ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI"

Transcripción

1 ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

2 La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento Era Industrial Economías de Escala Activos Intangibles Desregulación Privatización General Electric ROCE General Motors DuPont Era de la Información

3 La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento Un nuevo entorno operativo Funciones Cruzadas Los vínculos con los clientes y proveedores La segmentación de los clientes Escala Global Innovación Empleados de nivel

4 Modelo [obsoleto] tradicional de contabilidad financiera frente a una nueva Metodología Integral VS. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro. Robert S. Kaplan & David P. Norton

5 El Cuadro de Mando Integral e ITSM Qué es ITSM? La Gestión de Servicios de las Tecnologías de la Información (ITSM) es un término genérico para describir el manejo básico y el funcionamiento de los servicios de TI a favor de la empresa. Si bien cada empresa pueden diferir en términos de tipos de bienes y servicios prestados hay un alto grado de similitud en los tipos de procesos de TI y herramientas y enfoques utilizados. Este acuerdo proporciona un impulso para la búsqueda de buenas prácticas" en la gestión de TI. Al utilizar las lecciones aprendidas de otras organizaciones, una empresa puede evitar que muchos de los errores y problemas de direcciones inherentes en la obtención de los conocimientos necesarios y la experiencia.

6 RETOS 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

7 El Cuadro de Mando Integral e ITSM Qué es un Cuadro de Mando Integral? El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Robert S. Kaplan & David P. Norton

8 Z Restricciones originadas por la política de la empresa A₁(meta N 1) A₃ A₂(meta N 2) ESTRATEGIA A₄ B VISIÓN Situación a la que la empresa mira como Orientación. OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo: 2 años, 3 años) A SITUACIÓN ACTUAL Restricciones generadas por la estructura de la empresa

9 MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creemos? Cómo actuamos? VISIÓN Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión? METAS E INICIATIVAS Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas

10 MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creemos? Cómo actuamos? VISIÓN Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión? MAPA ESTRATÉGICO + CUADRO DE MANDO INTEGRAL Traducir la estrategia + Medir, Alinear y Focalizar METAS E INICIATIVAS Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas

11 Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 80% 52% 33% Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos

12 Qué hacemos? Por qué existimos? MISIÓN VALORES En qué creemos? Cómo actuamos? VISIÓN Dónde queremos estar? - Me diría usted, por favor, qué camino debo tomar desde aquí? - Eso depende en buena forma de a dónde quieras llegar Dijo el gato. - No me importa demasiado donde Dijo Alicia. - Entonces no importa qué camino tomes Dijo el gato. - siempre y cuando llegue a alguna parte añadió Alicia explicándose. - Oh, seguro que lo harás Dijo el Gato.

13 LA MISIÓN Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer. Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización. La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada. Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización.

14 LA VISIÓN Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar. Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización. La Visión debe: Comprometer e implicar Movilizar las conciencias Motivar las preocupaciones y necesidades profundas Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal

15 LOS VALORES Los valores determinan cómo actúan las personas, cuál es su ética y qué comportamientos van a llevar el negocio. Los valores generan y existen dentro de una Cultura Empresarial y son promovidos por los líderes.

16 LA ESTRATEGIA Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para entregar valor a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.

17 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Síntesis Proceso mediante el cual la Organización define su VISIÓN a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis DAFO supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y con capacidad de anticipación.

18 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

19 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PESTEL: Análisis Externo

20 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo: 5 fuerzas de Porter

21 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Análisis DAFO

22 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Declaración del Destino Estratégico (qué) (para ) (en/durante...) (mediante ) (para ) (a partir de...) Acción Resultado Periodo Método Cliente Significa PerformCo se expandirá Oficinas en el top 10 de mercados californianos y estar en el top 25 de los bancos inversores 20 meses Ofreciendo un cartera de tecnología verde (Green IT) Clientes con ingresos entre 1$ y 10M$ que quieren una contribución medioambiental y moderado riesgo Estrechar contactos con expertos en tecnología verde

23 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.

