ALIANZA entre empresas: Socio estratégico o financiero?

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1 [.estrategiafinanciera.es ] ALIANZA entre empresas: Socio estratégico o financiero? La actual complejidad del entorno económico están fomentando alianzas entre empresas muy diversas con el objetivo de reforzarse ante el aprovechamiento de posibles oportunidades y la aparición de amenazas. En función del objetivo final perseguido con cada alianza y las características específicas de cada empresa, el socio a considerar puede ser de índole estratégico o financiero, Josep Vicens Socio Director de Alpha Corporate y ponente de University of Chicago GSB Europe Campus Ficha Técnica AUTORES: Vicens, Josep TÍTULO: Alianzas entre empresas: FUENTE: Estrategia Financiera, nº 209. Septiembre 2004 LOCALIZADOR: 86 / 2004 RESUMEN: Muchas son las consideraciones que han de hacerse antes de elegir un socio que ayude a la empresa a mantenerse viva. Cada tipo de socio conlleva ventajas e inconvenientes que determinan su encaje con las necesidades de cada empresa. Mientras que el socio estratégico aporta la posibilidad de crear ventajas competitivas o reforzar el posicionamiento estratégico a través del aprovechamiento de sinergias de todo índole, acceso a nuevos mercados, incorporación de tecnología, etcétera; un socio financiero permite acceder a fuentes de financiación para financiar el Plan de Negocio de una empresa sin perder el control operativo y, por otro lado, permite facilitar operaciones de Buy-Out como son, por ejemplo, la adquisición de una empresa por su equipo directivo ( Management-Buy-Out ) o por equipos externos ( Management-Buy-In ), así como operaciones que combinan las anteriores ( Buy-In-Management-Buy-Out ). La elección entre un socio estratégico o financiero dependerá en cada caso objetivos estratégicos perseguidos por la empresa y sus accionistas y las ventajas e inconvenientes que aporta cada uno en cada caso. DESCRIPTORES: Estrategia de financiación, capital riesgo, inversión, Management Buy-in, Management Buy-Out, cash flo, joint-venture, alianzas estratégicas, desinversión. 42 Estrategia Financiera Nº 209 Septiembre 2004

2 La complejidad del entorno económico, los efectos en su funcionamiento debido a los ciclos económicos y el continuo cambio del mismo por la aparición de nuevos mercados, exigen nuevas fórmulas de cooperación entre los agentes económicos que permitan explotar, por un lado, las nuevas oportunidades que surgen en el mercado y, por otro lado, defenderse de las amenazas y los ciclos económicos bajos. Como consecuencia de estas tendencias que afectan al tejido empresarial, en la última década se ha acentuado la aparición de acuerdos de cooperación entre compañías, tanto a nivel nacional como internacional. A modo de ejemplo destacamos los siguientes acuerdos de cooperación de gran alcance: Pfizer & Pharmacia, Olivetti & Telecom Italia, JP Morgan Chase & Bank One, General Motors & Opel, Siemens & Philips, Boeing & McDonnell Douglas y BBVA & Bancomer. Los acuerdos de cooperación engloban desde proyectos conjuntos de Investigación y Desarrollo hasta la fusión completa de compañías. Adicionalmente, destaca el auge en la última década de las operaciones de joint-venture y las operaciones corporativas de participación temporal realizadas por los fondos de capital riesgo en compañías con determinadas necesidades de financiación. Ambos acuerdos reflejan una problemática empresarial diferente que está en función de las necesidades de cada compañía y de las características del socio que se desea incorporar: estratégico o financiero. SOCIO ESTRATÉGICO La obtención de capital es una de las principales razones por la que una empresa persigue la incorporación de un socio. Sin embargo, la elección de un socio estratégico es adecuada si está basada en otras necesidades adicionales a la obtención de capital como, por ejemplo, el acceso a recursos naturales, a fuentes de investigación, transferencia de tecnología, acceso a canales de distribución y otros. Además, los acuerdos de colaboración entre socios estratégicos permiten sortear diversas limitaciones, de áreas muy distintas, que serían de difícil solución actuando individualmente (tabla 1). Aún así, hay que valorar que un acuerdo de cooperación con un socio estratégico conlleva unos inconvenientes, la mayoría provocados por las diferencias en la política empresarial aplicada en cada Las sociedades de capital riesgo recurren a la desinversión como mecanismo para materializar la rentabilidad de su inversión empresa. Estas diferencias suelen ponerse de manifiesto sobretodo en el área de producción y marketing, financiera y personal. Ejemplos son las dificultades ocasionadas por integrar diferentes marcas y productos, la dependencia tecnológica entre las empresas, la pérdida de control sobre tecnología y productos en general, diferencias en políticas salariales, etcétera. Por otro lado, tal y como se ha mencionado anteriormente, la afinidad entre las culturas empresariales es un factor clave para el éxito de una alianza con un socio estratégico. Por último, resaltar que, en general, mientras los costes de este tipo de opera- Tabla 1. Ventajas socios estratégicos BÚSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS DENTRO DEL PROPÓSITO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: Reestructurar y racionalizar la estructura industrial. Compra de empresas competidoras para adquirir ventajas competitivas. Defensa contra la competencia. Creación de vínculos con la competencia. Creación y explotación de sinergias. Transferencia de tecnología y kno-ho. Diversificación y apertura de nuevos mercados. ECONOMÍAS DE ESCALA (EJEMPLOS): Evitar duplicación de capacidad productiva. Utilización de subproductos. Ampliación de las líneas de productos en los canales de distribución. Compartir marcas en los canales de distribución. Promoción y publicidad conjunta. SUPERAR RESTRICCIONES DEL MERCADO, COMO SON: Barreras arancelarias. Reglas privilegiadas para el aprovisionamiento. Cuotas. Legislación restrictiva. SUPERAR LIMITACIONES DE RECURSOS O CAPACIDADES: Obtención de recursos naturales y financieros. Innovación de prácticas de dirección y administración/formación del personal. Ampliación de las oportunidades de negocio mediante, por ejemplo, incorporación de nuevas tecnologías, intercambio de información, ampliación de la cartera de clientes y contactos, etcétera. DISMINUCIÓN DE LA INCERTIDUMBRE MEDIANTE EL REPARTO DE COSTES Y RIESGOS Nº 209 Septiembre 2004 Estrategia Financiera 43

