servicios se mantengan en lo establecido. Por lo tanto, este subproceso tiene algunas entradas, que son: los incidentes que vienen a partir del service desk, información de configuración (la que a su vez puede traer respuesta que corresponde a incidentes 7 ), problemas o KE 8 (know errors), detalles de resolución, respuesta de RFC 9 para efectuar resolución de incidentes, y recursos como información proveniente de la CMDB 10. Algunas salidas de este subprroceso de Gestión de Incidentes, son: Informes de Gestión, Requerimiento Gestión, Creación de un problema (un incidente no resuelto), o el registro de un incidente actualizado. Implícitamente en ellos están incluídos RFCs para resolución de incidentes, incidentes cerrados y resueltos, comunicación a clientes. Dentro de este proceso se destaca la CMDB o Configuration Management Data Base, como uno de los recursos a emplear. Consultarla es necesario para obtener información sobre el servicio que se interrumpe, los datos de acuerdos de nivel de servicio, los CI s 11 relacionados a este servicio y con incidencias pasadas, errores conocidos y cambio de expedientes. La actividad cierre del incidente, significa que si se indica una solución permanente o un workaround 12, se implementará y restaurará el servicio. El grupo 7 Incidente: cualquier evento que no es parte de la operación estándar de un servicio y que causa, o puede causar, una interrupción o una reducción, de la calidad de servicio. 8 Know Error: Error Conocido, que es la condición que prevalece después de haber realizado un diagnóstico exitoso de la causa raíz de un problema y cuando se confirma que un CI (Elemento de Configuración), presenta una falla (El error es eliminado mediante la implementación de un cambio). 9 RFC: Request for change, o petición de cambio que debe ser autorizado por la Junta Asesora de Cambio perteneciente al subproceso Gestión de Cambios. 10 CMDB: Configuration Management Data Base, Base de datos de gestión de configuración, que es la que guarda todas las especificaciones de los CI s(configuration Item) o artículo de configuración, que es todo elemento necesario para brindar un determinado servicio. 11 CI: Configuration Item, o Artículo de Configuración, que es todo elemento necesario para brindar un servicio. 12 Workaround: método de evitar un incidente o problema, orientado a reestablecer el servicio. 64

67 de solución informará al personal de Service Desk, para que ellos investiguen con el cliente si la solución o workaround ofrecidos han restaurado el servicio como se requiere. Si es el caso, el personal puede cerrar los incidentes. Siguiendo con el flujo de la gestión de un incidente o algún otro tipo de requerimiento, si este no fue solucionado por la gestión de incidentes, se transforma en un problema 13, y es derivado a Gestión de Problemas (Nivel A3213), cuyas actividades y subprocesos son presentadas en la siguiente figura. Fig. V.12: Nivel A3213, Gestión de Problemas. La Gestión de Problemas, tiene como objetivo manejar todo tipo de servicios de TI fallidos, principalmente, intentando identificar las causas raíz de aquellos fallos y recomendar cambios en los Artículos de Configuración (CI s) a 13 Problema: la cuasa raíz de uno o más incidentes (aunque no es necesario, pero es frecuente, que al momento de resolverse el incidente se cierre). 65

68 Gestión de Cambios (Nivel A3215). Por lo tanto, los objetivos primarios de este subproceso son: Minimizar la adversidad del impacto de los incidentes y problemas en el negocio, que son causados por errores en la infraestructura. Prevenir la recurrencia de incidentes ocasionados por un mismo error. Encontrar la causa raíz de los errores e iniciar las acciones correctivas. Dentro de la Gestión de problemas, tenemos dos tipos de acciones: las reactivas, representadas por el registro, control de problemas y errores, y las preactivas, que son la prevención preactiva, y el control post implementación (PIR o Post Implementation Review). Las responsabilidades de la Gestión de Problemas son: Control de Problemas (Nivel A32132): Esta función realizará análisis de tendencias, registrará problemas y realizará análisis de causas de raíz para solucionar en forma permanente los problemas. Control de Errores Conocidos (Nivel A32133): Controla los errores conocidos, genera RFCs a Gestión de Cambios para eliminar los errores conocidos de infraestructura. Mantiene las bases de datos de conocimiento, errores conocidos y workarounds. Publica los errores conocidos para que el proceso de Incidencias pueda resolver antes incidencias e investigará si problemas y/o errores conocidos también están presentes o no en otras partes de la infraestructura controlada. Prevención Preactiva: Previene la introducción de nuevas incidencias o problemas, a través de Información a la organización. También realiza Análisis de Tendencias, y Acciones Preventivas Planificadas. Revisión Post Implementación (PIR): Gestión de Problemas archiva las solicitudes de Cambios, y solo después de implementar un cambio, se 66

69 puede tomar la determinación de si el cambio ejecutado hizo lo que se esperaba, es decir, la reducción o eliminación de incidencias. Debido a esto, la revisión post implementación tiene como objetivo comprobar si el cambio fue bien ejecutado. A continuación se presentan las actividades propias del Control de Problemas (Nivel A32132), que debe ser hecho por Gestión de Problemas (Nivel A3213). Fig. V.13: Nivel A32132, Control de Problemas. La principal salida del subproceso Control de Problemas, es el KE (Know Error), que es la principal entrada del Control de Errores (Nivel A32133), donde se tienen las siguientes actividades: Identificación de error: es cuando se detecta un CI roto, por lo que el status 67

70 de error conocido se asigna cuando se encuentra la causa raíz del problema. Evaluación de Error: en este paso se realiza una evaluación inicial de los medios para resolver el error, en colaboración con personal especialista. El proceso de cada Error Conocido debe ser grabado en el Sistema de Gestión de Problemas. Es vital que los datos de los CI s, síntomas y acciones de resolución o workarounds relacionados con todos los errores conocidos, se registren en la tabla de la base de datos de errores conocidos, porque entonces estaría disponible para emparejamiento de incidencias, proporcionando una guía para futuras investigaciones y para proporcionar información de gestión. Registro de Error/resolución (envío de RFC): este paso registra una resolución de un error y completa una RFC de acuerdo con los procedimientos de Gestión de Cambio. La prioridad de la RFC se determina por la urgencia e impacto del error en el negocio. El identificador de la FRC se incluye en el registro de error conocido y viceversa a fin de mantener un rastro de auditoría completo. Las etapas finales de la resolución de error análisis de impacto, evaluación detallada de la acción de resolución a llevar a cabo, modificación del artículo en error, y la prueba de cambio están bajo el control de gestión de cambio. Cierre del Error: tras implementar con éxito los cambios (determinado por la revisión post implementación), para resolver errores, el Error Conocido relevante se cierra, junto con los expedientes de Incidencias o Problemas relacionados. Por lo tanto, como se ve en la siguiente figura, que muestra el Nivel A32133, Control de Errores, se tiene como principal salida del subproceso el Cierre del Problema. 68

71 Fig. V.14: Nivel A32133, Control de Errores. A continuación se presenta el Nivel A3214, Correspondiente al Subproceso Gestión de Configuración, el que permite a la gestión de TI obtener un control escrito sobre los bienes de TI tales como aparatos de hardware, programas informáticos, documentación y cualquier otro artículo (llamados Artículos de Configuración o CI s), que se relacionen con la infraestructura de TI. El objetivo principal de éste, es ayudar a la organización en su necesidad de controlar todos los componentes que soportan un servicio para asegurar la calidad, eficiencia y economía de la operación. Gestión de Configuración, provee un modelo lógico de la infraestructura y servicio, identificando, controlando, manteniendo y verificando las versiones de los componentes. Por lo tanto, el proceso permite: 69

72 Proporcionar información precisa de los componentes de configuración (CI), como por ejemplo: sus relaciones y configuraciones, así como su documentación, estado actual y su historia para soportar todos los demás procesos de Gestión de Servicio. Proporcionar una base sólida para Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas, Gestión de Cambios y Gestión de Release. Contabilizar, Monitorear y mantener actualizada la información de todos los bienes y configuraciones de TI dentro de la organización que sean necesarios para la entrega de servicios. Verificar los registros de configuración contra la infraestructura y corregir cualquier excepción. Fig. V.15: Nivel A3214, Gestión de Configuración. 70