24 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Qué se quiere lograr? Cuándo se debe lograr? Cómo se sabrá si se ha logrado? Principios De precisión De flexibilidad De realismo De objetividad De participación De inteligencia (SMART)

25 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MAPA ESTRATÉGICO CUATRO PERSPECTIVAS BÁSICAS

26 MAPA ESTRATÉGICO

27 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MAPA ESTRATÉGICO Conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que se conectan a través de relaciones de CAUSALIDAD. RELACIÓN CAUSA > EFECTO

28 METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Mejorar la calidad de la recepción Rapidez del checkout Índice de Satisfacción de clientes 2 minutos/ Cliente >7,5 de 10 Cursos Orientación al Cliente Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico

29 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MAPA ESTRATÉGICO ACCIÓN o CONJUNTO DE ACCIONES que contribuyen a alcanzar los OBJETIVOS que nos hemos planteado y, por ende, la creación de VALOR de la organización. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

30 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES Los INDICADORES (KPIs) permiten MEDIR/VALORAR el logro de los OBJETIVOS propuestos. Las RELACIONES entre indicadores son MATEMÁTICAS.

31 MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS INDICADORES

32 MAPA ESTRATÉGICO PRIORIZACIÓN DE LA CARTERA DE INICIATIVAS

33 MAPA ESTRATÉGICO Convertir las INICIATIVAS en PROYECTOS

34 MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO Alinear Objetivos Estratégicos del Departamento de TI con los de la empresa MAPA ESTRATÉGICO DEPARTAMENTAL (TI)

35 Alinear Objetivos Estratégicos del Departamento de TI con los de la empresa Los objetivos de TI y los objetivos de las organizaciones con frecuencia se encuentran focalizados en los siguientes aspectos: Compromiso y satisfacción del cliente Ciclo y tiempo de entrega Calidad Costo Gestión Financiera Disponibilidad de la infraestructura de TI Operaciones internas de TI Habilidades de TI Apoyo a los procesos de negocio

36 Alinear Objetivos Estratégicos del Departamento de TI con los de la empresa Enfoque Externo Enfoque Interno Calidad Coste Actitud Proactiva Actitud Reactiva Estabilidad Flexibilidad

37 BUENAS PRÁCTICAS Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco. Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard IV.- Construcción de un Construcción de un DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión)

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión) ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI (2ª Sesión) Historia 70 s - Tableau de Bord 1987 - Modelo Malcolm Baldrige de Calidad Total 1988 - European Foundation for Quality Management (EFQM) 1992

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA Gabinete de Sistema Servicio de Producción Dirección General de Sistemas de Información Económico-Financiera Consejería

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Cuadro de Mando Integral Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Qué es el cuadro de mando integral? Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas: Clarificar una estrategia Implantar

Más detalles

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Autoridad emisora Consejero Delegado Grupo

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Plan Estratégico 2015-2020

Plan Estratégico 2015-2020 Plan Estratégico 2015-2020 Nuestra Misión Contribuir al bienestar de la sociedad a través de: una política monetaria orientada hacia la estabilidad de precios, la regulación y supervisión del sistema de

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

Qué es? Robert S. Kaplan y David P. Norton. Sumario. Bibliografía básica 7 Materiales en línea 7

Qué es? Robert S. Kaplan y David P. Norton. Sumario. Bibliografía básica 7 Materiales en línea 7 UNIDAD DE CONOCIMIENTO El cuadro de mando integral "Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.

Más detalles

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Los indicadores financieros. Desde hace mucho tiempo se utiliza el sistema de mediciones financiero, desde la época de los egipcios

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

Alineando las Personas a la Estrategia

Alineando las Personas a la Estrategia Alineando las Personas a la Estrategia Carolina Bellora Gerente Senior Symnetics c.bellora@symnetics.com.ar 20 de Septiembre 2007 Buenos Aires Por qué alinear a las Personas a la Estrategia? Las personas

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

Gobierno Corporativo: una visión global. Mayo, 2009

Gobierno Corporativo: una visión global. Mayo, 2009 Gobierno Corporativo: una visión global Mayo, 2009 Agenda Qué es gobierno corporativo? De qué se encarga el Gobierno corporativo? Funciones de los órganos de gobierno Estructura de gobierno corporativo

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Marisa Gouget * Origen En los finales de los años 70 se cuestiona la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional y esto lleva, a principios

Más detalles

Puerto de Gijón. El Desarrollo de los RR.HH. en la Actividad Portuaria: El Proyecto de Gestión de la Actividad en el Puerto de Gijón.