3 Figura 1. Factores a considerar en una alianza con un socio estratégico de escala como resultado de un acuerdo de cooperación entre socios estratégicos es una de las principales vías de creación de valor para los accionistas de las empresas involucradas. Calidad del socio Compatibilidad de las actividades socios Congruencia objetivos FACTORES A CONSIDERAR Complementariedad de tamaños Complementariedad recursos Valoración del riesgo de empresa 4. Valoración del riesgo de empresa: Una adecuada evaluación del riesgo que conlleva un acuerdo de cooperación limita la posibilidad de que un socio deje de desempeñar sus responsabilidades en el acuerdo y la posibilidad de que se apropie de conocimientos específicos de, por ejemplo, una joint-venture. Por otro lado, cuanto mayor es la complejidad de la alianza en cuanto a las actividades a realizar y a los acuerdos de organización, mayor es el riesgo. ciones son relativamente fáciles de estimar, es difícil calcular con exactitud los beneficios resultantes. Muchos beneficios que surgen de un acuerdo de cooperación aparecen transcurrido un tiempo considerable. Resumiendo, el éxito de un acuerdo de cooperación entre dos socios estratégicos depende de una adecuada evaluación previa siguientes factores (figura 1): 1. La calidad del socio: La disponibilidad, honestidad, consentimiento y el compromiso socios marca desde un inicio la relación entre ambas partes y afecta a su predisposición para llevar a buen término el acuerdo entre ambos. 2. Congruencia objetivos: La búsqueda por ambas partes de sinergias estratégicas, la compatibilidad y complementariedad de sus actividades y la compatibilidad requerimientos de control determinan el atractivo estratégico de un acuerdo de cooperación entre ambas partes. Todo ello sin olvidar que uno aspectos más determinantes para el éxito de un acuerdo entre socios estratégicos es la afinidad y el encaje entre las culturas empresariales y la dirección de las partes involucradas. En la práctica, existen múltiples ejemplos de alianzas estratégicas que han fracasado debido a la falta de encaje en estos aspectos entre ambas empresas. 3. La complementariedad recursos (financieros, humanos, naturales, ): La creación de sinergias y de economías 5. Complementariedad de tamaños: El tamaño de las empresas que forman una alianza afecta considerablemente el balance del poder de decisión entre ambas partes, con su correspondiente impacto en el dominio de la tecnología, recursos y otros aspectos aportados a la alianza. 6. La compatibilidad de las actividades socios determina el atractivo de cada una de las partes partícipes en la alianza para sus respectivos socios debido a que afecta al equilibrio entre las partes, las sinergias que resultan de la alianza, la valoración de las aportaciones y, consecuentemente, el poder de negociación de cada uno. SOCIO FINANCIERO Si bien la incorporación de un socio financiero en el capital de una sociedad representa una herramienta útil para aquellos empresarios que necesitan fundamentalmente capital y que quieren mantener el control de su compañía; también se debe valorar la aportación a nivel estratégico y de gestión por parte del socio financiero. Es el caso de empresas familiares que suelen mejorar los mecanismos de información debido a la implantación de sistemas de control de gestión basados en el análisis financiero que permiten el seguimiento de su inversión por parte del socio financiero. Generalmente, el papel del socio financiero es ocupado por las sociedades de capital riesgo. Las sociedades de capital riesgo son empresas especializadas en la identificación de oportunidades de inversión en acciones de empresas no cotizadas que presentan un elevado potencial de rentabilidad. 44 Estrategia Financiera Nº 209 Septiembre 2004

