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1 4 nicio El Gobierno de Tecnología de nformación (GT): Tendencias y Mejores Prácticas, Modelos e mplantación (2/3) Boletín Digital No Parte 2/3 El Plan de Negocio: Enfoque Práctico para su Creación

2 Boletín Consultoría Gerencial - No / Parte 2/3 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4ntroducción 4Modelos del GT 4Monarquía del negocio 4Monarquía de T 4Feudal 4Federal 4Duopolio de T 4Anarquía 4Modelos de GT comúnmente aplicados en las organizaciones 4Conclusiones 4Créditos / Suscribirse

3 ntroducción En los últimos años se han desarrollado diferentes esfuerzos relacionados al Gobierno de Tecnología de nformación (GT) para establecer las mejores prácticas relacionadas con esta materia, como son: COBT, Val T, TL e SO: EC 38500:2008; las cuales tienen como objetivo ayudar a las organizaciones a definir e implementar un GT capaz de brindar los mayores beneficios de T al negocio. Para ello el GT debe constantemente brindar respuesta a las s tres inquietudes: qué decisiones se deben tomar con la finalidad de garantizar una efectiva gerencia y uso de los recursos de T en la organización, quiénes son las personas encargadas de tomar esas decisiones y cómo se brindará seguimiento a estas decisiones. En la Figura N 1 se muestran los dominios de decisión vinculados con el GT. FiguraN 1: Decisiones fundamentales del GT Principios de T Declaraciones que establecen claramente el rol de T en la organización, definiendo cómo T apoya al modelo operativo del negocio. Arquitectura de T Plataforma de datos, aplicaciones e infraestructura considerando los requerimientos de integración y estandarización que el negocio haya definido. nfraestructura de T Determina los servicios disponibles y compartidos en la organización, tomando en cuenta la capacidad de T con la que cuenta el negocio. Aplicaciones necesarias por la organización Necesidades en cuanto a adquisición, compra o desarrollo de aplicaciones de T, tomando en cuenta dos objetivos clave, a saber: la creatividad para identificar nuevas tecnologías que aporten valor al negocio, y la disciplina para mantener la integridad de la arquitectura actual y mantener el foco de los objetivos definidos por el negocio. nversión y priorización niciativas de invertir y el conjunto de requerimientos que deben ser atendidos según las prioridades estratégicas, tomando en cuenta la diferencia entre se debe tener y sería bueno tenerlo. El presente boletín corresponde al segundo de una serie de tres (3) boletines denominada El Gobierno de Tecnología de nformación. En este segundo boletín, se analizan los modelos del GT existentes y aquellos que son comúnmente aplicados en las organizaciones, a fin de brindar respuesta a la segunda pregunta antes planteada quiénes son las personas encargadas de la toma de decisiones?. Veamos y analicemos los diferentes modelos o arquetipos del GT.

4 Modelos del GT La selección de las personas responsables de tomar decisiones de T representa un factor clave en la efectividad del GT. Para ello, es sumamente importante identificar las personas con la jerarquía y el conocimiento técnico y/o del negocio necesario para tomar decisiones enmarcadas en cada uno de los dominios especificados en la Figura N 1. Los autores Weill y W. Ross ( ) han definido seis modelos de decisión basándose en su similitud con arquetipos políticos (ver Figura N 2), cada uno de ellos describe las combinaciones de las personas (de la estructura organizativa) que tienen poder de decisión o que aporten información necesaria para la toma de decisiones. Monarquía del negocio Monarquía de T Feudal Federal Solo incluye el líder de T Figura N 2: Modelos de Gobierno de T Líderes/Responsables de las diversas áreas del negocio Dueños/Responsables de los procesos de negocio clave o sus delegados Duopolio de T Líder o líderes de T con apoyo de otros grupos, como los líderes de las unidades de negocio 1 Weill, P. y Weill R., J. (2004). T Governance: How Top Perdormers Manage T Decision Rights for Superior Results (First edición). Harvard Business School Press. USA Anarquía

