CÓMO MEJORAR Y CONSOLIDAR. (MODELO EFQM) Qué Funciona y Qué No? Vitoria-Gasteiz Noviembre de 2008 Vitoria-Gasteiz Mayo de 2008

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Pascual Franco Río
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1 CÓMO MEJORAR Y CONSOLIDAR INDICADORES LA CALIDAD DE MI GESTIÓN: (MODELO EFQM) Qué Funciona y Qué No? Vitoria-Gasteiz Noviembre de 2008 Vitoria-Gasteiz Mayo de

2 TOMA DE DECISIONES INFORMACIÓN INDICADORES 2

3 QUÉ ES UN INDICADOR? 3

4 REFLEXIÓN INICIAL Qué Quiero/Necesito Controlar? Cómo lo Controlo? Con Qué lo Controlo? 4

5 DIFERENTES INTENSIDADES DE CONTROL Un Proceso o Actuación Concreta. Unidades Vendidas de Producto A Nº llamadas realizadas a clientes potenciales Información Económico-Financiera (Cuadro de Mando Financiero) Cuenta de Resultados Balance de Situación Plan de Tesorería Visión 360º. (Cuadro de Mando Integral) Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Personas (Aprendizaje y Crecimiento) Perspectiva Proceso Interno 5

Económico-Financiera (Cuadro de Mando Financiero) Cuenta de Resultados Balance de Situación Plan de

6 PROCESO O ACTUACIÓN CONCRETA Puede servir como aprendizaje de la utilización de indicadores Visión Global muy limitada Ejemplos: Si quiero controlar el proceso de presupuestos presentados estableceré por ejemplo los siguientes indicadores Nº Presupuestos Presentados Nº Presupuestos Aprobados Importe Presupuestos Presentados Importe Presupuestos Aprobados 6

presupuestos presentados estableceré por ejemplo los siguientes indicadores Nº

7 PRESUPUESTOS PRESENTADOS AÑO 2008 Importe Número Importe Medio , ,99 PRESUPUESTOS APROBADOS AÑO 2003 Importe % Efectividad Número % Efectividad Importe Medio ,17 66% 41 65% 3.850,00 MES PRESENTADOS % SOBRE TOTAL APROBADOS % EFECTIVIDAD MENSUAL % CONTRIBUCIÓN APROBADOS FINALES ENERO ,00 7% ,00 100% 10% FEBRERO ,00 39% ,00 75% 44% MARZO ,50 14% ,50 41% 9% ABRIL ,67 21% ,67 80% 25% 7

8 INFORMACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA (CMF) Se escogen los indicadores claves para la organización de entre todos los del Balance de Situación, Cuenta de Resultados, Plan de Tesorería y cualquier otra herramienta económica-financiera utilizada por la empresa Centramos el Control de la empresa únicamente en aspectos económicos y financieros Sabemos qué pasa pero a lo mejor nos perdemos el por qué pasa Ejemplos: Productividad: Gastos Personal/Ventas BAI/Ventas Flujo de Caja Umbral de Rentabilidad Roe 8

empresa Centramos el Control de la empresa únicamente en aspectos económicos y financieros Sabemos qué pasa pero a lo mejor

9 RATIOS MÁS SIGNIFICATIVOS EMPRESA SIMULADA SL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 A) RATIOS DE ESTRUCTURA I. RATIO DE INMOVILIZADO (Inmovilizado/Activo Total) 7,82% 4,62% 2,78% # DIV/0! II. RATIO DE ENDEUDAMIENTO (Acreeds.l/p+Acreeds.c/p/Pasivo Total) 44,59% 44,99% 40,70% # DIV/0! III. RATIO DE ENDEUDAMIENTO C.P. (Acreeds.c/p/Pasivo Total) 44,59% 44,99% 40,70% # DIV/0! IV. RATIO DE CAPITALES PROPIOS (Fondos Prop./Acreeds.l/p) # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! 9

l/p+Acreeds.c/p/Pasivo Total) 44,59% 44,99% 40,70% # DIV/0! III. RATIO DE ENDEUDAMIENTO C.P. (Acreeds.

10 VISIÓN 360º (CMI) Partiendo de lo que la empresa es y quiere llegar a ser se definen los Factores Clave del Éxito (FCE) A partir de esos Factores se determina qué actuaciones vamos a realizar para ser lo que queremos ser (Visión) Definimos los Indicadores con los que vamos a medir si alcanzamos o no los objetivos Para definirlos contemplamos a la organización desde 4 perspectivas: Financiera Clientes Proceso Interno Aprendizaje y Crecimiento (Personas) 10

(Visión) Definimos los Indicadores con los que vamos a medir si alcanzamos o no los objetivos Para definirlos

11 PERIODO: 2008 INDICADOR CÓMO SE MIDE Satisfacción Clientes Fidelidad Clientes Número Personas Que continúan su Proceso de Inserción Repercusión bajas IT de larga Duración Bajas IT por Accidente Laboral Impacto Medioambiental Eficacia Económica de la Actividad Dependencia de las Subvenciones Anualmente Media de Valoraciones según Formato 2 Encuesta Satisfacción Clientes Anualmente Facturación Clientes B / Total Facturación Clientes. Según Formato 1 Catálogo de Clientes Número de personas que al año continúan su proceso de inserción Semestralemente. Comparamos El Coste Total Trabajadores en situación de IT de larga duración / Importe total de ayudas a percibir por dichos trabajadores Semestralmente. Días trabajados totales / días baja IT accidente laboral totales Nº de servicios en bici o con energía eléctrica sobre el total de servicios prestados (valorado en ) BAI / Total Ventas Subvenciones / Total Ventas 11

Facturación Clientes B / Total Facturación Clientes. Según Formato 1 Catálogo de Clientes Número de personas que al año continúan su proceso de inserción Semestralemente.

