La Administración Local española está buscando

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1 DESAYUNOS ORH PROFESIONALIZACIÓN, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD, LOS RETOS PARA LA GESTIÓN DE RR.HH. LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS La Administración Pública española vive momentos de cambio. Al necesario ajuste de las plantillas y a la reducción de gastos, hay que unir la necesidad de encontrar indicadores que permitan medir la eficacia y la productividad y todo ello para que cuando la actual crisis comience a remitir estemos preparados para dar respuestas a las nuevas demandas de los ciudadanos. Redacción ORH. pág 68/junio/12 La Administración Local española está buscando su modelo, no sólo se enfrenta una restructuración de sus plantillas sino a un cambio de paradigma y a la incorporación de nuevos conceptos como la productividad, contención del gasto público o la gestión por objetivos, conceptos que hasta ahora formaban parte del sector privado pero no de la función pública. Para saber cómo hacer realidad los nuevos requerimientos, Observatorio de Recursos Humanos reunió en una mesa redonda bajo el título La encrucijada de la gestión de personas en los Ayuntamientos y Entidades locales: profesionalización, eficiencia y productividad, y con el patrocinio de la compañía Savia a: Vicente Cortés Carreres, Jefe de Asistencia Municipal en RR.HH. y Modernización de la Diputación de Valencia; José Ramos, Catedrático de Psicología de RR.HH. de la Universidad de Valencia y miembro del IDOCAL; Mila Ortiz, Jefe de la Sección de RR.HH. del Ayuntamiento de Alzira, y Presidenta de la Asociación de Técnicos de Personal de Administración Local (ATPVAL); Ignacio Rosat, Jefe de RR.HH. del Ayuntamiento de Quart de Poblet; Amparo Mateu, Directora de RRHH del Ayuntamiento de Xàtiva; Enrique Escudero, Jefe de Servicios del Ayuntamiento de Mislata y Gerardo Luján, Gerente de Cuentas de Savia. Todos coincidieron al señalar la importancia de encontrar un nuevo modelo que cubra las expectativas de todas las partes. Vicente Cortés, Jefe de Asistencia Municipal en RR.HH. y Modernización de la Diputación de Valencia abrió la sesión señalando que, en estos momentos hay unas políticas fiscales que tensionan las cuentas de las administraciones locales de forma turbulenta. Se nos pide una continua reducción de los presupuestos y del déficit y a pesar de los ajustes, los indicadores, siguen cayendo de forma continuada. Estamos en índices del año 2009 y la prima de riesgo no baja. No podemos mantener la actual estructura de gastos e ingresos y eso pone sobre la mesa qué modelo de empleo público queremos tener cuando salgamos de esta crisis. Es la primera vez que el Ministerio de Administraciones Públicas está bajo el paraguas del Ministerio de Economía y esto es significativo, pues hay un sometimiento de los servicios públicos e incluso de la democracia a los principios económicos. El modelo se pone en crisis y uno de los principales motivos es el incremento de las plantillas, que se ha producido porque en España hemos pasado de una situación en la que prácticamente no existía Administración Local y Autonómica a una organización muy compleja.

2 Desde 2000 a 2012 incrementamos en los empleados de la AA.LL, lo que está dentro de los límites normales de los países de nuestro entorno. Pero este incrementalismo no se da de una forma homogénea, no se crece en los sectores más necesitados e importantes como sanidad o educación, sino de manera diferencial, sobre todo en el sector público instrumental, en consorcios y empresas públicas. Tenemos más de empleados públicos de los cuales el 22% pertenece a la Administración General del Estado, el 59% a la Administración Autonómica y el 24% en la local, pero estas cifras no cuadran, porque si sumas todo sale una plantilla global de más de tres millones de empleados, hay un baile de efectivos que están en el sector público instrumental, en las empresas públicas. Estamos creciendo pero no donde deberíamos. Si dividimos este personal por categorías encontramos con que son funcionarios, personal laboral y personal de confianza. Ha habido un incremento del personal de confianza que está provocando problemas. Si el número no es el problema, lo son otros elementos como la eficiencia y la productividad. Según un estudio de la OCDE, la factura salarial es relativamente alta, estamos en cuarto lugar, en compensación por renta per capital estamos en los primeros lugares y si nos vamos a las horas trabajadas, nos encontramos muy por debajo de la media por lo que tenemos un problema de productividad. Desde 2000 al 2008 hemos descendido mientras que en Alemania o Reino Unido se incrementa. En cuanto a orientación del gasto público, en la gestión por