5 Modelos del GT (cont.) A continuación se detalla cada uno de los modelos/arquetipos referidos, así como situaciones de ejemplo bajo las cuales generalmente son aplicados: Monarquía del negocio En este modelo, la alta gerencia o directores toman las decisiones que competen a toda la organización. En algunos casos, se realiza un Comité Ejecutivo con la participación de líderes de las unidades de negocio, incluyendo el líder de T (Chief nformation Officer CO), para analizar la opinión de cada miembro y llegar a un consenso, haciendo uso de información interna diversas fuentes internas, como los informes del CO, seguimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS o SLA por sus siglas en inglés), gestión financiera de T, entre otros. Como ejemplo de este modelo, en algunas organizaciones toman decisiones acerca de las inversiones de T producto del análisis de cada iniciativa en función de los objetivos financieros y no financieros, el cual es realizado por la Oficina Central de Proyectos bajo las recomendaciones del CO. Monarquía de T Este modelo funciona de forma similar al, pero los actores en lugar de ser la alta gerencia de las unidades de negocio son los profesionales de T, permitiendo la toma de decisiones en aspectos estrictamente de carácter técnico (diseño de redes y arquitectura, procesos operativos de tecnología y seguridad de información, entre otros). Como ejemplo de estas decisiones se encuentran la selección de herramientas para la ejecución de los procesos de respaldo y la selección de dispositivos de red. Existen organizaciones que cuentan con estructuras organizativas de T central, regionales y específicos para unidades o grupos de unidades de negocio clave. La estructura central brinda los lineamientos al resto de las estructuras, tomando en cuenta sus opiniones y necesidades específicas, siendo muy útil la figura del Comité de T. Este modelo es comúnmente empleado para la toma de decisiones relacionadas con el dominio arquitectura e infraestructura de T, debido a que los directivos del negocio confían en la capacidad de los líderes de T para comprender los objetivos del negocio y emprender las estrategias técnicas necesarias para apoyar dichos objetivos. Feudal Para el GT la entidad feudal es una unidad de negocio o una Función. La toma de decisiones está enfocada en optimizar cómo se cumplen con las necesidades del negocio. Sin embargo, este modelo es poco utilizado debido a que dificulta la sinergia entre las diversas unidades de negocio. Este modelo puede ser implementado para la toma de decisiones relacionadas con el dominio aplicaciones necesarias por la organización, permitiendo a cada unidad de negocio definir, analizar y priorizar sus requerimientos funcionales específicos, así como seleccionar e implementar los sistemas de información.

6 Modelos del GT Federal Este modelo se basa en la figura de un gobierno central y varios gobiernos locales que trabajan en equipo, de forma coordinada, para tomar decisiones coherentes que estén alineadas con los intereses de cada uno. Los representantes en este modelo son los líderes de las unidades de negocio o los dueños de los procesos clave, con participación opcional de los líderes de T. Cabe destacar que es probable que existan unidades de negocio con mayor peso dentro de la organización, que utilicen su poder para influenciar las decisiones. En general, este modelo dificulta el consenso de los participantes en la toma de decisiones debido a que cada uno tiene responsabilidades específicas y diferentes al resto y, por ende, tiene intereses propios. Adicionalmente, esta situación se acentúa cuando existen sistemas de incentivos que conllevan a los ejecutivos a tratar de forzar decisiones que beneficien a las unidades que representan, aun cuando no sea lo más conveniente para la organización como un todo. Estas dificultades pueden ser solventadas mediante el establecimiento y puesta en práctica de un Comité Ejecutivo. No obstante, este modelo ha sido utilizado por algunas organizaciones para la toma de decisiones relacionadas con el dominio inversión y priorización, las cuales requieren negociaciones entre las unidades de negocio corporativas y ejecutivas, incluyendo tanto a líderes de T como del negocio. Duopolio de T En este modelo, se toman decisiones por consenso o acuerdo entre dos partes, a saber: la primera, se refiere al liderazgo de T, pudiendo estar representada por el líder o por un grupo de la estructura de T; y la segunda, al negocio, también representada por los líderes de las unidades de negocio o los dueños de los procesos clave. En cuanto a la aplicación de este modelo, se cuenta con dos vertientes claramente definidas. La primera es la rueda de bicicleta (ver Figura N 3), con el protagonismo de la estructura central de T (liderada por el CO), representantes de las unidades de negocio, y gestores de relaciones (que pueden ser del negocio o de T) que sirven como intermediarios entre ambas partes. Esto permite que las unidades de negocio obtengan el nivel de atención requerido de la estructura central de T. Figura N 3: Vertiente rueda de bicicleta del modelo Duopolio de T UN UN GR GR T GR GR UN UN Donde: T: Estructura central de T GR: Gestor de relaciones UN: Unidad de negocio

