Capítulo II 2. Marco referencial. 2.1 Marco histórico

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1 Capítulo II 2. Marco referencial. 2.1 Marco histórico Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar en si mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en el principio resultaba efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años `70 surgió el boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más fácil contratar a instituciones expertas en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No sólo les permitía disminuir los costos de personal, que generaba mantener ese departamento dentro de la institución, si no que la calidad ofrecida por esas instituciones expertas, resultaba mejor que el departamento interno. El Outsourcing es una técnica que no es nueva en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otras asuman sus responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

2 Es por eso que el Outsourcing comienza a ganar credibilidad, enfocado sobre todo, a las áreas de información tecnológica de las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron las gigantes como: E.D.C, ARTHUR ANDERSEN, PRICE WATERHOUSE y otros. El término de Outsourcing fue creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo su sistema de información a proveedores. El Outsourcing es cada vez más la respuesta común a la pregunta qué hacen las empresas para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar?.el Outsourcing, combinado con otras técnicas de administración, está creando un ambiente nuevo, en la relación cliente proveedor. En la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, para proporcionar una mejor relación de trabajo. El Outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas, todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio. En el sector público el Outsourcing está considerado como subcontratación o como privatización, en otros países ya se ha demostrado lo que se puede lograr con este proceso para beneficiar una economía y reducir la deuda nacional, este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades después de la puesta en práctica. Se tiene conocimiento que en El Salvador se aplicó esta técnica en el sector de distribución de energía eléctrica en el año de 1996 y en el sector público una de las primeras instituciones en aplicarla fue el Instituto Salvadoreño del Seguro Social (I.S.S.S.).

3 En la Alcaldía Municipal de la ciudad de San Miguel, se ha empezado a sub-contratar parte de los servicios que ofrece a la población, como es el de recolección de basura y alumbrado público, que si bien es cierto no se ha implementado en forma completa pero da los indicios para que este proceso continúe hacia las otras áreas de la institución. 2.2 Marco normativo. Entre las leyes, normas y reglamentos que se tomarán en cuenta para realizar está investigación están: La Constitución Política de la República de El Salvador capítulo VI sección segunda artículos del 202 al 207, referentes a las municipalidades en los cuales explica: qué es un municipio y cómo está constituido, además de destacar que los municipios son autónomos porque tienen facultades para regular, dirigir y administrar dentro de su territorio, los asuntos que sean de su competencia. A pesar de su autonomía, deben ceñirse a los principios generales establecidos en el Código Municipal y prestar colaboración a las otras instituciones del Estado. El Código Municipal en sus títulos II y III, artículos 3 y 4 en donde se ha desarrollado los principios constitucionales, referentes a la autonomía y competencia de los municipios. La ley del Servicio Civil, que regula las relaciones del Estado y el Municipio con sus funcionarios y empleados, garantiza la protección de éstos y la eficiencia de la administración pública y municipal. La ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administración Pública (LACAP). La cual tiene por objeto regular la adquisición y contratación de obras, bienes y servicios, que deben celebrar las instituciones de la administración pública para el cumplimiento de sus fines.

4 2.3 Marco teórico Generalidades de la técnica de administración moderna Outsourcing. Definición, objetivos, importancia y aplicación Definición: Es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios. La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. Objetivos del outsourcing. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.

5 Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica. Concentración en la propia actividad de la organización Importancia La importancia de la tercerización radica en que ésta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos. Funcionalidades básicas Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio. Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.

6 Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtienen con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de "externalización" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató. Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia: contratos de escala reducida, se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio y los servicios están más especializados. Por qué utilizar Outsourcing? Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Reducción y/o control del gasto de operación. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

7 Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos. Ventajas y desventajas Ventajas. La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, implementación, administración y operación de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

8 Desventajas. Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción. Metodología para establecer un proceso de Outsourcing. Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros Analizar si la empresa está preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto.