12 GESTIÓN CONTRA OBJETIVOS Marcar hasta dónde quiero llegar. Cuánto? Exige Planificación, que no es más que una serie de acciones a realizar para alcanzar los objetivos marcados. (Plan de Acción). Cómo? Utilizar los indicadores definidos para comprobar la eficacia de las acciones realizadas. Hasta Dónde hemos llegado? Comparamos los Objetivos marcados con los obtenidos y analizamos las diferencias. Por qué? Rediseñamos los Planes de Acción si proceden y volvemos a empezar. Aplicación del Ciclo PDCA de Mejora Continua. 12

Cómo? Utilizar los indicadores definidos para comprobar la eficacia de las acciones realizadas. Hasta Dónde hemos llegado?

13 CICLO PDCA La gestión de los procesos descansa sobre la aplicación constante del ya conocido ciclo PDCA: Planificar (Plan), Ejecutar (Do), Comprobar (Check) y Ajustar (Act); adaptado a las características específicas que requiere el control del proceso: planificar, mantener y mejorar. 13

Comprobar (Check) y Ajustar (Act); adaptado a las características

14 GESTIÓN CONTRA OBJETIVOS Los indicadores sólo son un output del proceso de gestión no puedo actuar directamente sobre ellos. Si quiero mejorar mis indicadores deberé trabajar sobre aquello que los provoca. No puedo actuar directamente sobre ellos. Ejemplo: Indicador Ventas Producto A/Total de Ventas. Objetivo 60%, medición a 30/03/08 45%. Si quiero alcanzar ese 60% deberé revisar la estrategia de venta del Producto A para intentar vender más o analizar porque he vendido menos y como consecuencia de esa reingeniería del proceso de venta alcanzar o no el objetivo marcado; pero nunca podré establecer una estrategia para que el indicador pase del 45% a un 60% El adecuado cumplimiento de los Planes de Actuación es lo que arrojará unos buenos indicadores. A menudo solemos confundir las causas con las consecuencias. Diagrama Causa-Efecto Aplicación del Ciclo PDCA de Mejora Continua. 14

15 GESTIÓN CONTRA OBJETIVOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Lo que la estrategia está tratando de lograr Como supervisar el éxito o el fracaso en la consecución de los Objetivos El nivel de resultados o nivel de mejora necesario Programas con acciones claves requeridas para alcanzar los objetivos OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Que las ventas del producto A alcancen el 60% del total NºClientes Producto A Facturación Media Clientes Producto A 65 clientes Plan Comercial Específico 15

Programas con acciones claves requeridas para alcanzar los objetivos OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Que las ventas del

16 EJEMPLO Diagrama Causa Efecto. Isikawa Facturación cada 4 meses Cobro a 90 días Políticas Exceso de Gastos financieros por Descuento (12.550,00 ) Pago a Proveedores a 30 días Desconocimiento de otras alternativas de financiación 16

17 Desglosamos las causas hasta el nivel necesario? Entrega de partes de trabajo cada 2 meses Desconocimiento de los tiempos a aplicar por tipo de trabajo Políticas Facturación Cada 4 meses Proceso de Facturación Ineficaz Escasa dedicación del Gerente a los procesos administrativos 17

tiempos a aplicar por tipo de trabajo Políticas Facturación Cada 4

18 GESTIÓN CONTRA OBJETIVOS Una vez identificadas las causas y su importancia relativa definimos un Plan de Actuación: Partes cada 2 meses. Se avisa al personal que se dejarán de pagar los gastos de desplazamientos y dietas si junto con el parte de gastos no se presenta el parte de trabajos realizados. Desconocimiento de los tiempos a aplicar por tipología de trabajo. Autoformación de la responsable de facturación en metodología de tiempos según la asociación de fontaneros de Vizcaya Escasa dedicación del Gerente. Definición de un Plan de Delegación que permita al Gerente dedicar más tiempo (un 10% más) al control y supervisión de las tareas administrativas Proceso de Facturación Ineficaz. Análisis del proceso actual y redefinición del mismo en aras a alcanzar mayores cotas de eficacia Fijamos el objetivo perseguido Gastos financieros por Descuento reducidos en un 20%. Que pasen de a Hemos de establecer también los tiempos en que queremos que esto ocurra, así como definir unos responsables para cada acción definida con fecha para el cumplimiento de cada una de ellas. 18

Desconocimiento de los tiempos a aplicar por tipología de trabajo.

19 RESUMEN 1. Dinámica de implantación y uso de indicadores para ver la eficacia del modelo de gestión. 2. Concienciarse de la importancia de los indicadores. 3. Indicadores como método de seguimiento de la eficacia de las acciones tomadas. 4. Enfatizar la importancia de cerrar el ciclo PDCA. 19

modelo de gestión. 2. Concienciarse de la importancia de los indicadores.

20 TOMA DE DECISIONES INFORMACIÓN INDICADORES 20

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