7 Modelos del GT (cont.) La segunda vertiente de este modelo es de forma de T (ver Figura N 4) en la que generalmente existe un Comité Ejecutivo con la directiva de la organización y el líder de T (CO), quien a su vez forma parte del Comité de T. Es importante mencionar que la participación del CO en ambos Comités permite la alineación entre las decisiones tomadas. Figura N 4: Vertiente de forma T del modelo E E E E E E Donde: E: ntegrantes del Comité Ejecutivo : ntegrantes del Comité de T Duopolio de T Generalmente, este modelo es implementado para tomar decisiones relacionadas con los tres dominios con menor carácter técnico, como son: principios de T, inversión y priorización, y aplicaciones necesarias por la organización y de T ; así como, para proveer información necesaria para la toma de decisiones relacionadas con los dominios arquitectura de T e infraestructura de T. Actualmente, existe una marcada tendencia en implementar este modelo debido a que promueve la participación conjunta de T y del negocio bajo una estructura simple, aprovecha la visión del negocio que tiene el CO y permite satisfacer en mayor medida las necesidades de las diferentes unidades. La aplicación de este modelo es común en organizaciones con representación en diversas regiones (locales o internacionales), debido a que promueve la sinergia entre las localidades. Anarquía La anarquía se refiere a los individuos o grupos, del negocio o de T, que toman decisiones considerando únicamente sus necesidades particulares o las del área que representan. Su aplicación puede ser considerada cuando se requiere tomar decisiones rápidas para evitar impactos negativos sobre la organización, aun cuando no esté alineada a la visión cohesionada de la organización. En la Tabla N 1 se presenta la participación de las áreas de la organización en los diferentes modelos de GT. Tabla N 1: Participación de las áreas de negocio en los modelos de GT Directivos T Negocio Monarquía del negocio - - Monarquía de T - - Feudal - - Duopolio (forma T) - Duopolio (rueda de bicicleta) - Federal Anarquía * * * * Mutuamente excluyentes

8 Modelos de GT comúnmente aplicados en las organizaciones Weill y W. Ross (2004) realizaron un estudio sobre el GT de doscientos cincuenta y seis organizaciones, identificando cómo se aborda la toma de decisiones en cada una de ellas. En la Figura N 5 se presentan los resultados obtenidos, donde los valores en las columnas representan los modelos de decisión utilizados para obtener la información necesaria para decidir y tomar de decisiones (en porcentaje). Monarquía del negocio Monarquía de T Principios de T Arquitectura de T nfraestructura de T Aportan información Toman la decisión Aportan información Toman la decisión Figura N 5: Resultados del estudio realizado por los autores referidos Dominios de Decisión Aportan información Toman la decisión Aplicaciones necesarias por la organización Aportan información Toman la decisión nversión y priorización Aportan información Toman la decisión Arquetipos de Gobierno Feudal Federal Duopolio Anarquía Modelo con más presencia en la organización El número que aparece en cada casilla es un porcentaje y la suma de las columnas en 100%. Se han estudiado 256 organizaciones en 23 países. No hay datos o no contesta