73 Gestión de Configuración (Nivel A3215), es el proceso responsable de registrar en la CMDB, o Base de Datos de Gestión de Configuración todo lo necesario para que sea un apoyo eficaz a los otros procesos. A continuación se muestra el proceso Gestión de Cambios (Nivel A3215), cuyo objetivo principal es asegurar que se usen procedimientos y métodos estandarizados en el manejo de todos los cambios, además de minimizar el impacto que puedan provocar. Fig. V.16: Nivel A3215, Gestión de Cambios. El primer objetivo de Gestión de Cambio, es asegurar que se utilicen procedimientos y métodos estandarizados para el manejo eficiente y puntual de todos los cambios, a fin de minimizar el impacto de los cambios sobre la calidad del servicio y la continuidad del negocio, además de requisitos de recursos, aprobación e impacto de cambios. Este enfoque es esencial para mantener un equilibrio apropiado entre la necesidad de cambio frente al impacto de él. 71

74 Gestión de Cambios no está a cargo de implementar cambios, sólo controlará que se aprueben y se implementen de forma eficiente y efectiva en lo que se refiere a costo y, con un mínimo de riesgo para los servicios nuevos y existentes. Por lo tanto, este proceso es el encargado de manejar cambios 14, solicitudes de cambio (RFC) 15, programa adelantado de cambios (FSC) 16, coordinar la Junta Asesora de Cambios (CAB), y la Junta Asesora de Cambios de Emergencia (CAB/EC). Gestión de Cambios, comienza con la llegada de una RFC o un FSC, la cual, se registra y clasifica, recogiendo la información necesaria para tomar decisiones sobre qué se ha de cambiar, la categoría y el impacto para que la autorización se pueda hacer correctamente. Se asigna una prioridad y categoría basada en el impacto del cambio. Luego, se coordina la implementación, y cuando es necesario se convoca a una junta asesora de cambios, conformada por personas autorizadas a tomar decisiones respecto a esto. Para asegurarse de que el cambio está siendo bien implementado, se monitorea la implementación, para posteriormente revisar y cerrar la RFC. A continuación, se presenta el subproceso Gestión de Release (Nivel A3216), el cual tiene como objetivo proteger el ambiente de producción y de sus servicios a través de procedimientos formales y apropiados, además de tomar una visión general de un cambio en los servicios de TI, asegurando que todos los aspectos técnicos y no técnicos sean tenidos en cuenta. Dentro del ámbito de acción de este proceso, se encuentra el manejo de la DSL (Definitive Software Library), y DHL (Definitive Hardware Library). Donde 14 Cambio: La adición, modificación o eliminación aprobada y soportada, o inclusive el retorno a la línea base de cualquier CI. 15 Solicitud de Cambio (RFC): Forma o pantalla usada para registrar los detalles de una solicitud de cambio (RFC) de cualquier CI o de cualquier procedimiento asociado con la infraestructura. 16 Programa Adelantado de Cambios (FSC): Programa que contiene los detalles de todos los Cambios aprobados para implementar así como sus fechas de implementación propuestas. Cuando un programa está aprobado, se denomina con la sigla FSCA. 72

75 cada una de estas bibliotecas es responsable de almacenar diferentes especificaciones como: DSL: Actualización CMDB, Distribución, Almacén Físico, Alamacenaje Lógico, Resguardo de Versiones Autorizadas. DHL: Actualización CMDB, Repuestos para recuperación, Componentes para Cambios, Almacén Físico, Resguardo de Repuestos y Componentes de Hardware. Fig. V.17: Nivel A3216, Gestión de Releases. Por lo tanto, las principales responsabilidades de la Gestión de Release son: Programar y Supervisar la liberación de software y hardware. Diseñar e Implementar procedimientos eficaces para la distribución e instalación de cambios a los sistemas de TI. Gestionar expectativas de clientes durante la liberación, vía Service Desk. 73

76 Asegurar que todas las copias maestras queden almacenadas en la biblioteca definitiva de software. Actualizar la base de datos de gestión de configuración con el fin de que todo el hardware quede distribuido y que cada cambio sea seguro y rastreable. Los subprocesos explicados anteriormente, Service Desk (A3211), Gestión de Incidentes (A3212), Problemas (A3213), Cambios (A3214), Configuración (A3215) y Release (A3216), pertenecen a Gestión de Soporte de Servicio, que a su vez, es uno de los subprocesos de Gestión de Producción (A3). El otro subproceso del Nivel A3, es Gestión de Entrega de Servicio (Nivel A322), cuyos subprocesos se presentan en la siguiente figura. Fig. V.18: Nivel A322, Gestión de Entrega de Servicio. En la Gestión de entrega de servicio, se encuentran los subprocesos de gestión de capacidad, continuidad, disponibilidad, financiera, y del nivel de servicio. 74

77 La Gestión de Capacidad (Nivel A3221), presentada a continuación, tiene como objetivo entender requerimientos futuros del negocio, necesidades actuales de la operación e infraestructura, con el fin de asegurar la capacidad actual y futura y los aspectos de performance de los requerimientos de negocio, sean provistos con un costo efectivo. Fig. V.19: Nivel A3221, Gestión de Capacidad. Esta gestión debe focalizarse en la capacidad, performance y monitoreo, abarcando todo el hardware, desde pc s, servidores, mainframe, componentes de red WAN, LAN, bridges, routers, periféricos de almacenamiento, software (sistema operativo, de red, paquetes, desarrollos in-house, etc.) y recursos humanos (donde la ausencia redunde en una baja de performance). 75

78 Cada una de las actividades de Gestión de la Capacidad tiene un objetivo diferente: Gestión de Capacidad Empresarial (Gestión de la Demanda): se preocupa de la tendencia, pronóstico, modelo, prototipo, tamaño y requisitos para un futuro negocio. Gestión de Capacidad de Servicio (Gestión de la Carga de Trabajo): vigila, analiza, ajusta e informa sobre servicios, estableciendo líneas base y perfiles de uso de servicios, manejando la demanda de ellos. Gestión de Capacidad de Recursos: vigila, analiza, e informa sobre la utilización de componentes a nivel individual, estableciendo líneas base y perfiles del uso de componentes. La principal salida del proceso Gestión de Capacidad, son Instrucciones de Servicio que incluyen Informes de Capacidad, de acuerdo a lo explicado en sus actividades. A continuación se presenta el subproceso Gestión de Disponibilidad (Nivel A3222), el cual tiene como objetivos predecir, planear y gestionar la disponibilidad de los servicios asegurando que: Todos los servicios estén soportados por CI s confiables, suficientes y con un mantenimiento adecuado. Cuando los CI s no sean soportados internamente, que existan acuerdos apropiados con cláusulas contractuales con los proveedores. Se propongan cambios para prevenir la pérdida de la disponibilidad de servicio a futuro. 76

79 Cumpliendo con este objetivo, entonces, el Datacenter de Telefónica Empresas, puede asegurar la entrega de los niveles de disponibilidad acordados con los clientes en los SLA. Fig. V.20: Nivel A3222, Gestión de Disponibilidad. Por lo tanto, las principales responsabilidades de la Gestión de Disponibilidad, son: Determinar los requisitos de disponibilidad en términos del negocio. Optimizar la disponibilidad a través del monitoreo y el informe de resultados. Determinar las funciones vitales del negocio. Definir los objetivos de Disponibilidad, Confiabilidad y Sostenibilidad para los componentes de la infraestructura de TI, así como medirlos e informarlos. 77

80 Monitoreo y Análisis del rendimiento de los CI s con el objetivo de obtener tendencias de la Disponibilidad, Fiabilidad 17 y Sostenibilidad 18 de los componentes. Revisar los niveles de disponibilidad de los CI s para asegurar el cumplimiento de los SLA y los OLA: Investigación de las razones para la no-disponibilidad. Desarrollo y Mantenimiento de un Plan de Disponibilidad e introducirlo en la organización a través de Instrucciones de Servicio o Requerimientos. 17 Fiabilidad: La habilidad del componente de entregar la funcionalidad deseada durante un período de tiempo dado y bajo ciertas circunstancias. Pero la fiabilidad no sólo considera la tecnología, también personas y procesos, ya que un servicio será más fiable si la Gestión de Cambio estabiliza el entorno controlándolo y Gestión de Problemas consigue eliminar las causas raíz y/o previene la infraestructura de incidencias y problemas. 18 Sostenibilidad: La habilidad de un componente o servicio de volver a un estado en el que se proporcione la funcionalidad deseada de nuevo. Aquí, se apoya mayoritariamente en procesos y personas, ya que el componente puede volver antes si se tiene un proceso eficiente de problemas e incidentes y el personal tiene conocimientos suficientes para subsanar la interrupción. 78