9 Convencer de la necesidad Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo, no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones. "La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". (Rodríguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669). Implementar el outsourcing La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas. La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personalizada para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

10 Estrategias de Outsourcing... claves para desarrollarla de manera Efectiva Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. 1. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. 2. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: 1. Uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor 2. El componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

11 La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

12 2.3.2 Técnica de administración moderna Outsourcing. Diseño de las organizaciones La división del trabajo Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones disímiles en que pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y número de funciones fundamentales están en relación con la importancia que tenga cada una de ellas en la contribución directa al propósito de la empresa. Por división del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo; por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organización se va a atacar cierta localidad, los mejores resultados se obtendrán si se divide la localidad en zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fábrica de muebles, algunas personas se dedicarán a cortar las partes, otras se dedicarán a lijarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etcétera. En la práctica, la división del trabajo se extiende mucho más allá de las fronteras de las tareas, los trabajos y la industria. El asociar determinados productos con ciertas nociones señala la evidencia del principio de la división del trabajo a escala supranacional. El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones utilizan, es el de la división por funciones. Una función se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. Es obvio que sería más difícil supervisar actividades tan dispares como la investigación básica y un mercado altamente competitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como ventas, mercadeo y promoción de ventas.

13 Determinación del grado de funcionalización. El grado en que deberán dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes depende principalmente del factor económico. El establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo gerente y, a menudo, esto también implica que debe asignársele cierto número de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos. Cuellos de Botella En todo proceso productivo, ya sea que corresponda a la producción de bienes como de servicios se detecta la existencia de cuellos de botella, los cuales son factores restrictivos pudiendo tratarse de individuos, máquinas, políticas, ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato entre otros- que impiden el flujo regular de los procesos, ocasionando retrasos en las entregas, excesos de inventarios y productos en proceso, y elevados costos financieros. Como una forma de superar dichas restricciones dentro de un enfoque de mejora continua, o sea a detectar y superar de manera continua y sistemática los cuellos de botella en los procesos empresariales, el consultor Eliyahu Goldratt ha propuesto un método de cinco pasos, siendo éstos los siguientes: Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema. Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella (restricciones). Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Paso 4: Priorizar los cuellos de botella del sistema. Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al Paso 1.

14 Desburocratización Mediante los estudios, investigaciones y aplicaciones correspondientes al Comportamiento y Desarrollo Organizacional es factible lograr mayores niveles de productividad, sobre todo por medio de un enriquecimiento de los puestos de trabajo, incrementado la capacitación y entrenamiento, mejorando las capacidades de supervisión, logrando una mayor participación del personal sobretodo mediante el trabajo en equipos-, fijando objetivos e informando de los resultados obtenidos, y mediante los premios por logros grupales. De tal forma se ha logrado disminuir los niveles jerárquicos, por otro lado una necesidad insoslayable tanto para lograr menores niveles de costes, como de mejora de los niveles de productividad, flexibilidad y rapidez al hacerse más rápida y efectiva la comunicación. Por otra parte el trabajo grupal aparte de acelerar las labores mediante la fuerte reducción de los tiempos muertos, permite disminuir, modificar y eliminar numerosos e importantes aspectos funcionales de las organizaciones. Cambios en el entorno interno. Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

15 Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concientización del personal respecto a la necesidad del cambio.

16 Actividades que se pueden sub-contratar y no sub-contratar. Existen ocho razones fundamentales para implementar la sub-contratación en una empresa o institución las cuales se menciona a continuación: 1. Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor. 2. Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la demanda de los productos y/o servicios y la tecnología. 3. Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento. 4. Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. 5. Convertir los costos fijos en costos variables. 6. Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos. 7. Recibir ideas innovadores. 8. Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes. Al igual existen ocho razones fundamentales para no implementar la sub-contratación en una empresa o institución las cuales se menciona a continuación: 1. Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad. 2. Baja de la moral de los empleados en general. 3. Perder el control sobre el proveedor. 4. Perder la filosofía de la empresa. 5. Incertidumbre existencial. 6. Depender de los proveedores. 7. Perder la confidencialidad. 8. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