objetivos ocupamos el último puesto en el ámbito de la UE y también en cuanto a estructura de dirección pública profesionalizada. El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) establece muy claramente la profesionalización de los trabajadores y la necesidad de que desaparezca el corporativismo en los órganos de selección. Debemos cambiar el chip, centrarnos en los resultados, aumentar la productividad, profesionalizar la función directiva, implantar la gestión por objetivos, pagar según la producción, enfatizar y mejorar la relación con los ciudadanos y aumentar el uso de las TIC. No podemos mantener la actual estructura de gastos e ingresos y eso pone sobre la mesa qué modelo de empleo público queremos tener cuando salgamos de esta crisis ) Vicente Cortés, Jefe de Asistencia Municipal en RR.HH. y Modernización de la Diputación de Valencia INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Para Jose Ramos, Catedrático de Psicología de RR.HH. de la Universidad de Valencia y miembro del IDOCAL, se ha puesto de relieve que tenemos un problema en la AA.PP. centrado en la productividad. Hasta hace poco, no estaba claro si era pertinente o razonable valorar la productividad en las AA.PP. y ahora, que lo que nos dicen que debemos hacer es ahorrar costes, tenemos que hacer lo mismo con menos gente; es decir, es necesario que cada uno haga más cosas. Pero en el trasfondo está la que lo que tenemos que saber es el tipo de empleo público que queremos, con qué efectivos dejamos de contar, qué parte de ese empleo público podemos dejar fuera con los mínimos costes sociales y legales. Nos estamos quedando con las mejores personas que van a realizar las mejores contribuciones al servicio que queremos que presten? En qué ámbitos quiere cada administración mantener su núcleo productivo? En este momento se está produciendo la desvinculación más En un momento en que se está produciendo la desvinculación de personas es crucial establecer mecanismos de reasignación y ajustar la plantilla a las funciones ) José Ramos, Catedrático de Psicología de RR.HH. de la Universidad de Valencia VICENTE CORTÉS JOSÉ RAMOS pág 69/junio/12

3 La incorporación de los métodos de la nueva gestión pública pasan por impulsar la figura del directivo público, O se desarrolla el EBEP o no podremos contar con una gestión profesionalizada. El político, per sé, no tiene por qué saber gestionar, ni manejar indicadores eficaces de gestión, él diseña las políticas públicas y la esfera de gestión tiene que garantizar que estas se ejecutan eficientemente ) Mila Ortíz, Jefe de la Sección de RR.HH. del Ayuntamiento de Alzira por categorías y tipos de puestos que por su pertinencia y su vinculación al núcleo productivo. Lo que habría que analizar es qué puestos y funciones son menos relevantes en el momento actual, y no simplemente reducir la plantilla a través de aquellas personas a las que resulta más fácil desvincular de la administración local, sin tener en cuenta el valor que aportan a la misma. Introducir el concepto de productividad puede ser necesario pero no fácil porque, como explicó el propio Ramos, la productividad está asociada básicamente a una cuestión de valor y establecer el valor de los servicios públicos es difícil cuando no hay posibilidad de comparar. Otro elemento que dificulta medir la productividad es la gran disparidad de servicios que se prestan incluso dentro de un mismo ayuntamiento. En un momento en que se esta produciendo la desvinculación de personas, es crucial establecer mecanismos de reasignación y ajustar la plantilla a las funciones. Deberíamos evolucionar a un empleo público donde está garantizado el trabajo pero no el puesto, necesitamos ubicar a cada empleado en aquellos lugares y servicios en los que son necesarios. HOJA DE RUTA MÁS ALLÁ DE LA DESVINCULACIÓN Mila Ortiz, Jefe de la Sección de RR.HH. del Ayuntamiento de Alzira continuó la línea argumental de José Vicente Cortés en cuanto a la necesidad de tener claros los qué, para poder abordar los cómo. Debemos plantearnos qué tipo de función pública queremos y tener muy claro también que el elemento político es fundamental en nuestros ayuntamientos. Tenemos unas condiciones laborales en la función pública envidiables y cada vez están más en cuestión-, pero los ratios de calidad no son proporcionales a ellas. Hay que ofrecer un servicio de calidad y una Hay que establecer la evaluación del desempeño no con un carácter retributivo, sino para que el empleado público este motivado ) Amparo Mateu, Directora de RR.HH. del Ayuntamiento de Xàtiva pág 70/junio/12 satisfacción al usuario que no tenemos interiorizada, y éste es un camino largo de recorrer. En la administración local y autonómica hay que clasificar los directivos actuales en tres tipos según los