81 A continuación se presentan las actividades propias de Gestión de Continuidad (Nivel A3223). Fig. V.21: Nivel A3223, Gestión de Continuidad. Gestión de Continuidad (Nivel A3223), tiene como objetivo, soportar la continuidad del negocio, asegurando que todos los requerimientos de tecnología y de facilidades para los servicios, puedan ser recuperados según lo requerido, y en los tiempos acordados. El inicio del proceso Gestión de Continuidad, está constituido por un análisis de impacto al negocio, seguido por una evaluación del riesgo que puede tener tanto en infraestructura, como en recursos lógicos, para después crear la estrategia de continuidad de negocio, a través de la creación de un plan de recuperación, cuyo soporte está en el desarrollo de diversos procedimientos. 79

82 Es importante destacar la diferencia que existe entre Gestión de Continuidad (Nivel A3223) y de Disponibilidad (Nivel A3222), y es que la primera se preocupa de los desastres, es decir de cómo proceder en caso de que suceda un evento de probabilidad menor, pero de alto impacto. Por su parte, Gestión de Disponibilidad, es el encargado de prevenir y dictar la forma de actuar en cuanto a fallos esperados con probabilidad mayor de ocurrencia, pero de un impacto menor. A continuación se presentan las actividades del subproceso Gestión de Nivel de Servicio (Nivel A3224), cuyo objetivo es mantener y mejorar gradualmente la calidad de los servicios de TI del negocio, a través de un constante ciclo de acuerdos, monitoreo, reportes y revisión de los objetivos de los servicios. Las responsabilidades de la Gestión de Nivel de Servicio son: Analizar la relación de negocio entre el cliente y el proveedor. Mejorar las especificaciones y el entendimiento de requisitos del servicio. Obtener mayor flexibilidad y respuesta en la provisión de servicio. Equilibrar las exigencias del cliente y el costo de la provisión de servicio. Tener niveles de servicio medibles. Mejorar la calidad a través de una revisión continua. La Gestión de Nivel de Servicio (SLM), es esencial para el Datacenter, ya que se requiere demostrar un compromiso con la provisión de servicio orientada al cliente para el negocio. 80

83 Fig. V.22: Nivel A3224, Gestión de Nivel de Servicio. Por lo tanto, es esencial que este proceso sea capaz de manejar diferentes especificaciones de servicio, tales como: Catálogo de Servicio: detalles del rango completo de servicios que el departamento de TI puede entregar y los distintos niveles de servicio que están disponibles a los clientes. Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA): negociados para alcanzar un compromiso entre las necesidades de servicio del cliente (SLR o Service Level Request) y lo que se entrega propiamente tal. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) y Contrato Subyacente (UC o Underpinning Contract): son documentos que soportan los SLA y son acordados con proveedores internos (OLA) y externos (UC), para describir 81

84 la entrega de uno o más componentes del servicio del principio hasta el final. En la siguiente figura, se observan los procesos pertenecientes a la producción propiamente tal, donde la ejecución de las actividades tendrá como resultado la entrega del servicio al cliente. Además, de la producción de servicios, se presenta la Generación de Proyectos (Nivel A42), puesto que una de las funciones del Datacenter es generar proyectos a través de la detección de oportunidades. Fig.V.23: Nivel A4, Producción y Entrega de un Servicio. La Producción de Servicios (A41), es la actividad que realiza las funciones propiamente tal del Datacenter en cuanto a dar la provisión continua de servicios TI, esto significa que bajo el, se encuentran actividades que tienen como fin operar en servicios 7x24, asegurando que no existan caídas de servicios u otros incidentes que afecten los SLAs de cada cliente. 82

85 Fig. V.24: Nivel A42, Generación de Proyectos. La producción de los Servicios del Datacenter queda como lo muestra la siguiente figura, donde se pueden observar los subprocesos Gestión de Tickets, Operaciones, Informes, Infraestructura, Ingeniería y Producción. Cada uno de ellos comprende diferentes actividades propias de la producción de servicios de TI de un Datacenter, y a la vez constituyen el soporte de segunda y tercera línea, respondiendo requerimientos que vienen desde Gestión de la Producción. 83

86 Fig. V.25: Nivel A41, Producción de Servicios. En la figura anterior se pueden observar los subprocesos Gestión de Tickets, Operaciones, Informes, Infraestructura, Ingeniería y Producción, con sus respectivas interacciones. El subproceso de Infraestructura (Nivel A414), cumple las siguientes actividades: Observar todo lo que entra o sale del TIC. Control de acceso de personas. Control de acceso técnico. Determinar la distribución de equipos en la sala. Implementación Sistemas Aire y Clima. Habilitación energética de los Racks. Monitoreo de Fallas. Modificaciones en Sala. Responder a requerimientos de Ingeniería. 84

87 Registro de Datos en Bitácora. Respuesta a requerimientos de clientes (Phelps Dodge y Chiquita Chile). Interacción de Operaciones. El subproceso de Ingeniería (Nivel A415) tiene las siguientes actividades: Administración de Servidores UNIX, Linux, Solaris, Hp. Respuesta a reclamos. Administrar Sistemas Operativos (Windows 2000, etc.). Gestión de Aplicaciones. Soporte a Clientes. Ejecutar Respaldos. Gestión de Incidentes. Validación. Administración asignación de clientes por plataformas. Recepción de información de Monitoreo. Configuración y respuesta de correos a Operaciones. Generación de Informes de Incidentes para Service Manager y Account Manager. Recepción Propuestas Gerencia de Proyectos. El subproceso de Operaciones (Nivel A412) tiene las actividades: Monitoreo (Hp Openview, Whatsup, Nagios). Gestión de Remedy. Respaldos en DataProtector y Legato Networker. Configuración de Correo (Máquina Gandalf): lo que comprende configuración de casillas, habilitación de páginas, habilitación de webmail, administración delegada). Habilitación DNS. Solicitudes Operaciones TIE 19 (Webhosting, WebUNIX, Win, Correo). 19 TIE: Telefónica Internet Empresas, Ärea de Telefónica Chile que se preocupa de las comunicaciones de clientes y de distintas unidades de la organización. 85

88 Respuesta Requerimientos SISON 20. Respuesta Solicitudes Cliente. Realización de Informes Mensuales para Clientes, Servicios Housing. 20 SISON: Sistema de Oportunidades de Negocio interno de Telefónica Chile. 86

89 CAPÍTULO VI: DEFINICIÓN DE APOYO COMPUTACIONAL VI.1 Lógica de Interfaz Usuario La lógica de interfaz usuario entrega la forma en como serán desplegados los requerimientos http de los usuarios, enviando como respuesta una página HTML. Básicamente, se desplegarán 3 tipos de página, una de ingreso donde se cargarán datos, otra de respuesta, donde se mostrarán opciones de ingreso de información de segundo nivel, y una tercera, que será el despliegue final de la resolución de ingreso de requerimientos y/o información de proyectos. VI.2 Lógicas del Sistema VI.2.1 Lógica de Verificación Usuario Para que un usuario pueda acceder al Sistema, primero debe autenticarse, esta lógica, será considerada como Verificación de Usuario. Y se puede observar en la siguiente figura. Si Sino //Cliente no está registrado Entonces Mensaje de bienvenida informando que debe ingresar nombre usuario como login. Desplegar formulario de registro Digita datos cliente, login y password //Cliente está registrado Ingresar login y password Si (password=ok) Entonces Lógica Autenticación = OK_usuario Sino Pedir password por 2 vez Si (2 password = OK) 87