Puerto de Gijón. El Desarrollo de los RR.HH. en la Actividad Portuaria: El Proyecto de Gestión de la Actividad en el Puerto de Gijón. Puerto de Gijón El Desarrollo de los RR.HH. en la Actividad Portuaria: El Proyecto de Gestión de la Actividad en el Puerto de Gijón. 1 QUIEN SOMOS? Qué queremos para nuestras organizaciones? Cuando puedes

Más detalles

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL ESSA tiene como filosofía obtener excelencia operativa y comercial, con el enfoque en el cliente para lograr la máxima satisfacción

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

CATÁLOGO. Desarrollando Potencial Humano DE SERVICIOS

CATÁLOGO. Desarrollando Potencial Humano DE SERVICIOS CATÁLOGO Desarrollando Potencial Humano DE SERVICIOS NUESTROS SERVICIOS En Koerentia, acompañamos a las organizaciones en procesos de aprendizaje, formación y desarrollo. Promovemos un nuevo modelo de

Más detalles

Nuevos requisitos para los comerciales de hoy en día

Nuevos requisitos para los comerciales de hoy en día de la solución SAP SAP Customer Relationship Management SAP 360 Customer Objetivos Nuevos requisitos para los comerciales de hoy en día Satisfacción de las crecientes expectativas del cliente Satisfacción

Más detalles

Balance Scorecard, una herramienta Innovadora para la gestión de Servicios Públicos. Ernesto Evans Espiñeira Director Nacional INP

Balance Scorecard, una herramienta Innovadora para la gestión de Servicios Públicos. Ernesto Evans Espiñeira Director Nacional INP Balance Scorecard, una herramienta Innovadora para la gestión de Servicios Públicos Ernesto Evans Espiñeira Director Nacional INP CUÁL ES EL MARCO TEÓRICO? La importancia del manejo de los activos intangibles

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web

Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web ! Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web e-jobs-observatory.eu Vendedor web (Web Seller) 1 Vendedor Web 1. Descripción de funciones Título del perfil Vendedor

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Objetivos y Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard

Más detalles

UNIVERSIDAD ALBERT EINSTEIN FACULTAD DE INGENIERIA

UNIVERSIDAD ALBERT EINSTEIN FACULTAD DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA INSTITUCION BANCARIA RESUMEN EJECUTIVO TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR: JAIME ARRIETA SAMAYOA JOSE ROBERTO CASTRO ALDANA ENRIQUE

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

Donde los Clientes nos lleven

Donde los Clientes nos lleven Donde los Clientes nos lleven Sus ventas han disminuido? Ha descendido su número de Clientes? Su enfoque de siempre no funciona? Está realmente su empresa orientada hacia el Cliente? Le ayudamos? Necesita

Más detalles

VISIÓN Y MISIÓN DE COHISPANIA

VISIÓN Y MISIÓN DE COHISPANIA VISION Y MISION VISIÓN Y MISIÓN DE COHISPANIA 1.1. Visión Entendiéndose como Visión al conjunto de valores y definición de un estado deseado e ideal que se pretende alcanzar, la principal fuerza de la

Más detalles

28/07/2015. Por qué es importante Innovar

28/07/2015. Por qué es importante Innovar Por qué es importante Innovar 1 Contexto actual HIPERCOMPETENCIA GLOBAL Nuevas tecnologías Más consumidores...más exigentes Nuevos mercados Nuevas tendencias Por qué no se Innova más? 2 En Resumen? 3 4

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

"Gestión estratégica del Capital Humano - Nuevos desafíos para la profesión de Recursos Humanos".