4 Las sociedades de capital riesgo recurren a la desinversión como mecanismo para materializar la rentabilidad de su inversión. Como forma parte de su filosofía empresarial, sus inversiones son de carácter temporal. La estrategia de salida de las sociedades de capital riesgo suele establecerse de común acuerdo con el empresario, mediante la recompra del paquete adquirido o mediante la venta conjunta de las participaciones de ambos. Las empresas objeto de inversión por parte de las sociedades de capital riesgo deben cumplir, en general, con las características que se muestran en la tabla 2. Tabla 2. Características Existen ciertas situaciones empresariales en las que se considera preferente dar entrada al capital de una sociedad a un socio financiero frente a un socio estratégico. Estas situaciones son las siguientes (figura 2): 1. Empresas en proceso de expansión y/o crecimiento que precisan un apoyo financiero y se encuentran en situaciones con dificultades como la existencia de una diferencia temporal entre los cash-flos generados y las necesidades de inversión y/o entre las necesidades financieras de la empresa y la de sus accionistas. 2. Empresas eficientes desde un punto de vista operativo, pero excesivamente endeudadas y que, como consecuencia, se ven amenazadas por un excesivo riesgo financiero. 3. Situaciones en las que existe la necesidad de dar salida a un paquete de acciones por razones de sucesión o porque uno accionistas desea desinvertir y el resto accionistas no desea o no pueda adquirir esa participación por falta de medios. 4. Sociedades cuyos accionistas (individuales o corporativos) de forma conjunta desean desinvertir parcialmente con el objetivo de diversificar su patrimonio o que, en el caso de una ampliación de capital, prefieren dar entrada a un nuevo accionista con el fin de evitar una mayor concentración de riesgo en la empresa. 5. Directivos con oportunidad de tomar el control de sus propias empresas o de empresas similares y que necesitan financiación para ello ( Management Buy-Outs, Management Buy-Ins ). Como se ha comentado anteriormente, una sociedad de capital riesgo no sólo aporta capital a la empresa en la que participa. Aporta una óptica novedosa al análisis de financiación en la que predominan los aspectos de negocio y de creación de cash-flo sobre los puramente patrimoniales y de garantías que, a su vez, favorece el crecimiento de valor de la participación accionistas. Este enfoque profesional de las sociedades de capital riesgo y su rigor en el análisis de inversiones hace que su presencia en el accionariado de una empresa aumente su prestigio ante terceros. Existen múltiples ejemplos de alianzas estratégicas que han fracasado debido a las diferencias entre las culturas empresariales y la dirección de las partes involucradas Figura 2. Situaciones en las que se plantea la entrada de un socio financiero Empresas con un nivel de apalancamiento elevado Empresas en proceso de expansión/ crecimiento Necesidad de dar salida a un paquete de acciones Situaciones en las que se plantea la entrada de un socio financiero Evitar una mayor concentración de riesgo en la empresa 1. Cash-flo estable o poco volátil. 2. Disponer de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 3. Demostrada capacidad de crecimiento. 4. Rentabilidad contrastada. 5. Valor intrínseco del negocio. 6. Ser una empresa independiente. 7. Disponer de un buen equipo de gestores. Buyouts/ins Nº 209 Septiembre 2004 Estrategia Financiera 45

5 En el caso de alcanzar una alianza con un socio estratégico, los costes de este tipo de operaciones son relativamente fáciles de estimar, pero es difícil calcular con exactitud los beneficios resultantes Inconvenientes No obstante, la incorporación de una sociedad de capital riesgo en el capital de una empresa también conlleva una serie de inconvenientes: 1. Por la propia filosofía empresarial de una sociedad de capital riesgo, a priori no aportarán sinergias a la empresa objetivo. Aún así, en algunos casos se pueden producir sinergias con compañías similares que forman parte de su portafolio. 2. En general, por la inexistencia de sinergias, economías de escala y complementariedad de negocio entre la empresa objetivo y la sociedad de capital riesgo, esta última normalmente no alcanzará los niveles de valoración socios estratégicos. 3. Debido a que una sociedad de capital riesgo no suele entrar en la gestión de una empresa participada, el éxito de su inversión dependerá del equipo gestor de la compañía. Por esta razón, una sociedad de capital riesgo puede requerir reforzar el equipo gestor con terceros si lo considera conveniente. 4. Debido a que la inversión de una sociedad de capital riesgo es temporal, se debe evaluar bien el coste de la salida del socio. Decisiones críticas para la evolución futura de la compañía pueden estar sujetas a la salida por parte del socio financiero. Adicionalmente, en caso de venta del paquete accionarial del socio financiero a un tercero, se debe evaluar el impacto de una potencial compra de dicho paquete por un socio estratégico, competidor de la compañía. CONCLUSIÓN La selección entre un socio estratégico o financiero está en función de las propias necesidades del impulsor de la inversión. Estas se basan en los objetivos estratégicos perseguidos, evaluando las ventajas e inconvenientes que, individualmente, cada uno conlleva. Si bien ambas posibilidades son complementarias entre sí, la selección de una u otra alternativa dependerá objetivos específicos perseguidos por la empresa y la complementariedad con el tipo de socio seleccionado (ver figura 3). 9 Figura 3. La selección entre socios Empresa objetivo Accionistas Objetivos Estratégicos Ventajas o Inconvenientes Socio estratégico o financiero? 46 Estrategia Financiera Nº 209 Septiembre 2004