Administración de Proyectos. Parte II Áreas de conocimiento para la Gerencia de Proyectos. Instructor: Ing. Guillermo Muñoz R.

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1 Administración de Proyectos Parte II Áreas de conocimiento para la Gerencia de Proyectos Instructor: Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010

2 Administración de Proyectos Parte II Áreas de conocimiento para la Gerencia de Proyectos Instructor: Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010

3 Fundamentos de Gerencia de Proyectos (2) Áreas del Conocimiento Alcances Tiempos Costos Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Gestión de la Integración del Proyecto 3

4 Gestión de Alcance Asegurar que se ha llegado a conocer exactamente lo que es parte del proyecto y lo que no es parte del proyecto. Recopilar requisitos: necesidades de los interesados. Definición Enunciado del alcance, descripción detallada del proyecto y del producto. Armado de la WBS (Work Breakdown Structure) - EDT (Estructura de desglose del trabajo) Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado Control del alcance 4

5 Enunciado del alcance Objetivos del proyecto y productos o entregables Requisitos y características del producto o servicio Criterios de aceptación del producto Límites del proyecto Restricciones del proyecto Asunciones del proyecto Organización inicial del proyecto Riesgos iniciales definidos Hitos del cronograma EDT (WBS) Inicial Estimación de costos Requisitos de gestión Requisitos de aprobación

6 Planificación Desarrolla el plan para la Dirección del Proyecto y los documentos que se utilizarán para llevarlo a cabo Relacionar todas las actividades necesarias a llevar a cabo (en un primer nivel agregado y después abrirlo a una escala más detallada) Cuánto tiempo se requerirá? Cuántas personas serán necesarias? Cuánto costará la tarea? Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras? Pueden solaparse algunas de ellas?

7 Organización del proyecto Usualmente se establece una estructura temporal Se utiliza personal especializado de la misma empresa u organización. La dirige el gerente de proyecto quien: Coordina actividades Monitorea los tiempos ( schedules ) Controla los costos. En la organización del proyecto se desarrolla una estructura permanente llamada matriz de la organización.

8 Estructuras Organizacionales Funcionales Matriciales Por Proyectos

9 Director RR-HH Producción Administración Estructura Funcional Nómina Manufactura Contabilidad Selección Logística CXC Calidad CxP

10 Director Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto Estructura Por Proyectos Equipo Equipo Equipo

11 Director Dpto Eléctrica Dpto Mecánica Dpto Sistemas Gerente de G de P Estructura Matricial Equipo Proyecto Equipo A Equipo Gerente de Proyecto Equipo Proyecto Equipo B Equipo Gerente de Proyecto

12 PM o mártir Planea, controla y administra las actividades, objetivos y recursos Asiste al Patrocinador y al Cliente en la estructuración y planeación del Proyecto. Dirige las reuniones de seguimiento del Proyecto. Mantiene documentadas todas las actividades del Proyecto. Mantiene contacto directo y permanente con el Equipo de Trabajo, Cliente y el Patrocinador. Vigila el cumplimiento y uso del PMP.

13 La función del gerente de proyecto Planificación y programación Revisiones y actualizaciones Información sobre problemas de tiempo, costos y atrasos Recursos Gerente de Proyecto Informes sobre desempeño Equipo de trabajo Feedback Alta gerencia

14 Habilidades Personales del Gerente de Proyectos

15 Planificación integral PORQUÉ Organigrama Criterios Técnicos PLAN DEL PROYECTO Definir el problema Misión Objetivos Metas Plan Estratégico GERENCIA GENERAL INGENIERÍA MARKETING PRODUCCION PROYECTOS Proyecto 1 Objetivos Alcance QUIÉN Proyecto 2 Proyecto 3 CÓMO CUÁNTO 1.- PLANEAMIENTO AMPLIACION 1.1. Control de Ingeniería Desarrollo de Ingeniería EDT PROYECTO Ampliación 2.- EJECUCION AMPLIACION Modificación zona de carga QUÉ Control de Efectividad Asignar Responsabilidades Subtareas Programación CUÁNDO PRESUPUESTO Personal Materiales Equipamiento