17 Después de mencionar las razones por las cuales se debe sub-contratar y por las que no, es necesario mencionar los criterios que se aplican para determinar las actividades de la empresa o institución que se deben dar en sub-contratación. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no, someterse a un proceso de outsourcing. Se pueden identificar tres tipos de actividades que se dan dentro de una organización las cuales son: Estratégicas, de Inversión y de Apoyo. De las anteriores la primera no se pueden dar en sub-contratación mientras que las dos últimas si. Las áreas de la institución que pueden someterse a este proceso son las siguientes: Actividades que hacen uso intensivo de recursos: Mediante esta técnica, las empresas pueden entrar a un mercado nuevo o brindar nuevos servicios sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipos. Actividades que usan servicios especializados: La sub-contratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del entorno. Actividades relativamente independientes: Una de las formas de identificar actividades que no formen parte de las actividades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones. Actividades que no se subcontratan: Estratégicas, finanzas, control de proveedores, calidad, normas ambientales, seguridad, requisitos del mercado y reglamentos, mantenimiento de la propia identidad, administración y dirección. Selección de proveedores Criterios para seleccionar a los proveedores El primer paso hacia la decisión de seleccionar un proveedor es realizar un examen inicial y evaluación de todas las propuestas para determinar si satisfacen los requisitos básicos. Las preguntas que se formularán deben ser pertinentes y la construcción de una

18 matriz de los requisitos frente a las ofertas es una herramienta útil para la comparación de propuestas. Después del examen inicial de las propuestas, debe realizarse una evaluación de segundo nivel. Las propuestas presentadas pueden ser muy complejas en función de la descripción de las aplicaciones y de las técnicas a utilizar en la implementación. Si la institución carece de personal capacitado para evaluar las propuestas, es aconsejable considerar nuevamente la posibilidad de recurrir a un consultor externo para el proceso de evaluación. El consultor quizás pueda aplicar experiencia específica a la evaluación de las técnicas propuestas, así como proporcionar un punto de vista objetivo y creíble. Un informe escrito del consultor en lo referente a las propuestas, el proceso de selección y las recomendaciones para la contratación puede servir de punto de partida valioso para la aprobación y la negociación. Si ninguna de las propuestas presentadas es aceptable o si el número de respuestas es demasiado bajo para constituir una licitación pública, la institución puede rechazar todas las propuestas y presentar otra carta de invitación a potenciales proveedores. Al final del proceso de evaluación, el individuo o el grupo examinador debe seleccionar un vendedor. A continuación se sugieren algunos criterios para la evaluación de las propuestas: Idoneidad del software, el equipo (hardware), el equipo de telecomunicaciones y los servicios para satisfacer requisitos específicos. Ofrece herramientas de autor y lenguajes de programación o sistemas abiertos? Grado de seguridad, control y auditabilidad proporcionado. Solidez y calidad del apoyo local, en particular para: a) Manejo de cuentas y vínculo con los clientes. b) Instrucción, capacitación e implementación. c) Mantenimiento de software y equipo. Plazo para el desarrollo, y la implementación de la solución propuesta y el grado en el cual el plazo previsto satisface las fechas consideradas por el comprador. Desempeño, en función de los costos y los precios, del equipo de computación, comunicación, mantenimiento, conversión del sistema actual, capacitación del

19 procesamiento y personal de usuarios, software, costos de programación, otros costos fijos y de operación. Velocidad del acceso a los datos, incluidas las necesidades estimadas de la institución de atención de salud en comparación con la capacidad propuesta del sistema. Capacidad de expansión en función de la capacidad para manejar el crecimiento de las aplicaciones y el aumento en los volúmenes de procesamiento. La interconectividad con otras plataformas (software y hardware) y sistemas. La fiabilidad y el desempeño, incluida la calidad del sistema y el respaldo a los equipos. Conveniencia de los equipos (adecuación para las aplicaciones propuestas, facilidad de mantenimiento y actualización). Conveniencia del software (capacidad para manejar las tareas necesarias eficazmente): a) Beneficios del sistema. b) Vida útil prevista para el sistema. c) Reputación y fiabilidad del fabricante y el proveedor de servicios. Evaluación y selección de los proveedores de servicios Es aconsejable diseñar un proceso de selección que coloque en pie de igualdad a todos los proveedores. Este proceso debe identificar rápida y fácilmente a aquellos con los puntos fuertes necesarios. Por consiguiente, una vez que se hayan analizado las propuestas, la idoneidad del proveedor será un criterio esencial para la evaluación. Al evaluar la experiencia anterior de un proveedor, una institución de atención de salud debe considerar los siguientes criterios: 1) Trayectoria satisfactoria en el sector. El proveedor de contratación externa debe tener experiencia demostrada en el sector para respaldar los variados objetivos empresariales de la organización del prestador. Se necesita tiempo, experiencia y un grupo dedicado de expertos para aprender las complejidades y los matices de los servicios.