9 Modelos de GT comúnmente aplicados (cont.) En este estudio, se evidenció que el modelo Federal es habitualmente aplicado para obtener la información necesaria en todos los dominios de decisión. De igual forma, el modelo Duopolio es utilizado para decidir con respecto a los tres dominios menos técnicos principios de T, aplicaciones necesarias por la organización e inversión y priorización ; y en los dos dominios más técnicos arquitectura de T e infraestructura de T se aplican con mayor frecuencia el modelo monarquía de T. Un aspecto importante a resaltar es que en 30% de las organizaciones las decisiones con relación a inversión y priorización son tomadas por la alta gerencia/directivos. Al analizar los resultados específicos obtenidos para el dominio Principios de T, que está enfocado en establecer las estrategias de T en toda la organización, 36% de las organizaciones participantes aplicaron el Duopolio en forma T, debido a que la alta gerencia está convencida que su participación es clave para la alineación de T con el negocio. De igual forma, cuando los líderes de T y los líderes del negocio trabajan en conjunto permite definir expectativas realistas del negocio sobre T; y de igual forma, ayuda a T a incluir las necesidades del negocio en las decisiones relacionadas con la arquitectura de T. Las organizaciones que aplican el modelo Federal garantizan la participación activa de las unidades de negocio en el rol del T. Aquellas que aplican el modelo Monarquía de T, desarrollan las estrategias técnicas que apoyan al negocio, aumentando así el nivel del riesgo asociado al incumplimiento de los requerimientos del negocio. Para las decisiones asociadas a la Arquitectura de T, el 70% de las organizaciones estudiadas utilizan el modelo Monarquía de T, lo que sugiere que la alta gerencia perciba que este dominio es más técnico que estratégico, y, por ende, confían que el personal de T puede traducir los principios de T en la arquitectura. Sin embargo, la mayoría aplica los modelos Federal y Feudal para brindar la información necesaria para la toma de decisiones de este dominio. Adicionalmente, un 15% aplica el modelo del Duopolio de T, a fin de garantizar el cumplimiento de los lineamientos estratégicos del negocio a mediano y largo plazo para complementar y afinar las decisiones de arquitectura con los líderes de T. Con relación al dominio nfraestructura de T, 60% de las organizaciones emplea el modelo Monarquía de T, con la finalidad de brindar libertad en la definición del catálogo de servicios de T (tanto en especificaciones como en costos). Casi un 25% aplica el modelo Duopolio de T, resultando muy práctico para la negociación de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS o SLA por sus siglas en inglés).

