PROCESOS LOGISTICOS. Semana : 3. Profesor: MBA Mario Minaya Flores ACREDITACIONES RECONOCIMIENTOS

Transcripción

1 PROCESOS LOGISTICOS Semana : 3 Profesor:

2 Logística Inversa La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. LAS SEIS R s DE LA LOGÍSTICA INVERSA REUTILIZACION REVENTA REPARACION REMANUFACTURA (Reindustrialización) REDISEÑO RECICLAJE

3 La Cadena de Valor de la Empresa Proveedores Compras Planeamiento Ventas & Canal Cliente & Enlace Marketing A M P D C Logística de Entrada Fábrica Ventas y Marketing Distribución & Servicio Cliente Servicios ABASTECIMIENTO MANUFACTURA SUPPLY PLANNING DISTRIBUCIÓN CLIENTES

4 A la Cadena de Valor del Sector Proveedor Nivel 1 Proveedor Nivel 2 Fábrica Canal Nivel 1 Canal Nivel 2 Cliente FRAGILE FRAGILE FRAGILE FRAGILE FRAGILE FRAGILE FRAGILE FRAGILE 12 de julio de 2018 Suministro Fábrica Distribución Clientes

5 De la Cadena de Valor a la Cadena de Suministro Proveedor Nivel 1 Proveedor Nivel 2 Fábrica Canal Nivel 1 Canal Nivel 2 Cliente Suministro Fábrica Distribución Clientes

6 La Cadena de Suministros Proveedores Proveedores Empresa Canal Cliente

7 La Cadena de Suministros CLIENTES DE LOS CLIENTES Proveedores Proveedores Proveedores Cliente Proveedores Empresa Canal Canal Canal PROVEEDORES DE LOS PROVEEDORES PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

8 Competencia entre Cadenas Hoy en día no compiten solo las empresas, compiten también las cadenas a las que pertenecen esas empresas CLIENTES DE LOS CLIENTES Empresa PROVEEDORES DE LOS PROVEEDORES PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

9 Logística Inversa La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. LAS SEIS R s DE LA LOGÍSTICA INVERSA REUTILIZACION REVENTA REPARACION REMANUFACTURA (Reindustrialización) REDISEÑO RECICLAJE

10 Estrategias Competitivas y de Cadena Suministros La estrategia competitiva, sea implícita o explícitamente, deberá especificar uno o más segmentos de clientes que la empresa desea atender Esto traduce al Modelo de Cadena de Valor de Porter en: Una Estrategia de Marketing y ventas que soporta una estrategia de servicios y de desarrollo de productos Una Estrategia de la Cadena de Suministros, con estrategias específicas para el Aprovisionamiento, la producción y la Distribución

11 Ajuste Estratégico: Empresa y Cadena Suministros 1. Entender al cliente y la incertidumbre de la CS a. Q para cada lote b. TE que el cliente está dispuesto a aceptar c. Variedad y Nivel de servicio d. Precio e Innovación (tasa de cambios o mejoras) e. Incertidumbre Implícita de la demanda, vs la incertidumbre de la oferta dadas las capacidades de la CS f. Otras características de la demanda 2. Entender las capacidades de la CS 3. Lograr un nivel de ajuste estratégico Capacidad respuesta costo

12 Ajuste Estratégico: Aspectos claves 1. Entender a los clientes y la incertidumbre de la CS 2. Entender la Cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de respuesta 3. Correlacionar la capacidad de respuesta de la CS con la incertidumbre implícita de la oferta y la demanda. 4. No hay una estrategia de CS que sea la correcta 5. Para cada estrategia competitiva deseada, siempre habrá una estrategia de CS correcta 6. Todas las estrategias funcionales deben apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la CS