90 Sino Entonces Lógica autenticación = OK_usuario Rechazar requerimiento Fig. VI.1: Lógica verificación cliente. VI.2.2 Lógica de Clasificación, Priorización, Optimización, y Asignación de Requerimientos La lógica de negocio se divide en cuatro partes. La primera, que es la clasificación de los requerimientos, y se realiza con las recomendaciones del estándar ITIL. La segunda, que es la priorización, calculada a partir del tiempo req. (tpo. necesario para solucionar un req.). La tercera, que es la optimización (minimiza el tiempo de solución de requerimientos, a través de una eficiente asignación a los recursos disponibles). La cuarta y final, es la asignación del requerimiento al recurso que asegure un menor tiempo de resolución. Las mejoras que se pueden obtener, se observan en los resultados arrojados por la simulación de él en el software Arena (Figs. VI.3 y VI.4), utilizando los cinco tipos de requerimientos más frecuentes presentados históricamente. La forma en que se realiza la asignación en la simulación, es explicada en la lógica mostrada en la Fig. VI.2. Si //Cliente ingresa requerimiento Entonces Recibir clasificación requerimiento Recibir tiempo de solución requerido Ejecutar cálculo de prioridad Asignar valor prioridad Calcular tiempo de ocupación de cada recurso Asignar valor tiempo de ocupación a cada recurso Calcular tiempo disponible de cada recurso Ordenar recursos de mayor a menor tiempo disponible Asignar requerimiento a recurso con menor tiempo disponible Fig. VI.2: Lógica asignación requerimientos. 88

91 VI.4) A continuación se presentan las imágenes de la simulación. (Figs. VI.3 y Fig. VI.3: Vista General Simulación del Modelo en Arena. Fig. VI.4: Simulación del Modelo en Arena. 89

92 En las Figs. VI.3 y VI.4 se puede ver la simulación del modelo en Arena, la que se realizó tomando los tiempos de solución promedio de los 5 requerimientos más frecuentes que se presentan en el Datacenter, los que son mostrados en la Tabla VI.1. Tipo Tiempo de Solución [min] Tipo 1 10 Tipo 2 25 Tipo 3 40 Tipo 4 60 Tipo 5 90 Tabla VI.1: Tiempos de Solución Promedio Requerimientos más frecuentes. Tipo Cantidad [unid] Tipo Tipo Tipo Tipo Tipo Total Tabla VI.2: Cantidad de Requerimientos Mensuales por Tipo. Tipo Tiempo Promedio Total [hr] Actual Modelo Tipo 1 3,1550 2,5461 Tipo 2 5,5719 3,7218 Tipo 3 6,5402 6,0591 Tipo 4 9,8186 6,9350 Tipo 5 11,6067 8,3377 Tabla VI.3: Tiempo Promedio en cola por tipo de requerimiento. Situación Tiempo Total de Proceso [hr] Actual 158,85 Propuesta 131,35 % Disminución de Tiempo 17,83% Tabla VI.4: Tiempo de Solución de los requerimientos al mes, por los 22 receptores. A partir de los datos de las tablas VI.1 y VI.2, tomados de los archivos históricos del Datacenter, y la aplicación de ellos en el modelo de simulación en Arena, se generaron los tiempos de la Tabla VI.3, los cuales muestran en dos de 90

93 sus columnas, la demora promedio en cola por tipo de requerimiento, lo que generó los resultados presentados en la Tabla VI.4, donde se muestra que el modelo, genera una reducción de tiempo de un 17,83%, es decir, redujo el tiempo de solución de los requerimientos mensuales comparado con lo que sucede actualmente. Además, se debe categorizar y priorizar un requerimiento, lo que se hará con indicaciones de prácticas ITIL, explicadas a continuación. La prioridad es el valor dado a un incidente para indicar su importancia relativa, con el objetivo de asegurar la adecuada asignación de recursos y para determinar el intervalo de tiempo en el que se requiere una acción. La prioridad indica el orden o secuencia de atención, relacionado con la importancia o criticidad de un incidente. Esto permite priorizar los recursos para el tratamiento de incidentes. La prioridad con la que un incidente necesita resolverse, y por consiguiente el esfuerzo que se ponga en la resolución y recuperación, dependerá de: - El impacto: medida del efecto sobre el negocio que un incidente tiene actualmente o podría tener potencialmente. - La urgencia: medida de la criticidad de un incidente, en función de las fechas límites para su resolución que fueron pactadas con el negocio. Puede identificarse con el tiempo disponible para la resolución, y se puede establecer mediante la estimación del tiempo necesario para la resolución. - El esfuerzo técnico estimado: depende del ámbito y complejidad técnica del incidente, y de los recursos necesarios para su solución mediante work-arounds disponibles, o soluciones definitivas. 91

94 VI Tabla de Prioridades La prioridad de un requerimiento se establece combinando el Impacto y la Urgencia. Los tiempos de resolución deben establecerse en los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA). La siguiente tabla muestra el impacto asociado a un requerimiento. IMPACTO URGENCIA Prioridad /Tiempo de Alto Medio Bajo resolución Alta Crítico /< 4 hrs. Alto /< 8 hrs. Medio /< 24 hrs. Media Alto /< 8 hrs. Medio /< 24 hrs. Bajo /< 48 hrs. Baja Medio /< 24 hrs. Bajo /< 48 hrs. Planificar / Cuando se planifique Tabla VI.5: Cuantificación de Impacto según tiempo de resolución requerido. Las horas se refieren a tiempo efectivo de trabajo realizado. Si la jornada es de 8 hrs., las 24 hrs. Podrían significar 3 días de trabajo. VI Lista de umbrales basada en prioridades La lista de umbrales es un ejemplo de cómo se deben escalar los requerimientos. Las reglas de escalado se detallan en el anexo de Reglas de Escalado. Prioridad Tiempo de Umbrales de Umbral Resolución Evaluación superado Crítica 4 horas > 0,5 hrs. y < 3,5 hrs. Ver reglas de escalado Alta 8 horas > 4 hrs. y < 7 hrs. Ver reglas de escalado Media 24 horas > 8 hrs. y < 16 hrs. Ver reglas de escalado Baja 48 horas > 24 hrs. y < 36 hrs. Ver reglas de escalado Tabla VI.6: Umbrales basados en prioridades. 92

95 VI Clasificación o Categoría de un incidente La clasificación tiene como objeto identificar formalmente el requerimiento en base a su origen, sus síntomas y causa (si es detectada), lo que permitirá relacionarlo con un error conocido o asociarlo a un problema. Esto resultará fundamental para la comparación automática del incidente frente a las bases de datos de problemas y errores conocidos. En base a los síntomas se hará una distinción entre la categoría inicial o de entrada, y la final o de cierre, basada en la causa real. Asimismo, el requerimiento podrá ser reclasificado hasta su cierre a lo largo de su ciclo de vida. En el momento del cierre, es necesario revisar la categoría o tipificación final de los requerimientos, ya que esta información es clave para: Asociar el incidente con el Elemento de Configuración (CI - Configuration Item) afectado (utilizando para ello la CMDB). Facilitar la identificación de los incidentes. Disponer de estadísticas fiables. 93

96 El listado de clasificación de requerimientos es el siguiente: Clase Hardware Software Causa ajena a TI Desconocida Sub clase Instalación / Configuración Rotura Factor Humano Funcionalidad Inconsistencia / Corrupción Rendimiento /Bloqueos Factor Humano Servicios internos Defecto de fabricación hardware Bug Red Corporativa Otras compañías Grupo Puesta en Producción Tabla VI.7: Clasificación de requerimientos. 94

97 VI Roles y Responsabilidades Rol Administrador de Problemas Administrador de Soporte Técnico Administrador de Service Desk Administrador de Cambios, Configuraciones y Release Es responsable de Análisis de causa raíz Prevención de incidentes y problemas Análisis de tendencias Soporte técnico y mantenimiento de Equipo Central, Servidores, Sistemas Operativos, etc. Incluye el rol del Help Desk Integración de los procesos del negocio con la infraestructura de la administración de servicios Realiza actividades de varios procesos ITIL no solamente del proceso de incidentes Teniendo un administrador combinado de CCR, los aspectos requeridos en el rol se pueden hacer por una persona, mientras que las actividades del día a día pueden ser desarrolladas por otras personas Administrador de Pruebas ITIL define la necesidad de una función de pruebas (testing) independiente, pero no especifica en dónde deberá ser desempeñada dentro de la estructura. El lugar más adecuado es dentro de los servicios de entrega (Service Delivery) ya que de esta forma es independiente de las construcciones de cambios y de la función de Release. Sin embargo en pequeñas organizaciones se combina con la administración de Release. Administrador de Niveles de Servicio Administrador de Disponibilidad y Capacidad Administrador de Continuidad de Servicios TI Administrar los SLAs y OLAs Definir los Servicios de TI Administrar los Proveedores Administrar las relaciones con los clientes Considerar el tamaño de la Infraestructura de acuerdo a las necesidades del negocio (ITIL asigna la responsabilidad de estar actualizado con las nuevas tecnologías en el rol de la Administración de Capacidad, pero algunas organizaciones grandes tienen para esta actividad el rol del Arquitecto Técnico) Este rol tiene la responsabilidad de la Continuidad de los Servicios TI pero debería ser parte del Equipo de Continuidad del Negocio de la organización. En pequeñas organizaciones puede ser combinado como se describió anteriormente con la Administración de Disponibilidad y Capacidad. Este rol puede ser combinado con un rol de Seguridad, particularmente si la organización está buscando la certificación en seguridad (ej: BS7799). Administrador Financiero En algunas organizaciones este rol reporta directamente a la cabeza de de TI TI, y además incluye toda la responsabilidad de la planificación y administración financiera de los grupos de desarrollo. Tabla VI.8: Asignación de Responsabilidades Procesos ITIL. 95