habitantes y el tamaño de las poblaciones en las que se incorporen, pero la realidad es que en todas, independientemente de su tamaño, necesitamos funcionarios preparados y preparados, capaces de resolver problemas y de buscar resultados. La incorporación de los métodos de la nueva gestión pública pasan por impulsar la figura del directivo público, O se desarrolla el EBEP o no podremos contar con una gestión profesionalizada. El político, per sé, no tiene por qué saber gestionar, ni manejar indicadores eficaces de gestión, él diseña las políticas públicas y la esfera de gestión tiene que garantizar que estas se ejecutan eficientemente. Amparo Mateu, Directora de RR- HH del Ayuntamiento de Xàtiva, apoyó las intervenciones de sus colegas reafirmándose en la idea de que estamos actuando de forma reactiva, en general en la administración pública y en particular en todo lo que tiene que ver con el empleo público. Hasta el punto de que podemos encontrarnos con una administración anoréxica que dentro de unos años no pueda cubrir los servicios públicos que la sociedad le demande. A esta situación hemos llegado por culpa de una la mala calidad de la cultura política. El político nunca ha visto al empleado público como un aliado, sino como un enemigo al que había que someter para llevar adelante sus proyectos, y por parte de los empleados públicos ha existido mala cultura administrativa que ha derivado en una disminución de la productividad. No se ha superado la administración tradicional, no hemos interiorizado los paradigmas de la nueva administración en la que se persigue nuevos objetivos porque éstos no estaban marcados. Hemos pasado de una política de personal totalmente incrementalista, en la que a la falta de flexibilidad se respondía con temporalidad y horas extras, a la continua reducción del gasto público. La solución pasa porque el empleado público perciba que existe justicia organizacional y que vea que el contrato

4 psicológico sea justo. Hay que establecer la evaluación del desempeño no con un carácter retributivo, sino para que el empleado público este motivado. CONCENTRADOS EN LOS COSTES, NO EN EL FUTURO Los problemas de las Administraciones son muchos y grandes, pero también desiguales, y así lo quiso significar Ignacio Rosat, jefe de RR.HH del Ayuntamiento de Quart de Poblet: Las normas se aplican tanto a la central como autonómica y local y su situación y problemática es completamente diferente. Siempre se habla de sector público como un todo cuando, desde mi punto de vista, no tienen nada que ver una con otra. Dentro del déficit de las AA.PP, la parte de los ayuntamientos no llega al 10%, y si le quitamos la parte de los municipios de gran población la deuda local en relación con el conjunto es mínima. Además, la idiosincrasia de cada ayuntamiento es completamente diferente y esto es un problema cuando la normativa no diferencia ningún caso. Centrándonos en la Comunidad Valenciana veo un cierto desencanto, la única política que se está haciendo es la de reducción de los presupuestos y a partir de ahí hablar de evaluación del desempeño no tiene sentido porque no hay dinero. Ni tampoco tenemos las herramientas legislativas para hacerlo, porque recordemos que en los últimos treinta años hemos pasado de la Ley 30/84 al EBEP sin establecer ningún procedimiento de medición de la productividad, ni de evaluar puestos. El único privilegio que tenemos es la estabilidad en el empleo pero eso sólo ya no motiva. Y la pregunta es cómo motivar a los que se quedan para que esto no se muera. Dentro del déficit de las AA.PP, la parte de los ayuntamiento no llega al 10%, y si le quitamos la parte de los municipios de gran población la deuda local en relación con el conjunto es mínima ) Ignacio Rosat, jefe de RR.HH. del Ayuntamiento de Quart de Poblet necesarios para los ciudadanos y no limitándose exclusivamente a la cuantía económica. Asimismo, para no llegar a una situación igual en el futuro se debe proceder a una reflexión sobre los mecanismos de control en materia económica de las Administraciones Públicas. Y no lo hace porque la estructura de efectivos de los consistorios pesa demasiado y ya está empezando a ser aligerada. Los datos de crecimiento hasta 2011 son llamativos: desde el año 2008 hasta el año 2011 recordó José Vicente- los ayuntamientos, incrementaron en los empleos públicos. Sólo en 2011 la administración local deja de crecer y ha sido necesario constitucionalizar la estabilidad presupuestaria para conseguirlo. La único que se ha aplicado este tema ha sido la Administración central porque venía de un periodo de descentralización. No había manera de controlar el gasto público. Frente al paro la respuesta fue mayor número de empleados públicos. Ahora tenemos problemas como consecuencia