16 WBS ( Work Breakdown Structure ) Es la división del proyecto completo en un plan más detallado por etapas o componentes. Define y organiza el alcance del proyecto. Esto puede ser en cuatro niveles: Nivel Componente 1. Proyecto principal 2. Tareas principales en el proyecto 3. Subtareas en las tareas principales 4. Actividades

17 Desglose de Actividades (WBS) Proyecto Total Paquetes de trabajo o Fases Actividades

18 WBS ( Work Breakdown Structure ) Por qué es importante la Estructura de Desglose del Trabajo? El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de desglose del trabajo (EDT) como la herramienta más importante del gerente de proyectos Por qué? La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario para completar losobjetivos del proyecto.

19 La EDT debe realizarse en conjunción con el equipo. Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto. Es una descomposición de arriba hacia abajo y es lógica, las tareas principales se acompañan de subtareas. Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del proyecto a los interesados.

20 Continuación.! El nivel más bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable. Se asignan identificadores únicos a cada elemento de la EDT para tener en cuenta una mejor descripción de la gestión de los costos y los recursos. Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia con las estructuras de la organización y de las estimaciones. El esquema codificado debe representar claramente una estructura jerárquica.

21 Pasos para desarrollar el WBS 1.- Listar todas las tareas, a nivel general, que se deben llevar a cabo durante el proyecto. No es necesario que éstas mantengan un orden secuencial. 2.- Luego, focalizándose en cada tarea, es necesario analizar que subtareas o actividades son necesarias para realizar cada una de las tareas principales (bloques). 3.- Cada una de las tareas que se listan en el WBS son acciones, y por lo tanto, deben comenzar con un verbo. 4.- Generar diccionario EDT o WBS

22 Desglose de Actividades (WBS)

23 Gestión del Tiempo Definición del cronograma y plazo bajo el cual se debe ejecutar Definición de actividades Secuencia de actividades Estimación de la duración Duración de las actividades Desarrollo del cronograma-diagrama de redes CPM (Critical Path Method) / PERT (Program Evaluation Review Technique) Diagramas de Gantt Control del cronograma 23

24 II.- Programación del Proyecto La programación es estimar cuanto durará cada actividad desde el momento en que inicia hasta que termine Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto

25 Programación del Proyecto Identificar relaciones de precedencia Actividades secuenciales/simultáneas Determinar tiempo y costo por actividades Estimados de requerimientos de materiales y trabajadores Determinar actividades críticas

26 1.- Pasos para construir una red 1. Definir el proyecto y preparar los WBS o EDT 2. Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades (las de nivel más bajo del WBS). 3. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras. Qué actividades deberían completarse para comenzar esta actividad? Qué actividad podría realizarse simultáneamente? Qué actividad debería realizarse después? 4. Aplicar la técnica Gantt, PERT o CPM 5. Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad 6. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica) 7. Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el proyecto

27 1.- Pasos para construir una red DIAGRAMA DE GANTT Es una técnica no matemática simple que muestra visualmente la relación entre las distintas actividades. Identifica relaciones de precedencia. Permite hacer un mejor uso de lo recursos humanos, materiales monetarios del proyecto

28 DIAGRAMA DE GANTT Actividad Duración Fecha de inicio Predecesores Recursos

29 DIAGRAMA DE GANTT Cada actividad (tarea) se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado. La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico se acostumbran a rellenarse en otro color (generalmente color rojo) Las actividades o tareas de tiempo cero se denomina hito y se representa por este símbolo en MS Project Las tareas de la red se describen por este símbolo y abarca el conjunto de actividades que las compone representando su longitud la sumatoria de la duración de cada una de esas actividades

30 Relaciones de Precedencia en gráficos de Gantt Dependencia Fin Comienzo: alineando el fin del bloque de la actividad predecesora con el inicio de la tarea dependiente Dependencia Comienzo-Comienzo: alineando los inicios de los Bloques de las actividades predecesora y dependiente. Dependencia Fin Fin : alineando los finales de los bloques de la actividad predecesora e independiente

31 LOS GRÁFICOS GANTT Actividades A B C D E F G H I Tiempo

32 LOS GRÁFICOS GANTT Actividades A B C D En la quinta semana controlamos cómo va el proyecto, vemos que hay actividades retrasadas y otras adelantadas sobre lo previsto E F terminado G H I Tiempo

33 Ventajas y Desventajas del Diagrama de Gantt 1. Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. 2. Son eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse cambios el gráfico tiende a volverse confuso. 3. No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de estas es grande.