98 La Tabla VI.8 muestra la asignación de responsabilidades a ciertos roles creados dentro de la organización, los que responden a necesidades proactivas y reactivas de los subprocesos ITIL, con lo que se estructuran las responsabilidades dentro de la organización, según lo recomendado por las mejores prácticas de mercado. A continuación (Tabla VI.8), se define la Matriz RACI específica para el proceso de Gestión de Incidentes, donde existen roles específicos que deben cumplir con ciertas tareas ante la presentación de requerimientos que sean incidentes, es decir, que signifiquen que el servicio normal ha dejado de estar en régimen normal o podría dejar de hacerlo. GESTIÓN DE INCIDENTES MATRIZ RACI Proceso de Gestión de Incidentes COD ACTIVIDADES ROLES Agente CSU (Service Desk) Técnicos de de Soporrte (Niveles 1, 2 y 3) Gestor del Proceso de Gestión de Incidentes Responsable Proceso Gestión Incidentes Gestor de CSU (Service Desk) Gestor de Cambios Reponsable del proceso GestIón de Problemas Administrador Gestión Incidente Gestor Nivel de Servicio Director de Explotación CSU (Service Desk) 1 Registro de Contacto R 2 Clasificación y Soporte Inicial R R C/I I 3 Asignación y Escalado R R I 4 Resolución Incidente R/I R C/I C/I C/I I 5 Comprobación Usuario R 6 Reabrir Incidente R C/I I 7 Cierre Contacto R 8 Solicitud Servicio R 9 Seguimiento de Gestión Incidentes A/R Gestión de Incidentes Niveles 2 y 3 10 Investigación y Diagnóstico R C/I C/I 11 Aumentar Soporte (Escalada Funcional) R C/I A 12 Comunicar Situación (Escalada Jerárquica) I C R A R C/I I C/I Gestión de Mejora del Proceso de Gestión de Incidentes 13 Auditoría Periódica R A R I 14 Captura de Indicadores A/R A/R R 15 Análisis de Valores Obtenidos C C R I R 16 Generción Informes R A/C R 17 Distribuir Informes I A/R I I I I I I 18 Análisis de Resultados C C R C R 19 Tratar Conclusiones C C R A R C C C C 20 Propuestas de Mejoras C C R A R I I C I I 21 Ejecutar Mejoras R R R A R R R R R I R = Responsable directo de realizar/ejecutar la tarea. A = Responsable último o indirecto, puede delegar, debe supervisar. C = Consulta antes de hacer. I = Informa después de hacer Tabla VI.8: Roles y Responsabilidades de Requerimientos. 96

99 CAPÍTULO VII: DEFINICIÓN DE CASOS DE USO Fig. VII.1: Casos de Uso. En la Fig. VII.1 se observan los casos de uso que representan las acciones a realizar por la aplicación a crear en el Marco del Rediseño de Procesos del Datacenter de Telefónica Empresas en función de Normas ITIL. Esta aplicación tiene como función principal el apoyo de la Gestión de Atención a clientes, permitiendo automatizar la petición de requerimientos de ellos. Entre estos requerimientos se encuentran: el reporte de incidentes, consulta de monitoreo de aplicaciones, y verificación del estado de requerimientos. Además, por el lado de los trabajadores del Datacenter, permite verificar qué requerimientos han sido asignados y actualizar el estado de ellos. Por lo tanto, según se observa en la Fig. VII.1, el primer caso de uso es el de Ingreso y Procesamiento de requerimiento, el cual incluye realizar otros casos de uso, los cuales son Clasificación de Requerimientos, Cálculo de la Prioridad de ellos y Asignación de Requerimientos. El Caso de Uso N 2 es el Ingreso de Requerimiento de Informe, en el que la aplicación mostrará automáticamente, según el perfil de cliente y los servicios contratados por este, un informe del estado de aplicaciones en los servidores del Datacenter. El Caso de Uso N 3 es la verificación de estado de requerimientos, la cual 97

100 es llevada a cabo por un trabajador del Datacenter. El Caso de Uso N 4 es la actualización del estado de requerimientos, por parte de un trabajador del Datacenter. 98

101 CAPÍTULO VIII: DIAGRAMAS DE SECUENCIA DE SISTEMA VIII.1 DSS Escenarios Caso de Uso Ingreso y Procesamiento de Requerimientos VIII.1.1 DSS Escenario Ingreso y Procesamiento de Información de Proyectos Fig. VIII.1: Diagrama de Secuencia Ingreso y Procesamiento Información Proyectos. El Ingreso y Procesamiento de Información se refiere a cuando el usuario del sistema, ingresa a él, enviando nuevos datos de un determinado proyecto, los cuales al ser ingresados, permite que los indicadores asociados a él se actualicen guardando la información en la base de datos correspondiente. Además, si se 99

102 necesita anexar campos de ingreso de información, se abre una nueva pantalla con las opciones correspondientes a estas. VIII.1.2 DSS Escenario Ingreso y Procesamiento de Requerimientos Fig. VIII.2: Diagrama de Secuencia Ingreso y Procesamiento de Requerimientos. El Ingreso y Procesamiento de Requerimientos, como se ve en la Figura VIII.2, es el escenario que se presenta cuando un usuario, tanto interno como externo a la organización, necesita reportar un cierto requerimiento, como puede ser un incidente, problema, solicitud de cambios o de servicios en general. Para esto, el usuario que accede al Sistema, luego de ingresar su nombre y password, accede a una página de ingreso de requerimientos, los que son posteriormente 100

103 procesados, clasificados, y priorizados, para luego asignar a un responsable del requerimiento, que le dará una solución o escalará el problema según el procedimiento adecuado. VIII.1.3 DSS Escenario Ingreso y Procesamiento Información CMDB Fig. VIII.3: Diagrama de Secuencia Ingreso y Procesamiento Información CMDB. El Escenario de Ingreso y Procesamiento de Información de la CMDB, o Base de Datos de Artículos de Configuración, se produce cuando un usuario interno requiere ingresar información de algún artículo de configuración (CI), para lo cual luego de autenticarse, accede a una página que le permite ingresar información en un formato preestablecido. Luego de esto, el sistema se encarga 101

104 de separar la información, actualizar indicadores de la CMDB, y guardarla en la base de datos respectiva, haciendo que quede disponible en el repositorio principal. VIII.2 DSS Escenarios Caso de Uso Verificar Información VIII.2.1 DSS Escenario Verificar Información Proyectos Fig. VIII.4: Diagrama de Secuencia Verificar Información Proyecto. En el escenario Verificar Información de Proyectos, mostrado en la Fig. VIII.4, un usuario interno o externo, puede verificar información referente a un determinado cliente, en un formato preestablecido para esto, el que permite mostrar directamente a clientes o a usuarios internos, información que no es de exclusivo uso interno, sino que puede ser vista por ciertas personas autorizadas tanto internas como externas. 102

105 VIII.2.2 DSS Escenario Verificar Información Requerimiento Fig. VIII.5: Diagrama de Secuencia Verificar Información Requerimiento. En el escenario verificar información de requerimiento, un usuario interno o externo, luego de autenticarse, accede a una página con opciones de despliegue de información acerca de un determinado requerimiento, pudiendo obtener el estado de él, y la asignación que fue realizada. 103

106 VIII.2.3 DSS Escenario Verificar Información CMDB Fig.VIII.6: Diagrama de Secuencia Verificar Información CMDB. En el escenario Verificar Información de la CMDB, un usuario interno o externo autorizado, puede acceder a ver información de los diferentes artículos de configuración ingresados (CI s), con lo que, después de una primera página de validación de usuario, se llega a otra que muestra opciones de despliegue de búsqueda de CI s, para luego enviar la información solicitada al usuario. 104

