NEGOCIACIÓN Competir o Colaborar? Mario F.Villar V. MBA, PhD. Profesor Asociado Escuela Ingeniería Comercial FACULTAD DE ECONOMIA Y NEGOCIOS

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1 P P NEGOCIACIÓN Competir o Colaborar? Mario F.Villar V. MBA, PhD. Profesor Asociado Escuela Ingeniería Comercial FACULTAD DE ECONOMIA Y NEGOCIOS

2 Negociar? Competir o Colaborar? Se puede definir como un PROCESO en que dos o mas partes interactúan y realizan intercambios en la búsqueda de un buen acuerdo para todos. Por tanto NO NEGOCIAN las empresas ni los países, negocian las personas. Es un mecanismo de solución de problemas en conjunto. 1. Hay dos o más partes 2. Existe un conflicto 3. Lo hacen por decisión propia 4. Existe un proceso de dar y recibir 5. Administrar lo tangible y lo intangible Qué negociar y que no negociar Cuando negociar Competencias personales para la negociación Técnicas de Negociación : métodos defensivos y métodos constructivos La Negociación como una forma de relacionarse con otros. La negociación como un imperativo directivo bajo una teoría pluralista de objetivos. La Negociación como una técnica de solución de conflictos.

3 NEGOCIACIÓN Analice la estructura, las personas, y el contexto de una negociación El pasado puede proyectar una amplia sombra La jugada de hoy es la historia de mañana Una mala historia puede perjudicar al presente y al futuro Las ganancias a corto plazo pueden conducir a pérdidas de largo plazo 3

4 Contextualizar Analizar la estructura (reglas, economías, incentivos) ofrece poderoso conjunto de razones, para no cooperar rentablemente. Pero también analizar: El factor que representa las personas El contexto y las expectativas 4

5 El factor que representa las personas Comunicación: usualmente, el mensaje enviado es distinto al recibido. Confianza: puedo confiar en ellos? pueden ellos confiar en mí? Rol de reciprocidad. Historial : observe los antecedentes Relaciones: el resultado depende de con quién negocia usted. El factor que representan las personas, puede hacer realidad o destruir una cooperación beneficiosa. 5

6 Procure una cooperación sustentable Obtenga reciprocidad y construya sobre ella para obtener confianza. Confianza; difícil de lograr, fácil de perder, complicada de restituir Para conseguir confianza negocie con hechos, no con palabras Sea cuidadoso al confiar, pero preocúpese de volverse confiable Evite la ambigüedad; complica la confianza y la cooperación Cree mecanismos de consentimiento para fortalecer la confianza Sea amable, vengativo, clemente y claro No suponga que la maximización de los resultados individuales debe obtenerse a costa de los resultados, la confianza, las relaciones y los principios éticos de los demás 6

7 Un concepto clave : Percepciones de la Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) El mínimo del Vendedor ZOPA El máximo del Comprador A menos que... El máximo del Comprador Sin ZOPA!! El mínimo del Vendedor 7

8 Tareas fundamentales Aprenda acerca de la Zona de posible acuerdo Percepciones de Influencia de la zona de posible acuerdo Moldee las aspiraciones del acuerdo de la ZOPA (lo que ellos esperan) Realice compromisos favorables en al ZOPA (sin desencadenar una escalada) Sugiera principios atractivos de equidad para asignar valor 8

9 Preparación intereses? los suyos? los de ellos? Su MAAN Un precio de reserva de MAAN? MAAN y precio de reserva de su contraparte? ZOPA? resultado del objetivo o nivel de aspiración? Argumentos probables? Suyos? de ellos? respuestas? Preparar el entorno? 9

10 Oferta inicial y Respuesta Quién debería realizar primera oferta? Sabiduría convencional : la otra parte A favor: Puede aprender acerca de la ZOPA sin dar a conocer su propia situación. En Contra : lo pueden guiar erróneamente o anclar desfavorablemente. Sabiduría no convencional : Usted..pero bajo qué condiciones? Si conoce el precio de reserva de ellos, puede anclarse y prometer tenga cuidado con las ofertas finales preferenciales. Si no conoce el PR de ellos, considere una oferta elevada aunque flexible A favor : puede aprender de sus reacciones; pueden quedar anclados desfavorablemente. En contra ; su oferta puede ser muy baja o muy alta; pueden considerarse insultados, etiquetarlo de irrazonable, o decidir que no hay ningún acuerdo posible o que valga la pena aspirar; su credibilidad puede perjudicarse si posteriormente tiene que realizar importantes concesiones. 10