34 ACTIVIDAD Elabore el diagrama de Gantt del siguiente ejemplo: Código de actividad Actividad que precede Duración de actividad Recursos requeridos A 1 3 B A 4 2 C A 2 2 D B, C 3 1 Cuánto tiempo dura el proyecto total?

35 PERT Y CPM Ambas son técnicas de redes (network) CPM (Critical Path Method), fue desarrollado por DuPont para plantas químicas en 1957 PERT, (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris Ambas consideran relaciones de precedencia e interdependencia de las actividades. Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades diferente.

36 1.- Formatos para construir una red AEN: Actividad en Nodo Cada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red y la descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se muestra Actividad en Nodo (AEN) Quitar Motor 1 20 Revisar Motor 2 30 Ejemplo de un nodo AEC LPS EPS LPF EPF Título de la Actividad # actividad Duración A 1 12 EPS: Earliest Project Start (Tiempo de inicio más temprano) EPF: Earliest Project Finish(Tiempo de finalización mas temprano) LPS: Latest Project Start (Tiempo de inicio más tardío) LPF: Latest Project Finish (Tiempo de finalización más tardío)

37 Formatos para construir una red AEN: Actividad en Nodo Código de actividad Actividad que precede Duración de actividad Recursos requeridos A 1 3 B A 4 2 C A 2 2 D B, C 3 1 B A D C

38 Ventajas de los sistemas PERT y CPM Útil para establecer itinerarios y control de proyectos grandes No es un método matemáticamente complejo La representación gráfica permite identificar más fácilmente la relación entre actividades del proyecto El análisis de la ruta crítica permite identificar tareas que merecen atención prioritaria

39 Tiempos de inicio y terminación del proyecto Una vez que se tiene estimada para cada actividad en la red y una ventana de tiempo global en que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar (sobre la base de las duraciones y el orden de precedencia) si es posible realizar las actividades en el tiempo de terminación requerido. Para decidir esto se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de tiempos para cada actividad que muestre: 1. Los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar cada actividad, sobre la base de tiempo de inicio estimado del proyecto. Este tiempo se conoce con la nomenclatura como EPS (Earliest Project Start o Tiempo de Inicio más Temprano). De este se deriva el EPF=Tiempo de Finalización mas Temprano) 2. Los tiempos (o fechas) más tardíos en que se tiene que iniciar cada actividad con el fin de completar el proyecto en el tiempo de terminación requerida. Este tiempo se conoce con la nomenclatura LPS (Latest Project Start o Tiempo de Inicio más Tardío).

40 Tiempos de inicio y finalización más temprano del proyecto 1.- Cálculo del Tiempo de inicio más temprano (EPS). Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. Se calcula hacia adelante (de izquierda a derecha) del diagrama de red y el nodo inicial o evento inicial se etiqueta como cero.

41 2.2.- Tiempos de inicio y terminación más temprano del proyecto 2.- Cálculo del Tiempo de finalización más temprano (EPF). Es lo más pronto que se puede terminar la actividad en particular, y se calcula sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano EPF = EPS + duración estimada de la actividad Regla: Cuando una actividad para iniciarse depende de la terminación de dos o más actividades precedentes, el tiempo de inicio más temprano de una actividad particular es el mayor de los tiempos de finalización más temprano (EPF) de todas la precedentes inmediatas a esta.