107 VIII.3 DSS Escenarios Caso de Uso Actualizar Información VIII.3.1 DSS Escenario Actualizar Información de Proyectos Fig. VIII.7: Diagrama de Secuencia Actualizar Información de Proyectos. Como de ve en la Figura VIII.7, el Escenario Actualizar Información de Proyectos, se produce cuando un usuario interno o externo, según el perfil definido previamente, y luego de acceder al sistema, con su nombre de usuario y password 105

108 registrado, ingresa las opciones de búsqueda de información de un proyecto, con lo que se envían los registros encontrados, con opciones de modificación en una página que trae un formato de ingreso de información, para que una vez que se ha ingresado la información de actualización, esta sea guardada en la CMDB. VIII.3.2 DSS Escenario Actualizar Información de Requerimiento Fig. VIII.8: Diagrama de Secuencia Actualizar Información de Requerimiento. En el Escenario Actualizar Información de Requerimiento (Fig. VIII.8), un usuario ingresa al sistema, para entrar a una página con opciones de búsqueda de información de requerimientos, luego de que se encuentra el registro a actualizar, se ingresa la información en una segunda página, la que hace que el sistema actualice las variables asociadas al requerimiento. 106

109 VIII.3.3 DSS Escenario Actualizar Información de CMDB Fig. VIII.9: Diagrama de Secuencia Actualizar Información de CMDB. La Figura VIII.9, muestra cuando un usuario interno y externo (según su perfil), accede al sistema actualizando información de la CMDB, por ejemplo, cambiando el estado de un determinado CI, o ingresando uno nuevo, luego de esto, el sistema actualiza indicadores de CI en la base de datos, e informa al usuario de que su actualización fue exitosa. 107

110 CAPÍTULO IX: DIAGRAMAS DE SECUENCIA IX.1 Diagrama de Secuencia para caso de uso Ingreso y Procesamiento de Requerimientos Fig. IX.1: Diagramas de Colaboración entre Clases para Ingreso y Procesamiento Req. La Fig. IX.1 muestra el diagrama de colaboración entre clases para el caso de uso Ingreso y Procesamiento de Requerimientos, donde un usuario ingresa al sistema, y al registrar un determinado requerimiento, el sistema lo clasifica, consulta los sla comprometidos para este, analiza las responsabilidades, para priorizar y asignarlo posteriormente, guardando la información de esta acción en la base de datos, asignándole un número identificador con el que el usuario externo o interno puede realizar el seguimiento de él, viendo en qué estado se encuentra. 108

111 IX.2 Diagrama de Secuencia para caso de uso Ingreso y Procesamiento Información Fig. IX.2: Diagramas de Colaboración entre Clases para Ingreso y Procesamiento Información. La Figura IX.2 muestra el Diagrama de Colaboración entre Clases para el Caso de Uso Ingreso y Procesamiento de Información, donde un usuario interno o externo, dependiendo de su perfil, puede ingresar información de artículos de configuración o de proyectos, donde las páginas de ingreso, dan la opción de ajustar el formato de la información, permitiendo al sistema guardar ésta en las entidades respectivas. 109

112 CAPÍTULO X: DIAGRAMAS DE CLASES X.1 Diagrama de Clases para Ingreso y Procesamiento Requerimiento Fig. X.1: Diagrama de Clases para Ingreso y Procesamiento Req. 110

113 X.2 Diagrama de Clases Ingreso y Procesamiento Requerimiento Fig. X.2: Paquete de Clases Ingreso y Procesamiento Requerimiento. 111

114 CAPÍTULO XI: DISEÑO DETALLADO DE LA APLICACIÓN En este capítulo se presenta las imágenes de la solución diseñada en términos de la arquitectura tecnológica de soporte y las pantallas desarrolladas para el piloto. XI.1 Arquitectura Tecnológica Fig. XI.1: Arquitectura Tecnológica de la Solución. La Figura XI.1 muestra la arquitectura tecnológica de la solución, alojada en un Servidor ubicado en el Datacenter de Telefónica Empresas, que se beneficiará de la red de alta disponibilidad que dispone este proveedor de servicios de TI, ya que, tiene 2 Switch 3560 y 2550, conectados a su vez a 2 Firewall Netscreen en paralelo, brindando la seguridad de disponibilidad de la información que se busca. A su vez, el servidor ocupado para la aplicación se conecta a una unidad de Storage, la que permite tener a través de la segunda tarjeta de red de la máquina, respaldos automáticos generados por el software Legato Networker. La forma de respaldar la información se hace de la siguiente forma: incrementales diarios, full semanal, histórico mensual, esto se guarda en cintas, medio magnético que es almacenado en librerías del Datacenter, asegurando la integridad de la 112

115 información. XI.2 Páginas de la Aplicación A continuación se presentan las imágenes de las páginas que constituyen la aplicación diseñada, cuya navegación será explicada a través del esquema presentado en la Figura XI.2. siguientes: Fig. XI.2: Esquema de Navegación Aplicación. Según muestra la Figura XI.2, las páginas que tiene la aplicación son las Inicio.html (Fig. XI.3): Es la página con la cual se accede al Sistema de Gestión de Requerimientos, y dependiendo del perfil de usuario, se deriva a la página menu.jsp. 113

116 Menu.jsp (Fig. XI.4): Contiene el menú principal del sistema, brindando tres opciones al usuario: gestión de requerimientos, información de inventario o de proyectos. Menusgi.jsp (Fig. XI.5): Es la página que contiene las opciones de información de gestión de inventario, en ella se puede buscar información de un CI 21 existente, o ingresar información de un nuevo CI. Buscarci.jsp (Fig. XI.6): Página con opciones de búsqueda de CI. Ingresarci.jsp (Fig. XI.7): Página con opciones de ingreso de información de un nuevo Ci, con lo que se actualizan indicadores. ci.jsp (Fig. XI.9): Muestra un registro de CI encontrado, brindando opciones de ver otros artículos de configuración relacionados a él. conec.jsp (Fig.XI.10): Muestra artículos de configuración relacionados entre sí, con flechas que permiten ver más CI conectados en la serie respectiva. menureq (Fig. XI.11): Es la página que contiene opciones de ingreso de nuevo requerimiento, o buscar información de uno ya ingresado. ingresanreq.jsp (Fig. XI.12): Página que provee opciones de ingreso de un nuevo requerimiento. reqing (Fig. XI.13): Muestra el número de requerimiento ingresado, el cual puede ser usado posteriormente para realizar un seguimiento del estado de él. 21 CI: Configuration Item, o artículo de configuración. 114

117 verificaestador.jsp (Fig. XI.14): Página con campos de opciones de búsqueda de requerimientos. listarreq.jsp (Fig. XI.15): Contiene los requerimientos encontrados posteriores a una búsqueda. req.jsp (Fig. XI.16): Página con registro encontrado. menuip.jsp (Fig. XI.17): Página con opciones de búsqueda de información de proyectos. buscarinfo.jsp (Fig. XI.18): Contiene opciones de búsqueda de información de proyectos. ingresainformacion.jsp (Fig. XI.19): Página con campos de texto que permiten el ingreso de información de un nuevo proyecto. registroencontrado.jsp (Fig. XI.20): Contiene un registro encontrado de información de proyectos. actualizar.jsp (Fig. XI.21): Brinda al usuario la posibilidad de actualizar o modificar información de proyectos ya existente. A continuación se presentan las pantallas de las páginas que fueron explicadas anteriormente. 115