de esto, y aún nos quedan dos años de ajuste duro. Estamos en situación de supervivencia y por eso ahora no es el momento de implantar la evaluación del desempeño. MILA ORTÍZ AMPARO MATEU Y en esta misma línea se manifestó Enrique Escudero, Jefe de Servicios de Mislata, quien quiso llamar la atención sobre la necesidad de que las actuales modificaciones que se están haciendo en materia de personal deban contemplarse desde un punto de vista cualitativo y no sólo cuantitativo; debe estudiarse qué es lo que hay que recortar procurando que se sigan atendiendo servicios Pero el capítulo 1, el de personal, no es el epicentro de todos los males. Con perspectiva global José Ramos quiso advertir que no hay que olvidar también lo que ha pasado en la administración no sólo en el área de RRHH. No han existido criterios de eficiencia en el gasto. No hemos trabajado en la responsabilidad de la gestión política, la democracia exige una mayor transparencia y esa reflexión es importante hacerla por- IGNACIO ROSAT pág 71/junio/12

5 Las actuales modificaciones que se están haciendo en materia de personal deben contemplarse desde un punto de vista cualitativo y no cuantitativo ) Enrique Escudero, Jefe de Servicios de Mislata medidas y del diseño de los planes de ajuste. Hemos firmado un plan de 30 medidas que le hicimos llegar a nuestro primer Teniente de Alcalde y aunque todas eran interesantes es él el que decide cuál de ellas se pone en marcha y bajo que intereses. Finalmente se han puesto en marcha 10 que pueden que sean las más populistas, pero no las más efectivas. ENRIQUE ESCUDERO que si no, cuando acabe la crisis podemos encontrarnos igual. Hay otro elemento que también me gustaría señalar y es la proliferación de empresas públicas que se han creado para hacer determinados trabajos que podrían y quizá deberían estar en manos de los funcionarios. LA NECESIDAD DE REALIZAR UN ERE Un tema que hasta ahora se ha tocado con pies de plomo en la administración local ha sido la posibilidad de plantear expedientes de regulación de empleo. Los esfuerzos por evitarlos empezaron ya hace tiempo y todos los ayuntamientos invitados compartieron las medidas puestas en marcha hace ya tiempo. Así, por ejemplo, desde Xátiva Amparo explicó que en el año 2009 en el marco del Curso de Dirección pública local convocado por el INAP al cual asistí redacté un plan de mejora denominado Plan de Evaluación y Racionalización de la Plantilla de Personal del Ayuntamiento de Xàtiva, en el que efectivamente como principal objetivo se contempla la contención de los gastos de personal de un modo eficaz pero no traumático, por ello unas de las primeras medidas fueron las jubilaciones y la suspensión de las autorizaciones a las prolongaciones de las permanencias en el servicio activo. También el ayuntamiento de Alzira ha pasado por algo similar. Aprovechando las oportunidades que nos van ofreciendo las diferentes medidas como el Real Decreto del Plan de Ajuste, desde el primer hasta el último escalafón directivo se han sentado para negociar y analizar la situación, y tenemos el propósito de seguir haciéndolo, evaluando paso a paso cada una de las acciones que tomamos para conseguir la reducción del déficit, comentó su DRH. Pero más allá de las medidas, el problema muchas veces está en que sea comprado internamente por el aparato político de los ayuntamientos y, en este sentido, Ignacio Rosat quiso demostrar la dificultad de estas Este factor político, determinante cuando no excluyente, lo conoce bien Gerardo Luján, Gerente de cuentas de Savia, quien en su constante interlocución con entidades locales y autonómicas sabe bien hasta dónde condiciona la velocidad de las iniciativas de gestión RH o incluso su puesta en marcha. Los departamentos de RRHH de las instituciones locales no han sido casi nunca los mejor dotados en materia de recursos y competencias, y curiosamente, las organizaciones más avanzadas en modelos y sistemas de gestión son aquellas que han contado con un apoyo político decidido a la gestión de personas. Más allá de conseguir el convencimiento de los políticos, los expertos en gestión pública como los que han participado en este encuentro se posicionan del lado de una gestión profesionalizada, no sometida a los compromisos de los programas electorales y amparada por un entorno normativo solvente que desarrolle las bases de esta profesionalización. Sólo ello será capaz de dar una respuesta esperanzadora a sus y de todos nosotros también- expectativas sobre el futuro de la Administración Pública. ) Las organizaciones más avanzadas en modelos y sistemas de gestión son aquellas que han contado con un apoyo político decidido a la gestión de personas ) Gerardo Luján, Gerente de cuentas de la empresa Savia GERARDO LUJÁN pág 72/junio/12