Gestión estratégica del Capital Humano - Nuevos desafíos para la profesión de Recursos Humanos. "Gestión estratégica del Capital Humano - Nuevos desafíos para la profesión de Recursos Humanos". Estrategia, creación de valor y activos intangibles... El 70% de las organizaciones fracasa en la implementación

Más detalles

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a medio y largo plazo, identificando metas y objetivos

Más detalles

BALANCE SCORECARD Cuadro de Mando Integral CMI

BALANCE SCORECARD Cuadro de Mando Integral CMI BALANCE SCORECARD Cuadro de Mando Integral CMI O S C A R M A R I O G I L R I O S I N G E N I E R O D E S I S T E M A S Y E S P E C I A L I S TA E N R E D E S C O R P O R AT I VA S E I N T E G R A D O R

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

AIRTEL MÓVIL, S.A. DIRECCIÓN Y PROYECTO DE EMPRESA

AIRTEL MÓVIL, S.A. DIRECCIÓN Y PROYECTO DE EMPRESA AIRTEL MÓVIL, S.A. DIRECCIÓN Y PROYECTO DE EMPRESA Denominación: Airtel Móvil, S.A. Actividad: Operador de Telecomunicaciones. Sector: Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Domicilio Fiscal:

Más detalles

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD La norma ISO 9001 / 2008 se basa en ocho principios de gestión de la calidad. Estos principios pueden utilizarse por una buena dirección como un marco de referencia para guiar a su organización hacia la

Más detalles

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Si tomas riesgos podrías fallar. Si no tomas riesgos, seguramente fallarás. El riesgo mayor de todos es no hacer nada Roberto Goizueta CEO Coca-Cola

Más detalles

Te proporcionamos las herramientas necesarias para desarrollar la Función de Dirección

Te proporcionamos las herramientas necesarias para desarrollar la Función de Dirección PROGRAMA DE DESARROLLO DIRECTIVO (PDD) Te proporcionamos las herramientas necesarias para desarrollar la Función de Dirección El Programa de Desarrollo Directivo (PDD) se centra en conseguir los siguientes

Más detalles

Metodología para el diseño de la estrategia de TI

Metodología para el diseño de la estrategia de TI Metodología para el diseño de la estrategia de TI La estrategia de TI debe responder a las necesidades de la organización teniendo en consideración sus limitaciones y ventajas desde las distintas dimensiones

Más detalles

MANAGER BUSINESS FORUM

MANAGER BUSINESS FORUM www.analiza-pe.com MANAGER BUSINESS FORUM EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La herramienta central de un sistema estratégico de Gestión VALENCIA, JUNIO 2006 CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN 1. EL CUADRO DE MANDO

Más detalles

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS. QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? Planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la práctica a través

Más detalles

Gestión de tangibles e

Gestión de tangibles e revista imagen y comunicación - JUlIO 15 Gestión de tangibles e intangibles ( T + I ) Contabilidad simultánea, hacia el cambio de mentalidad directiva Los intangibles son activos no financieros que no

Más detalles

Quantitative tools for assesment of SME's performance Ingeniería de Organización,

Quantitative tools for assesment of SME's performance Ingeniería de Organización, Quantitative tools for assesment of SME's performance Ingeniería de Organización, Departamento Administración de Empresas y Teléfono 667206845 Estadística Administración de Unidad Docente Web http://www.ingor.etsii.upm.es/udam/

Más detalles

Planificación estratégica y cuadro de mando integral en un centro educativo Cuadro de Mando Integral

Planificación estratégica y cuadro de mando integral en un centro educativo Cuadro de Mando Integral Planificación estratégica y cuadro de mando integral en un centro educativo 1/50 LA BRÚJULA Si un hombre no sabe a qué puerto se encamina, ningún viento le es favorable Las organizaciones que no imaginen

Más detalles

Liderazgo y Gerencia para Obtener Resultados en Salud. Dr. Carlos Rosales Asesor Regional HSS/HR OPS/OMS