13 Alineando objetivos en la Cadena El primer gran paso es lograr una visión integrada y orientada a la cadena de suministros, desde el primer proveedor hasta el cliente; luego, construir la visibilidad de la demanda a lo largo de toda la cadena en una logística colaborativa entre sus socios, reduciendo el lead time logístico, y cambiando stocks por información Costo PP Costo P Costo F Costo C Costo CC Tiempo PP Tiempo P Tiempo F Tiempo C Tiempo CC Fiabilidad PP Fiabilidad P Fiabilidad F Fiabilidad C Fiabilidad CC Calidad PP Calidad P Calidad F Calidad C Calidad CC Proveedores Proveedores Fábrica Canal Canal Cliente Obj. A Obj. B Obj. C Obj. D Obj. E

14 Logística Integrada SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES LOGÍSTICO FABRICACIÓN ASOCIADA CON EL PROVEEDOR L 2 CLIENTE PROVEEDOR SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE Mercado de Proveedores L 1 L 3 Compras Almacenes Control de Inventarios Transporte EMPRESA PCP Almacenes Control de Inventarios Transporte Mercado de Clientes ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES TRANSFERENCIA INTERNA DE INVENTARIOS DISTRIBUCION FISICA

15 La Logística y la empresa Producción Marketing Actividad en la planta Programación del producto Compra de materiales Nivel deservicios Promociones Manejo de materiales Programación de la producción Control de la calidad del producto Mantenimiento de equipos e instalaciones Localización deplantas Aprovisionamiento Control de calidad de los insumos Control de inventarios Almacenes Distribución Servicio a los clientes Embalaje Canales de distribución Flujo de información Investigación de mercados Productos mixtos Precios

16 La Logística y la empresa Abastecimiento Concepto Moderno del Abastecimiento Buscar las opciones de adquisición mas económicas que permitan alcanzar el objetivo de la empresa y/o institución. Consecuencias Se da importancia al precios, oportunidad, calidad, condiciones de pago,etc. Carácter estratégico Enfoque de largo plazo Liderazgo desde el área de abastecimiento

17 La Logística y la empresa Planificar las compras permite generar Políticas y gestionar inventarios Qué materiales mantener en bodegas y en qué cantidad? Cuándo y cuánto pedir? Qué clasificaciones de materiales emplear? Cómo valorizar y contabilizar los materiales en bodega? Cómo registrar los movimientos demateriales? Cómo administrar los materiales con vencimiento?

18 Creación del Inventario y la función de compra Flujo de entrada (compras) Nivel de inventario Reponer las existencias Usadas para el proceso productivo o ventas Flujo de salida (Ventas) Flujo de pérdida (scrap)

19 Los Objetivos de las Compras Resultados Mejor Opción Económica Objetivos Empresariales Bases Precio Calidad Otras condiciones Capacidades y Valor agregado que entrega

20 Desarrollo de Proveedores Hacer o comprar?: En las empresas de manufactura, el 50% de los costos totales de producción son por productos adquiridos a proveedores (sourcing) Siempre funciona bien?, alternativas?: Cambiar de proveedor Desarrollar al proveedor Hacerlo uno mismo / compra del proveedor Desarrollar proveedores implica acciones de corto y largo plazo: Identificar ítems más críticos (Matriz Análisis Valor) Identificar los proveedores críticos (Pareto) Equipos, alineamiento objetivos y proyectos claves Definir detalles del acuerdo (métricas, plazos, roles) Acompañar el desarrollo y modificar estrategias

21 Desarrollo de Proveedores Trabajar juntos requiere invertir tiempo y esfuerzo mental que no todos los proveedores pueden disponerlo Los proveedores reciben solicitudes similares de otros clientes, y elegirá aquel que le resulte más atractivo Desarrollo de proveedores no es selección de proveedores La actividad de comprar es demasiado importante para dejarla solo en manos del departamento de compras Tres factores claves: No podemos ser colaboradores de todos los proveedores, tenemos que elegir Necesitamos ser atractivos para los mejores proveedores (marketing de compras) Diez es el número máximo de una base de proveedores CRM, SRM y COMAKERSHIP