118 Fig. XI.3: Página inicio.html Fig. XI.4: menu.jsp 116

119 Fig. XI.5: Página menusgi.jsp 117

120 Fig. XI.6: Página buscarci.jsp 118

121 Fig. XI.7: ingci.jsp 119

122 Fig. XI.8: Página listarci.jsp 120

123 Fig. XI.9: Página ci.jsp 121

124 Fig. XI.10: Página conec.jsp 122

125 Fig. XI.11: Página menureq.jsp 123

126 Fig. XI.12: Página ingresarnreq.jsp 124

127 Fig. XI.13: Página reqing.jsp 125

128 Fig. XI.14: Página verificarestador.jsp 126

129 Fig, XI.15: Página listareq.jsp 127

130 Fig. XI.16: Página req.jsp 128

131 Fig. XI.17: Página menuip.jsp 129

132 Fig. XI.18: Página buscarinfo.jsp 130

133 Fig. XI.19: Página ingresarinformacion.jsp 131

134 Fig. XI.20: Página registroencontrado.jsp 132

135 Fig. XI.21: Página actualizar.jsp 133

136 CAPÍTULO XII: IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIONAL DE LOS PROCESOS DE CAMBIO Y LAS ESTRUCTURAS DE APOYO En el presente capítulo, se presenta la forma en que fue diseñada la implementación del proyecto en Telefónica Empresas, específicamente en la Subgerencia Datacenter, perteneciente a la Gerencia Outsourcing y Datacenter. Se comenzará con la gestión del cambio organizacional, donde se estudian las fuerzas que determinarán el éxito o fracaso del proyecto. Para finalizar, se presentan los resultados de las pruebas de conceptos dentro del marco ITIL realizadas a los usuarios del sistema. XII.1 Gestión del Cambio A continuación se explica cómo se pretende enfrentar la Gestión de Cambio, en el marco del desarrollo del proyecto Rediseño de Procesos del Datacenter de Telefónica Empresas en función de Prácticas ITIL, el cual pretende realizar un Automatización en la Gestión de Requerimientos de clientes, además de otras funciones como, permitir la Gestión de Información y de Inventario. Esencialmente la realización de un Plan de Cambio para un proyecto de implementación de tecnologías de información, significa preocuparse de todas las variables que rodean principalmente, la ejecución propia del proyecto, como estados de ánimo de la unidad en la que está inmersa, tipos de liderazgo que intervienen, mapas de poder que denotan la forma en que se dirigen los proyectos, y todos aquellos aspectos que pueden ser factores de éxito o fracaso en la implementación. 134

137 XII.1.1 Descripción de la situación actual Lo que lo que se desea cambiar, es la forma de gestionar el inventario, la asignación de requerimientos, y la información de proyectos. Este cambio, involucra la forma de compartir la información, que hasta el momento, para los aspectos específicos de cada proyecto, es manejada por cada uno de los responsables. En lo que existe incertidumbre, con respecto al desarrollo del proyecto es que las nuevas prácticas sean adoptadas por las personas que le pueden dar vida al sistema que se está diseñando, ya que si no se da la aceptación por parte de todos con respecto a esto, habrá información faltante, lo que significa que el sistema pierda fiabilidad e integridad. Para que esto no suceda, se deben trabajar las variables de cambio respectivas, que puedan estar incidiendo en la implementación de él, y posterior puesta en marcha. La incertidumbre anteriormente descrita, tiene que ver con una característica bastante fuerte que se presenta en la unidad, y es que al ser personas que saben mucho de aplicaciones y de TI en general, hay un sentimiento de que ya se tiene el conocimiento de todos los detalles que hacen falta en la organización, por lo tanto, no colaboran con las nuevas ideas, es ese el ámbito que debe ser atacado por el plan de cambio, ya que es crítico para la ejecución del proyecto. También existen personas que son las que influencian a las demás en cuanto a lo buena que es una idea, y es a ellos a los que se debe prestar más atención, para que exista un convencimiento de los beneficios que se pueden alcanzar, lo que podría generar conversaciones de pasillo favorables. XII.1.2 Análisis de los factores Según Kaizen, una estrategia empresarial debería ser, la acción sistemática a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos 135

138 de entrega, esto en sí, es la esencia de lo que postula el proyecto de Rediseño de procesos en función de las mejores prácticas de mercado. Como observación de la organización y distribución de los roles para el proceso de cambio, se tiene un líder del Proyecto, Pablo Rodríguez, y hay una coalición conductora formada por la Gerente del Área Outsourcing y Datacenter de la Vice Presidencia (VP) de Empresas de Telefónica Chile, el Gerente Comercial de la misma VP, y un equipo de cerca de 5 personas que entregan las directrices del Proyecto ITIL en todas las VP de Empresas de Latinoamérica, desde la Casa Matriz de la Corporación, que está en España. Además, se tiene un equipo de trabajo estable, el que cuenta una persona implementadora de la herramienta, el Jefe de Servicios del Datacenter, y una Analista que alinea el proyecto con otro de calidad que se está ejecutando en forma conjunta, que es el de la ISO En general, existe bastante apoyo al proyecto, ya que sigue la corriente de nivel latinoamericano en cuanto a directrices, pero la implementación en cada uno de ellos puede diferir bastante. Es por esto, que según El Monstruo del Cambio y los Círculos que propone (Vicioso y Virtuoso), se pueden inferir bastantes observaciones del proceso que se está viviendo, como las siguientes: - Colaboración Efectiva: Dentro de esta dimensión, las diferencias culturales que hacen aspirar al aprendizaje mutuo se dan en la unidad, a veces para bien y otras para mal, debido a que la mayoría de las personas tienen un perfil técnico orientado a ejecutar las tareas del día a día, y el hacer gestión, o intentar ejecutar un proyecto de mayor valor agregado, puede significar ser extraño dentro del ambiente, comenzando a circular la pregunta y para qué sirve esto. Pero si la situación es tomada de la debida forma, se podrá avanzar y aprovechar las diferencias para analizar el problema desde varios puntos de vista. Esto, podría ser la clave para generar una mayor confianza en el proyecto, y en el ejecutante, lo que derivaría en tener colaboración efectiva entre las partes, que se traduce finalmente, en la concepción de que existen objetivos comunes, que conducen a 136

139 una estructura clara, mediante una relación profunda. Esto es, esencialmente lo que se ha realizado en el proyecto, y el ámbito de intervención será explicado con más detalle en el siguiente punto. - Colaboración No Efectiva: Si llegara a existir una estructura poco clara, falta de objetivos comunes, y con competencia entre las partes, podría traducirse en que las diferencias entre las personas sean percibidas como amenazas, con la consiguiente desconfianza que eso generaría, pudiendo llevar esto a no alcanzar los resultados. Durante la ejecución del proyecto, se percibe que estas variables han sido controladas, estando dentro del círculo virtuoso. XII.1.3 Visión El logro de los objetivos planteados para este proyecto, permite cambiar la forma de compartir la información en la organización, quedando esta donde realmente debe estar, que es en la empresa. Esto a su vez, genera eficiencia operacional, y valor al negocio, pudiendo revertir burocracias históricas de la unidad. A la vez, el contacto con el cliente tendrá nuevos canales para generar requerimientos, lo que hará disminuir la confusión que se da cuando hay poca claridad en la fecha y hora de la asignación. XII.1.4 Interpretación de la situación La resistencia al cambio, se presenta principalmente por una lucha de poder dentro de la unidad donde se está realizando el proyecto, debido a que la presencia de algunos elementos que influyen en la opinión de los otros es muy importante, y quizás sea lo que ocurre comúnmente en una unidad de provisión de servicios de tecnologías de información, donde el perfil de las personas que ahí trabajan es de carácter técnico y acostumbradas a tareas del día a día, por lo que 137

140 un proyecto que pretende rediseñar procesos, es visto a primera instancia como un invasor de la cultura predominante, sobretodo si este pasa a llevar algunas ideas de los líderes de la unidad en cuanto a opinión. El programa de mejora continua que se pretende implementar en la unidad, permitirá tener la posibilidad de generar instancias de participación, en las que todos puedan participar y sentirse parte del equipo de trabajo, abriendo la posibilidad de tener mayor visibilidad en la empresa. XII.1.5 Objetivos generales En una Evaluación hecha en Mayo de 2005, la cual genera una apreciación de la posición de los procesos del Datacenter con respecto a las mejores prácticas (ITIL), para la industria de las tecnologías de información, estas actividades tuvieron una evaluación de 3,1; siendo la escala de 0 a 6, donde el estar entre 5 y 6, es estar operando según lo que se debe hacer en este negocio para cumplir con estándares de seguridad, aseguramiento de SLA con clientes, y programas de mejoramiento continuo; es decir, funcionar según las necesidades de mercado. Además, con el desarrollo de un Sistema de Control de Inventario, se pretende reducir en al menos un 70% las pérdidas, y disminuir, con el módulo de Información de Proyectos, en un 80% la No Disponibilidad de información. XII.1.6 Objetivos específicos Las acciones que se han realizado y las que se pretender efectuar para conseguir los objetivos generales son las siguientes: - Rediseño de Procesos según la metodología de patrones, asociando estos a las mejores prácticas de mercado (ITIL). - Capacitación del personal del Datacenter, en cuanto a ITIL, y los procesos 138