20 2) Acceso a todas las opciones tecnológicas. En general, la tecnología de información se ha desplazado de la implementación de aplicaciones de tipo llave en mano con proveedor único a un entorno caracterizado por la integración de productos múltiples y vendedores múltiples. La presencia de un gran número de productos y proveedores especializados es aun más evidente. Dado que muchos proveedores tienen convenios entre ellos mismos para la compra de equipos y software, la institución debe evitar contratar a distribuidores y proveedores tendenciosos en relación a ciertos productos y tecnologías. 3) Obtención de referencias. La mejor manera de obtener información sobre los proveedores es conversar con sus clientes. Se debe entablar comunicación con otros usuarios en lo referente a la capacidad del proveedor para cumplir los cronogramas, las características funcionales del equipo y el software, los costos de mantenimiento, la precisión y utilidad de los manuales y cualquier problema detectado. Se preguntará a las personas que ofrecen las referencias si recurrirían a este proveedor nuevamente ante una necesidad. 4) Trayectoria. Es importante saber cuánto tiempo hace que el proveedor está en el mercado trabajando. La capacidad de administrar proyectos complejos llega con el tiempo y la experiencia en cada sector y área de servicio específicos. 5) Cantidad y tipo de persona. Debe analizarse el grado de experiencia del personal del proveedor a nivel individual y empresarial en los sistemas de información. Una de las razones más frecuentes por la que las instituciones recurren a contratos externos es la falta de personal capacitado. En estas circunstancias, el proveedor debe poder proporcionar el nivel de conocimientos necesarios para todos los aspectos de gestión de proyectos, incluidos la estimación de la magnitud y los costos, la planificación, el seguimiento, el desarrollo y el control de proyectos.

21 6) Estabilidad financiera del negocio y garantías. Los recursos financieros necesarios para contratar a un proveedor generalmente son muy altos. Para evitar cualquier pérdida financiera es importante recurrir a un proveedor con excelente estabilidad financiera y dispuesto a ofrecer garantías para toda pérdida, daño y trabajo insatisfactorio. 7) Sistemas y equipos. La disponibilidad de sistemas operativos, software de aplicaciones y equipos compatibles con los del cliente para el desarrollo del proyecto es otro factor muy importante, principalmente cuando se realizará el trabajo en las instalaciones del proveedor. Análisis Costo-Beneficio Para realizar un análisis de costo-beneficio se debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: Para obtener el costo. 1. Identificar primeramente el costo de la inversión más importante de acuerdo a su monto. 2. Identificar los costos complementarios consecuencia del punto uno. Para obtener el beneficio. Es necesario que los beneficios que genere un proyecto sean traducidos al mismo tipo de unidad que se manejan en los costos para que éstos puedan ser comparados y por lo tanto se facilite la toma de decisiones. Qué es? El Análisis Costo/Beneficio es el proceso de colocar cifras en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr.

22 Cuándo se utiliza? Se debe utilizar el Análisis Costo/Beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Un Análisis de Costo/Beneficio por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ejem. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente. Cómo se utiliza? El Análisis de Costo/Beneficio involucra los siguientes 6 pasos: 1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. 2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados. 3. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta. 4. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión. 5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador. BENEFICIOS _ COSTOS 6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros es aquella con la relación más alta beneficios a costos. Métodos para el Análisis Costo/Beneficio Diferentes métodos pueden ser utilizados para calcular la relación Costo/Beneficio. Los métodos más sofisticados consideran el tiempo - valor del dinero como parte del análisis Costo/Beneficio. El tiempo - valor del dinero, también conocido como el factor de descuento, es simplemente un método utilizado para convertir el Valor Futuro del dinero en Valor Presente (dólares futuros a dólares presentes). Se basa sobre la premisa de que el dólar de hoy tiene más valor que un dólar en unos años en el futuro debido a los intereses o a la ganancia

23 que se pueda obtener. Incluir el tiempo - valor del dinero puede ser crucial para la salud financiera de una organización ya que los esfuerzos por mejorar pueden requerir de compromisos de capital por un periodo de tiempo prolongado. Los métodos comunes para el Análisis de Costo / Beneficio incluyen: Punto de Equilibrio. Período de Devolución. Valor Presente Neto. Tasa Interna de Retorno. Factores relevantes en el proceso de contratación. En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de diversa índole. Por ello, es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación. Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de un servicio de externalización, los factores que intervienen deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto: De empresa. Económicos. Técnicos particulares. No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente.