42 Ejemplo Cálculo Tiempo de inicio más temprano EPS. Código de actividad Actividad que precede Duración de actividad Recursos requeridos A 1 3 B A 4 2 C A 2 2 D B, C 3 1 EPS Título Duración 0 1 A B 1 3 C D 3

43 Ejemplo Cálculo Tiempo de terminación más temprano EPF. Código de actividad Actividad que precede Duración de actividad Recursos requeridos A 1 3 B A 4 2 C A 2 2 D B, C 3 1 EPS EPF Título Duración A B C D 3

44 2.3.- Tiempos de inicio y terminación más tardíos del proyecto Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usando como referencia el tiempo de finalización del proyecto, se pueden calcular los dos tiempos siguientes para cada actividad 1.- Cálculo del Tiempo de terminación más tardío(lpf). Es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la fecha acordada Se calcula hacia atrás (de derecha a izquierda) del diagrama de red y el nodo final o evento final se etiqueta como tiempo de finalización del proyecto. Regla: El tiempo de terminación más tardío de una actividad particular del que surgen dos o más actividades, es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas las actividades que surgen directamente de ésa en particular. 2.- Cálculo del Tiempo de inicio más tardío(lps). Fecha más tardía que puede iniciarse una actividad, sin afectar la fecha de culminación del proyecto, se calcula restando al LPF la duración estimada de la actividad. LPS = LPF Duración de la actividad

45 Ejemplo Cálculo Tiempo de terminación más tardío LPF. Código de actividad Actividad que precede Duración de actividad Recursos requeridos A 1 3 B A 4 2 C A 2 2 D B, C 3 1 LPF Título Duración B A C 5 2 D 8 3

46 Ruta Crítica: La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta trayectoria es importante porque determina la longitud del proyecto. Las actividades que determinan la ruta crítica son aquellas sobre las cuales se debe tener estricto control, ya que son las que determinan la duración total de un proyecto y si alguna de ella se retrasa, todo el proyecto se retrasará. Toda red tiene por lo menos una ruta crítica; algunas tienen más de una, si es que existen empates en tiempo en la ruta más larga.

47 El algoritmo de la ruta crítica: En la red de un proyecto los eventos son los puntos discretos en el tiempo. El tiempo en que se espera que ocurra un evento es de gran interés para controlar el proyecto. Dependiendo de las actividades que allí concurran, pueden haber dos diferentes tiempos asociados con cada evento: LPF y EPF EPF tiempo de terminación más temprano LPF tiempo de terminación más tardío H tiempo de holgura (diferencia LPF - EPF)

48 HOLGURA LPF Título Duración 4 1 A 1 5 B 3 2 C 5 D 8 EPF EPS EPF Título Duración 1 A B 2 C D 8 0 RUTA CRÍTICA: A- B- D

49 Diagrama de Gantt A C B D

50 Mudanza de un Hospital Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas) A Seleccionar personal administrativo y médico 12 B Seleccionar lugar y realizar estudio 9 C Seleccionar equipamiento A 10 D Preparar planos y distribución física B 10 E Dotar los servicios públicos a la obra B 24 F Entrevistar y reclutar al personal A 10 G Comprar equipos y coordinar entregas C 35 H Construir el hospital D 40 I Desarrollar un sistema de información A 15 J Instalar equipos E, G,H 4 K Capacitar personal F, I, J 6 50

51 Diagrama de red del proyecto Indicar duración Ejercicio Calcular EPS ( cuándo es lo más pronto que puedes empezar una actividad?) Calcular EPF ( cuándo es lo más pronto que termina la actividad) Calcular LPS ( cuándo es lo más tarde que puedes empezar una actividad?) Calcular LPF ( Cuándo es lo mas tarde que puede finalizar una actividad) Calcular las holguras Identificar ruta crítica Diagrama de Gantt 51

52 Gestión de Recursos Humanos Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto Planificación Organigramas y descripciones de cargo Decidir hacer o contratar Establecer habilidades necesarias Establecer roles y responsabilidades (Matriz de Responsabilidades) Armar el equipo del proyecto Negociar la obtención Influir en las prácticas de reclutamiento Contratar Gestionar el equipo del proyecto Team building Sistema de reconocimiento Entrenamiento Comunicación Velar por la performance del equipo 52