141 rediseñados. - Conformación Grupo de Trabajo. - Presentaciones en otras áreas de la empresa, con el fin de dar a conocer el proyecto. - Diseño de una Aplicación Computacional de apoyo a los nuevos procesos. - Confección de Manual de Procesos y de Uso de la Aplicación. XII.1.7 Factores críticos Uno de los factores críticos con respecto a la ejecución del proyecto es el porcentaje de personal capacitado y certificado en mejores prácticas, para esto se están capacitando en grupos de 8 personas, esto es imprescindible para la formalidad y entendimiento del proyecto, ya que genera un entendimiento mucho más profundo por parte de las personas que deben trabajar con las aplicaciones que se diseñarán, y también un estado de ánimo diferente, porque impulsa la percepción de que la empresa invierte en las personas. Otro factor crítico de éxito, es el entendimiento de los beneficios que entrega el proyecto, para lo cual se pretende efectuar varias capacitaciones, y hacer partícipes a los involucrados para que vean que sus opiniones son consideradas en el desarrollo del proyecto. 139

142 XII.1.8 Poder A continuación se muestra el mapa de poder asociado al proyecto y la organización en la que está inmersa, que es Telefónica Empresas Chile. Fig. XII.1: Mapa de Poder. En la figura se pueden ver las relaciones que generan poder para el alcance de los objetivos asociados al proyecto. El ejecutor del proyecto tiene una cercana relación con su tutora y jefa directa, que es la Gerente de Outsourcing y Datacenter, a la vez, existe una muy buena relación con uno de los Gerentes Comerciales, quien era hasta hace unos meses el Gerente del Área donde está inmerso el proyecto, a través de ellos de puede llegar hasta la Gerencia General, lo que se ha hecho en reiteradas ocasiones, donde se han presentado los beneficios del proyecto. Además, existe una estrecha relación con el Jefe de Servicios del Datacenter, lo que permite generar llegada con las unidades del mismo. 140

143 XII.1.9 Recursos - Económicos: La capacitación de las personas tiene un valor de US$1.000 por cada una, lo cual no tiene problemas debido a que estaba considerado en el presupuesto del año pasado. Además de esto, se requiere comprar Hardware, lo que tampoco presenta problemas, porque se utilizará espacio libre de Datacenter. Por lo general, en el aspecto económico no hay problemas, debido a que existe apoyo desde la Casa Matriz, gracias a la gestión de la Subgerente del Área, una de los creadores del proyecto. - Recursos Humanos: Se contratará 1 programador durante la etapa de implementación y desarrollo de la herramienta, la que se estima dure 2 meses. - Tiempo Dedicado: Las personas involucradas en la unidad Datacenter deberán asistir a periódicas reuniones de capacitación, en las que se les explicará acerca de mejores prácticas y de la nueva forma de operar en algunos sentidos. 141

144 XII.1.10 Plan de acción Las etapas del proyecto se pueden ver en la siguiente figura: Fig. XII.2: Plan de Acción. En la Figura XII.2, se puede ver que la Ejecución de Proyectos y Actividades en la Empresa está fijada desde Marzo hasta Octubre de 2006, donde se pretende tener implementada la aplicación que se requiere. Además, se puede visualizar la relación entre el proyecto ITIL y la Sección Común a la Iniciativa, que es la planificación del proyecto corporativo de implementación de mejores prácticas en la organización. 142

145 XII.2 Indicadores Los indicadores de cumplimientos del proyecto, serán, como se había explicado en la Sección XII.1.5 (Objetivos Generales), tener un nivel de evaluación sobre 4,5 en una escala de 0 a 6, que es un checklist de qué actividades de las mejores prácticas se están realizando y de qué forma se están ejecutando. En cuanto a la Gestión de Inventario, se medirá la correcta inclusión de la información de los artículos de configuración sobre los que se hará control, y se pretende tener un ahorro sustancial en los costos que implican las continuas pérdidas. Por el lado de Gestión de Proyectos, las mejoras serán medidas según el aumento de disponibilidad de la información, y de cálculo de indicadores pertinentes para cada proyecto. XII.3 Resultados Iniciales La evaluación de la brecha inicial existente entre los procesos iniciales y las prácticas ITIL, fue medida mediante un Formulario de Autoevaluación ITIL (Fig. XII.3), la que consiste en una serie de 79 preguntas, las cuales fueron respondidas por las personas claves de los procesos en el TIC. Esta Guía de Autodiagnóstico permite realizar una valoración rápida de cómo se está desempeñando el trabajo en comparación a lo que dicen las mejores prácticas de ITIL. Esta guía también pretende: Provocar una reflexión sobre las actividades que realiza una Organización de TI, y las posibles iniciativas de mejora que se pueden adoptar. Crear conciencia que una buena gestión y control es la base de la mejora. Impulsar una serie de iniciativas de evolución en las empresas. 143

146 Fig. XII.3: Herramienta Autodiagnóstico ITIL. La figura anterior muestra la Herramienta de Autodiagnóstico ITIL que fue usada, obteniéndose los siguientes resultados en Mayo de 2005 (Tabla XII.1). Proceso Subproceso DC TE Mejores Prácticas GAP Mejores Prácticas [%] Soporte de Servicios Cambios 2,90 4,50 35,56 Configuración 3,10 4,50 31,11 Incidencias 3,10 4,50 31,11 Problemas 2,50 4,50 44,44 Versiones 1,70 4,50 62,22 Total 2,60 4,50 42,22 Entrega de Servicio Capacidad 4,00 4,50 11,11 Continuidad 1,80 4,50 60,00 Disponibilidad 4,30 4,50 4,44 Gestión Financiera 3,90 4,50 13,33 Gestión del Servicio 3,70 4,50 17,78 Total 3,50 4,50 22,22 Valoración Total 3,10 4,50 31,11 Tabla XII.1: Resultados Autoevaluación ITIL Datacenter Telefónica Empresas Mayo Como se observa en la tabla XII.1, el valor promedio obtenido es de 3,1 144

147 para el Datacenter de Telefónica Empresas, en una escala de 0 a 6, donde las mejores prácticas ITIL están entre 4,5 y 6. En el siguiente gráfico se muestra la relación de estos valores obtenidos, en una escala de 0 a 6. Fig. XII.4: Gráfico Autoevaluación ITIL Mayo Se observa que hay varios procesos que al inicio del proyecto presentaron valores muy bajos, en cuanto a la aplicación de mejores prácticas, como Gestión de Continuidad, Versiones, Problemas, Incidencias, Configuración y Cambios. XII.4 Resultados Finales En Octubre de 2006, se realiza una segunda autoevaluación de ITIL según los parámetros fijados por la herramienta diseñada por la coalición conductora del proyecto, formada en su dirección por Ingenieros certificados en el máximo nivel de ITIL (Master), que dirigen desde TEA (Telefónica Empresas Americas), el proceso de implantación de prácticas ITIL en diferentes unidades de la Corporación Telefónica, este tuvo como resultado lo que muestra la siguiente tabla. 145

148 Proceso Subproceso DC TE Mejores Prácticas GAP Mejores Prácticas [%] Soporte de Servicios Cambios 4,9 4,5-8,89 Configuración 4,2 4,5 6,67 Incidencias 4,8 4,5-6,67 Problemas 4,1 4,5 8,89 Versiones 4,8 4,5-6,67 Total 4,6 4,5-1,33 Entrega de Servicio Capacidad 4,7 4,5-4,44 Continuidad 4,5 4,5 0,00 Disponibilidad 4,7 4,5-4,44 Gestión Financiera 4,5 4,5 0,00 Gestión del Servicio 4,4 4,5 2,22 Total 4,6 4,5-1,33 Valoración Total 4,6 4,5-1,33 Tabla XII.2: Resultados Autoevaluación Datacenter Telefónica Empresas Octubre De acuerdo a estos resultados, el siguiente gráfico muestra la comparación de la situación inicial con la presentada en Octubre de Fig. XII.5: Gráfico Comparativo Autoevaluación Mayo 2005 y Octubre Se observa en la figura anterior que las mayores mejoras realizadas en los procesos están en Gestión de Cambios, Versiones (Releases), Incidencias, Problemas y Configuración, lo importante en sí, es que se ha reducido en la 146

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