24 1) Transferencia de equipamiento: Se valorará positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor económico que ésta propone en cuanto a: Equipos físicos y Equipos lógicos (no aplicativos). Instalaciones. En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administración. El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del costo del servicio. 2) Flexibilidad será valorada positivamente: Para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a: Incremento del horario de utilización de los Sistemas de Información. Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al día). Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento. Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos productos, etc.). Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones. 3) Reversibilidad: El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial que:

25 Planifique la opción de recompra de equipos. Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos: Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.), activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones), activos formados (formación de personal en las nuevas Herramientas). 4) Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos tengan relación directa con los servicios a contratar. 5) Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A modo de ejemplo se pueden citar: Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, etc.). De copia periódica de información. De contingencia (ante desastres). Dispositivos de seguridad específicos: Control de accesos a los Sistemas de Información y Centros de respaldo. 6) Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de tener la vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales como los siguientes:

26 Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos. Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas. Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del personal. 7) Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración: Se considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos físicos, lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos. De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestión de todo contrato de externalización, que se enumeran a continuación: a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria. b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolución de los mismos. c) Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa externalización en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su finalización. d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicación y revisión periódica. e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante. f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios. g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos. h) Documentar en detalle todas las actividades. i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices el mercado.

27 Aspectos legales del contrato. Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son: Decisiones iniciales: a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir qué sistemas y/o servicios van a subcontratarse. c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerirá el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor? d) Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente? e) Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación? Por ejemplo: - Administración funcional. - Experiencia técnica. - Administración de contratos. - Asesoría legal interna. - Asesoría legal externa. f) Decidir la fecha de inicio del contrato. g) Definir la fecha de transición para el inicio de los servicios de outsourcing. h) Cuál será la duración del contrato? Definir la terminología a) Definir los términos apropiados para ese acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo: los servicios y el nivel de servicios. b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves? c) Identificar los establecimientos donde se realizarán los servicios. d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.

28 e) Identificar el software que se lanzará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática. Estructura del contrato: a) Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta. Licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos? b) Existirá un solo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples? c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios, o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos. Personal: a) Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia transferencia definitiva? b) Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)? c) Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre, cuestiones de empleo? Locales e Instalaciones: a) En dónde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? b) Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto de propiedades? c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?

29 Términos de cargos y pagos: a) Cómo se calculan los cargos por el servicio? b) Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? c) Se harán los cargos por tiempo y materiales? d) En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada? e) Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio? f) Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos? g) Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados? h) Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar? i) Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste? j) Los cargos permiten cambios en los servicios? k) Con qué frecuencia se revisarán los cambios? I) Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.? m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? n) Cuáles van hacer los formas de pagos? Identificar las responsabilidades del proveedor: - Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio. - Cumplir los niveles de servicios. - Nombrar un representante. - Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. - Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

30 Identificar la responsabilidad del cliente: - Quién asistirá a las reuniones? - Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? - Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad: Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos de personas vivas que puedan identificarse. Está preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos? 2.33 Efectividad de los servicios Flexibilidad organizacional Especialización Muy pocas veces estará integrada la organización por personas que hagan todas ellas el mismo tipo de trabajo. Lo normal es que los individuos y los grupos se especialicen en una fracción o actividad concreta, quedando encargadas las demás a sus colegas de otros departamentos o divisiones. De hecho la especialización resulta ya tan común en la vida contemporánea que se da por supuesta. En realidad, podemos concebir dos tipos de especialización: La que está en función de las tareas y la especialización de las personas. La primera que es la conocida, supone subdividir las tareas en sus componentes más pequeños (según Taylor y sus discípulos), la especialización de tareas requiere menos capacitación. El concepto subyacente a la especialización de tareas es bastante sencillo: Resulta más eficiente que cada empleado realice una sola función que obligar a todo el mundo a hacer un poco de todo. Más concretamente, la especialización por tareas tiene estas ventajas claramente identificables: 1. Reduce los costos de la formación profesional porque un trabajador aprende más rápidamente cuando se concentra en una sola función.