Liderazgo y Gerencia para Obtener Resultados en Salud. Dr. Carlos Rosales Asesor Regional HSS/HR OPS/OMS Liderazgo y Gerencia para Obtener Resultados en Salud Dr. Carlos Rosales Asesor Regional HSS/HR OPS/OMS Liderar: Que es Liderazgo y Que es Gerencia? Liderar: Facultar a otros para encarar retos, lograr

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Soluciones para compañías del sector Aeroespacial y Defensa Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Múltiples proyectos, miles

Más detalles

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M Costa Rica, abril 2013 MBA Erick Guillén www.eguillen.com La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones

Más detalles

www.evolutionchange.com

www.evolutionchange.com QUIENES SOMOS Somos una empresa de consultoría en desarrollo organizacional, que está a la vanguardia de poderosas estrategias para la gestión del Talento Humano en Colombia, enfocada en apoyar al proceso

Más detalles

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Competencia: es un concepto que agrupa habilidades, conocimientos y

Más detalles

IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa

IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa Norberto Figuerola Mayo 2014 IT Management Los CIO deben gestionar eficazmente la entrega de los servicios de TI para lograr

Más detalles

Plan Estratégico. Servicio de Informática

Plan Estratégico. Servicio de Informática Plan Estratégico. Servicio de Informática INTRODUCCIÓN El Plan Estratégico de Gestión de la Universidad de Alicante nace de la voluntad del Equipo de Gobierno como un compromiso recogido en su programa.

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

PROGRAMA 22@ EN COACHING PARA LA INNOVACION Y EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES

PROGRAMA 22@ EN COACHING PARA LA INNOVACION Y EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES PROGRAMA 22@ EN COACHING PARA LA INNOVACION Y EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES 1 CÓMO SE COMPORTARÁ TU EMPRESA ANTE LOS NUEVOS ESCENARIOS EMERGENTES? La tecnología más potente para la transformación de

Más detalles

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias Mónica Santos Cebrián Profesora de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Rey Juan

Más detalles

IT Performance Management. Resumen Ejecutivo. IT Performance Management

IT Performance Management. Resumen Ejecutivo. IT Performance Management * IT Performance Management Resumen Ejecutivo Soluciones probadas para optimizar el desempeño de la organización de TI 1. IT Performance Management (ITPM) es...... la planeación, alineación y gobernabilidad

Más detalles

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Gestión de Competencias Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Marco Actual ENTORNO INCIERTO Y CAMBIANTE SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Cambios continuos: globalización del mercado, desarrollo tecnológico

Más detalles

BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020

BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020 BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020 I. Introducción La planificación estratégica para el periodo 2015-2020 recoge los aprendizajes y mejoras de la experiencia iniciada cinco años atrás, en que paulatinamente

Más detalles

Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC

Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional Hacia una nueva y mejor EPEC Gestión 2012-2015 Carta de la Presidencia Ing. Osvaldo Simone Presidente de EPEC Me permito solicitar su atención para compartir

Más detalles

El papel de las personas en la gestión por procesos

El papel de las personas en la gestión por procesos El papel de las personas en la gestión por procesos Carlos González Director Médico del Instituto Psiquiátrico José Germain Manuel Hervás Director del Centro Nacional de Información de la Calidad (CNIC)

Más detalles

ITIL V3 Por dónde empezar?

ITIL V3 Por dónde empezar? ITIL V3 Por dónde empezar? Autor: Norberto Figuerola Introducción La gestión de servicios de TI (ITSM) suministra los servicios que necesita una empresa para cumplir sus objetivos de negocio. ITSM respalda

Más detalles

Responsabilidad Social

Responsabilidad Social Responsabilidad Social # Temática 1. Responsabilidad Social Definición. 2. Modelo de Responsabilidad Social de INDUMIL DEFINICIÓN Incluyente Es la integración voluntaria, por parte de la empresa de las

Más detalles

CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS

CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS Tel.: 659 49 16 90 email: arescons@telefonica.net - www.antonioares.es 1 PRESENTACIÓN Las Empresas, para ganar en productividad, tienen necesidad de desarrollar las

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

Abril de 2004 / Boletín 8 Página 2 - Actualidad - Novedades Página 3 - Consultoría Estratégica Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral- Páginas 4 y 5 - Recursos Humanos Gestión por Competencias Páginas

Más detalles

Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME

Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME Consejos para desarrollar la gestión del cambio, tomar decisiones de manera ágil y eficaz y planificar estrategias atendiendo a los procesos como célula básica

Más detalles

PDG para Directivos de Recursos Humanos

PDG para Directivos de Recursos Humanos PDG para Directivos de Recursos Humanos AEDIPE Nacional Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya TEMARIO DEL CURSO 1. Contenidos: 1. Creación de una empresa: plan de negocio (business plan) 1.1.