22 Un nuevo modelo para comprar No hay mayor potencial en los negocios para beneficiarse de la interdependencia, como entre las empresas y sus proveedores..., esta es la frontera más grande donde se pueden desarrollar ventajas competitivas, y que en ningún otro lugar ha sido tan desaprovechada... Peter Drucker Durante los últimos años, los directores ejecutivos de las principales organizaciones mundiales han reconocido la importancia estratégica de administrar las compras externas y las relaciones con los proveedores. La tendencia hacia la reingeniería desplazó la atención hacia los procesos que involucran las diferentes funciones del negocio, y al revisar los procesos en compras apreciamos que el primer proceso era desarrollado con nuestros proveedores Dependemos de nuestros proveedores tanto como ellos dependen de nosotros

23 El Abastecimiento Equilibrado Es un modelo que reconoce que comprar eficientemente requiere de una serie de habilidades organizacionales, y no solamente de unas cuantas habilidades de grupo funcional Cada vez es mas claro para todos que la competencia está en alcanzar un correcto equilibrio entre los intereses de todos y cada uno de los actores que participan en el escenario

24 Principios del Abastecimiento Equilibrado En la búsqueda de un equilibrio entre la competencia y la cooperación, se hace necesario construir relaciones de confianza en base a ciertos principios: 1. Tomar decisiones con base a hechos 2. Pensar estratégicamente, siempre a largo plazo 3. Soluciones viables, no fórmulas mágicas 4. Crear valor y participación colaborativa 5. Ejecutar pragmáticamente

25 Principios claves en modelación de costos Los modelos de costos desarrollados conjuntamente con los proveedores son los más eficaces 1. Identificar los generadores de costos, no solo los elementos de costo 2. Construir modelos específicos para cada producto, con el fin de resaltar los generadores de costos claves 3. Considerar el impacto del costo total de adquisición 4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad 5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

26 Compras electrónicas EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos vía telefónica Software para comunicaciones Documentos pedidos facturas - órdenes de pago Proceso Cliente: clik en catálogo electrónico Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículo Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque Proveedor: envío electrónico de factura Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria Facilitar EDI a través de Internet

27 Reestructuración y consolidación de la Cadena Suministros Las relaciones de cooperación y buenas prácticas se realizan solo con una base seleccionada de proveedores MATRIZ DE OPCIONES DE POSIBLES RELACIONES CON LA BASE DE PROVEEDORES Estratégica y operativamente no es viable un gran número de proveedores La globalización impulsó las prácticas de reducción y repetición de la misma base de proveedores (globalsourcing y folowsourcing) En los sectores automotriz y de ordenadores, se camina hacia una relación exclusivo-global, contraria a la lógica de dependencia al comprar más del 25% a un solo proveedor.

28 Implicación anticipada de los Proveedores Se han identificado tres grupos de factores importantes: 1. Desde el ambiente externo a. La competencia b. El tiempo c. La Tecnología d. La capacidad técnica de los proveedores 2. Desde la Reglas Sociales e Industriales a. Cultura b. Sistema legal y financiero c. Características propias del sector industrial 3. Desde las opciones de elección a. Posibilidades de integración vertical b. Reducción de costos y riesgos relacionados al producto c. Búsqueda de prácticas adecuadas d. Relación con la Base de Proveedores

29 Aplazar la configuración final del producto Existirían ciertas condiciones que hacen viable esta práctica: La posibilidad que el proceso de manufactura pueda dividirse en etapas diferentes La modularidad desde el diseño del producto La complejidad tecnológica del proceso de ensamblaje final del producto Habrían también tres tipos de aplazamiento: De tiempo: atraso hasta el momento del pedido De forma: atraso en la configuración final del producto De lugar: posiciona los stocks en los canales y posterga su entrega hacia los puntos de distribución Los aplazamientos combinados de tiempo y lugar dan origen al término postponement logístico