53 Matriz de responsabilidades Mercadeo Serv. Generales Sistemas Gerente M YV 1 Preparación del Cuestionario Susana Rodriguez Esteban Perez Andrés Rojas Juan García 2 Identificar consumidores objetivo X 3 Desarrollar el borrador del cuestionario X 4 Hacer pruebas piloto de cuestionario X 5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario X 6 Preparar el material para envío a sucursales X 7 Imprimir el cuestionario X 8 Tratamiento de la Información 9 Desarrollar programas de computación para análisis X 10 Desarrollar programa para comprobación resultados X 11 Implantación del estudio 12 Enviar a las sucursales los cuestionarios X 13 Comprobar los programas de computación X 14 Registrar información de las respuestas X 15 Analizar los resultados X X 16 Preparar informes X X 17 Entrega a Dirección de mercadeo X A qué tipo de organización corresponde a este proyecto?

54 Conformar equipo efectivo Comprensión clara del objetivo del proyecto Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada integrante Una orientación hacia resultados Alto grado de cooperación y colaboración Alto grado de confianza

55 Fuentes de Conflictos en Proyectos Alcance del trabajo Asignaciones de recursos Programa Costo Prioridades Temas Organizacionales Diferencias personales

56 Gestión de las Adquisiciones Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados Necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Planificación Determinación de la necesidad de contratar o comprar Planificación de la contratación Recepción de propuestas Presupuestos / Propuestas Licitaciones Selección de proveedores Administración de contratos Cierre de contratos 56

57 4.- Inventario de recursos materiales Recursos Materiales 1 Preparación del Cuestionario Computadoras Copiadoras Impresoras Papelería Serv. Externos 2 Identificar consumidores objetivo 3 Desarrollar el borrador del cuestionario Hacer pruebas piloto de cuestionario ,5 5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario Preparar el material para envío a sucursales Imprimir el cuestionario Tratamiento de la Información 9 Desarrollar programas de computación para análisis Desarrollar programa para comprobación resultados Implantación del estudio 1 12 Enviar a las sucursales los cuestionarios 13 Comprobar los programas de computación 1 14 Registrar información de las respuestas 4 15 Analizar los resultados 1 16 Preparar informes 0,25 17 Entrega a Dirección de mercadeo

58 Ahí esta bien! CALIDAD La calidad es de todos! No hay tiempo para controlar! En ese tiempo alcanzamos

59 Gestión de Calidad Asegura que los requerimientos de calidad aplicables al proyecto están claramente definidos. Reconoce la importancia de: Satisfacción del cliente = conformidad con los requisitos + ser adecuado para el uso. Prevención sobre la inspección = el costo de prevenir normalmente es menor que el costo de corregir. Responsabilidad de dirección = proporcionar los recursos necesarios. Mejora continua = ciclo Plan-Do-Check-Act (Shewhart y Deming) 59

60 No alcance a leer, pero mejor COMUNICACIONES Nos informa a todos NO! No lo vi, pero mándeme otro Papeles no cuénteme mejor Claro que ya terminamos!

61 Gestión de las Comunicaciones Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, Almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en Tiempo y forma. Planificación Quien, qué, cuándo, cómo, por quien. Distribución de la información Informes de rendimiento Gestión de las comunicaciones 61

62 Cual es la realidad? (Caso de un Planeación de las Comunicaciones) o No existen un plan documentado de las comunicaciones del proyecto X o No se establecen prioridades, requerimientos de información, el momento en cual se genera la información, no existe un método de distribución, etc) X o Existe Retroalimentación Multidireccional (tiende a confundir) o Cuales son los Elementos cotidianos que se utilizan para las comunicaciones? 62

63 Eso no va a pasar! RIESGO Los riesgos son muy POCOS Eso no va a pasar Yo lo manejo y lo informemos Ya casi me nivelo en el GAP

64 Gestión de Riesgos Gestión del Riesgo es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto 64

65 Gestión de Riesgos Procesos Generales: Planificar la gestión de riesgo: Definir como realizar las actividades de gestión de los riesgos del proyecto. Identificar los riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos: Priorizar los riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos: analizar numéricamente efecto de los riesgos identificados. Planificar la respuesta a los riesgos: Opciones y acciones para atenuar las amenazas y riesgos. Monitorear y controlar los riesgos: monitoreo de los riesgos, identificación de nuevos riesgos. 65