Más detalles

ADMINISTRACION TRIBUTARIA

ADMINISTRACION TRIBUTARIA Desarrollo XIII Seminario Regional de Política Fiscal. ILPES-CEPAL Santiago de Chile 24 al 26 de Enero de 2012 ADMINISTRACION TRIBUTARIA Un aporte para el gerenciamiento estratégico Enfoque de creación

Más detalles

Misión de una empresa

Misión de una empresa Misión de una empresa Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado

Más detalles

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación.

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. TEMA 1 Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. Como hemos visto en las clases anteriores, los ejecutivos de CAEP no lograban comprender el por qué de la caída en su participación de mercado,

Más detalles

PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO

PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO 1ª JORNADA DE DESARROLLO PROFESIONAL: PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO Murcia, 31 de marzo y 1 de abril de 2011 P&PM COMO MECANISMO DE DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Sergio Herrera,

Más detalles

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA.

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. 24/11/2009 1 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA MODELO BSC / CMI SEGUIMIENTO ESTRATÉGIA DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Más detalles

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos. A Fondo La Gestión Empresarial, necesidad del presente Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.es Por Dña. Silvia Urarte Directora de Conética www.conetica.org Finanzas

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Nota Técnica N 2 EJEMPLOS DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES COMPROMISOS Y VALORES DE EDEMSA Cumpliendo con su misión de distribución del servicio de energía eléctrica en su área de

Más detalles

El Aseguramiento de la Calidad nace como una

El Aseguramiento de la Calidad nace como una Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad Leticia Colín O. La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido

Más detalles

Presentación Institucional. Copyright OceanoAzulConsultores

Presentación Institucional. Copyright OceanoAzulConsultores Presentación Institucional Copyright OceanoAzulConsultores 2015 Quiénes somos? Océano Azul Consultores (OAC.) es un grupo empresarial cuyos profesionales cuentan con más de 10 años de experiencia laboral

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Según la revista FORTUNE, Sólo 1 de cada 10 planes estratégicos diseñados en el Mundo se

Más detalles

LA EMPRESA, EL MEDIO AMBIENTE Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

LA EMPRESA, EL MEDIO AMBIENTE Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL LA EMPRESA, EL MEDIO AMBIENTE Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL LUIS LÓPEZ DE MEDINA Alcoa Recibido: 6 noviembre 2002 Aceptado: 25 noviembre 2002 1. CONCIENCIACIÓN AMBIENTAL EN PROGRESO Durante muchos miles

Más detalles

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo El Balanced Scorecard El Knowledge Management Y El Trabajo Colaborativo Jesús Ramón Sánchez Martorelli Consultor senior I&I KM Marzo, 2003 Balanced Scorecard, Knowledge Management y Trabajo Colaborativo

Más detalles

Las marcas El branding La búsqueda del talento Employer branding

Las marcas El branding La búsqueda del talento Employer branding EMPLOYER BRANDING Por qué? Condiciones del mercado (laboral y minero) Cambio de paradigmas Mayor claridad y flexibilidad en perfiles buscados Evolución y diversificación de preferencias Necesidad de consistencia

Más detalles

El arte de gestionar. con resultados. Portafolio. de Servicios

El arte de gestionar. con resultados. Portafolio. de Servicios El arte de gestionar con resultados Portafolio de Servicios El arte de Gestionar con Resultados - Formaciòn Empresarial El Arte de Gestionar con Resultados Maximizar -Equipo Consultor es una empresa de

Más detalles