11 Oferta inicial y Respuesta: Anclaje Anclándose : un poderoso sesgo cognoscitivo al tratar con la incertidumbre, tal como el otro lado del precio de reserva. Los efectos son poderosos como los rayos X. Concediéndole demasiada importancia al primer número tangible o evidencia. Ajustándose muy poco desde el punto de partida Consejo: Defensivo; Evite quedar anclado. Este atento. Investigue Ofensivo: espere una oportunidad para establecer un anclaje favorable. 11

12 Oferta inicial y Respuesta Responder a la primera oferta? No se quede anclado Conozca la Regla Intermedia : EL ACUERDO FINAL ESTÁ, GENERALMENTE, A MEDIO CAMINO ENTRE (SEMIRAZONABLE) LA PRIMERA OFERTA Y LA CONTRAOFERTA. Por lo tanto, escoja su contraoferta de modo que su objetivo sea el punto intermedio entre la oferta inicial y la contraoferta. 12

13 Cómo tratar con una oferta/demanda extrema Riesgos Está desfavorablemente anclado Responde una manera (por ejemplo; calmadamente, neutralmente) que no transmite firmemente inaceptabilidad Creen que la oferta de ellos está dentro de / cerca de la ZOPA Aumentan las posibilidades de no llegar a un acuerdo / o llegar a un mal acuerdo 13

14 Respuestas apropiadas Meta: descartarlo de toda consideración; desvíe el foco de la negociación hacia otra parte Evite quedar anclado o que la negociación se centre cerca de la oferta de ellos Destaque firmemente una total inaceptabilidad Verbalmente y no verbalmente Tal vez con una contraoferta comparable Tal vez con humor (con mordacidad) Tal vez presionando por una justificación sustancial Considere un alejamiento real / táctico Ofrezca una oportunidad para una recuperación con una concesión importante, cree un sentido de obligación Asegure que la negociación continué dentro de un rango favorable 14

15 Cómo influenciar las percepciones de la ZOPA: negociación Patrones de concesiones? Convergencia hacia un PR implícito (favorable)? Pequeñas concesiones son mejores Cuidado en dividir la diferencia Argumentos imperiosos? Análisis de los MAAN? (ej; el mío es bueno: el suyo es malo ) Intentos de compromiso? Principios de equidad? compromiso al final del juego? Comportamiento? 15

16 Poder? Aprendiendo en forma precisa acerca de la ZOPA Influyendo favorablemente las percepciones de la ZOPA que tienen los del otro lado. Reduciendo sus aspiraciones Comprometiéndose favorablemente (sin escalamiento) Sugiriendo principios de equidad favorables 16

17 Criterios de Evaluación del Método de Negociación Producir un acuerdo sensato: Prudencia atiende a los intereses legítimos de las partes resuelve imparcialmente intereses conflictivos es duradero atiende a los intereses generales de la comunidad Ser eficiente Mejorar, o no perjudicar la relación interpersonal 17

18 Atender las Relaciones Ningún contacto futuro (negociación con tácticas más agresivas, negociación más clásica) Contactos esporádicos Contacto permanentes y estratégicos (negociación en base a principios o en el mérito) 18

19 Como crear Valor Crear valor a través de intercambios identificando elementos que para la parte que los entrega resultan de bajo costo, pero para la parte que los recibe son de gran valor. Las diferencias son fuente de valor 19

20 El Proceso de Negociación Preparación Disputa Conflicto Conciliación Administración 20

21 El contexto de la negociación El poder El tiempo La Información 21

22 Método de Negociación 22

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24 La Discusión sobre los Intereses Sea específico Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema Exprese el problema antes que su respuesta Mire hacía el frente no hacía atrás Sea concreto Sea duro con el problema, y suave con las personas 24

25 Condiciones para negociar con éxito Necesito Quiero Puedo Sé 25

26 Aspectos importantes a tener en cuenta La forma en que se resolverá el conflicto (guerra, mediación, negociación directa, arbitraje, documentos oficiales) La posición que defienda cada parte. Los intereses de las partes en conflicto. La simetría / asimetría entre las partes en conflicto. La agenda de negociación a fin de establecer lo que se negocia y que no. La imagen de racionalidad de la demanda La Flexibilidad para lograr objetivo central La imagen del negociador 26

27 Factores críticos Los intereses (intervienen en cualquier tipo de conflicto y genera trabas) Identificar, explicar, cuantificar y priorizar los objetivos Sistema de transacciones (variables para ceder en aras de un acuerdo) El Balance de poder, dado por la capacidad de negociación Los estilos de negociación : cooperativos o integrativos (procesos integrativos o alianzas) o competitivos o distributivos (conflictos) Los resultados de la negociación 27