10 Modelos de GT comúnmente aplicados (cont.) En el dominio Aplicaciones necesarias por la organización, se aplicaron los modelos Federal, Duopolio de T, Feudal y Monarquía del negocio. En el Federal, el factor clave es considerar los objetivos del negocio en la definición de requerimientos para adquirir o desarrollar aplicaciones. En el caso de Duopolio de T, se emplea la vertiente rueda de bicicleta, con la finalidad de propiciar el liderazgo de T con apoyo de las áreas de negocio. En los modelos Feudal y Monarquía del negocio, las unidades de negocio seleccionan de forma independiente las aplicaciones que satisfacen en mayor medida sus requerimientos, omitiendo la compatibilidad con el portafolio de T y con la arquitectura. Los modelos Monarquía del negocio, Federal y Duopolio de T rigen el dominio nversiones y priorización, y el nivel de popularidad es similar. El modelo de Monarquía del negocio permite definir y apalancar las prioridades del negocio, sin embargo, los proyectos de T compiten por recursos financieros con otras necesidades. Para el Federal, las inversiones de T son reflejadas con las prioridades de las unidades de negocio. Y finalmente, el Duopolio (generalmente bajo la vertiente forma de T ), reconoce la experticia del área de T para identificar los focos de riesgo y las opciones para satisfacer las necesidades del negocio. Adicionalmente, el estudio también nos muestra que existen variaciones en los patrones de GT en las organizaciones, las cuales pueden ser atribuibles a: Metas estratégicas y de desempeño: el GT busca reforzar las conductas deseables para alcanzar las metas estratégicas y de desempeño, las cuales son particulares de cada organización, por lo que el modelo de gobierno estará enfocado en la naturaleza de cada caso. Estructura organizativa: tradicionalmente, las organizaciones se apoyan en sus estructuras organizativas para la toma de decisiones, en función de sus metas y estrategias. Sin embargo, cuando intentan alcanzar las metas que se han propuesto, el entorno y las situaciones específicas a las que se enfrentan (como expansiones de mercado, apertura de nuevas localidades, cambios bruscos en requerimientos gubernamentales o de clientes y en las estructuras organizativas) entorpecen las estrategias y, en consecuencia, la toma de decisiones. Por lo que, se definen los gobiernos para afrontar esta realidad. Experiencia en Gobierno: muchas organizaciones todavía se encuentran en proceso de aprendizaje en cuanto al GT, y aquellas que se encuentran en los primeros niveles de madurez tienen mayores inconvenientes en la aplicación consistente de los mecanismos del GT.

11 Modelos de GT comúnmente aplicados (cont.) Experiencia en Gobierno (cont.): Sin embargo, durante este proceso, las personas de T adquieren conocimiento del negocio y las personas del negocio conocen sobre las capacidades de T, lo cual facilita paulatinamente la toma de decisiones en cada uno de los dominios mente referidos. Tamaño y diversidad: las organizaciones crecen y se diversifican, aumentando la competencia, por lo que es necesario resolver los conflictos entre los diversos objetivos estratégicos que han sido planteados. Esta situación conlleva a que las conductas deseadas sean más difusas y cada vez sean más contingentes. Por lo que el GT debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios en la organización sin perder su rumbo. Tipo de industria y localización: se refiere a factores que agregan variables únicas a las organizaciones y que deben reflejarse en el GT. Naturalmente, aquello que puede funcionar en una localidad o en cierto tipo de industria, no necesariamente va a funcionar en una organización, debido a que el entorno es diferente e incluso la cultura de las personas (empleados, cliente, relacionados) es diferente. En este sentido, es necesario que el GT analice su cultura organizacional en función de diseñar y aplicar estrategias coherentes para alcanzar las metas propuestas. Factor de evaluación Acuerdos de gobierno Características de la empresa Concientización Ejecución y rendimiento del gobierno Rendimiento financiero Descripción Adicional a definir quién debe tomar las decisiones del Gobierno de T, también es necesario definir cómo se identifica si la decisión tomada brindó los resultados esperados. Para ello, existen los s factores representados en la Tabla N 2. Se refiere a los modelos/arquetipos utilizados para la toma de decisiones en cada dominio y los mecanismos utilizados para su aplicación Descripción de la industria, tamaño, unidades de negocio y sus relaciones Conocimiento de las políticas y funcionamiento del GT, para todos los empleados (formen parte del GT o no) Aplicación consistente de los acuerdos de gobierno Tabla N 2: Factores de evaluación del GT Medición en función de las métricas financieras, en función del costobeneficio (como el retorno de la inversión RO), utilización (como el rendimiento sobre los activos ROA)

12 Conclusiones Hoy en día, las organizaciones se apoyan en las tecnologías de información para optimizar/ automatizar sus procesos y obtener ventajas competitivas a un costo razonable, siendo crucial la gestión de los diversos activos de información para alcanzar los objetivos del negocio. Para ello, se deben tomar decisiones oportunamente y por personas que tengan la visión adecuada del negocio y de T. El GT se apoya en herramientas, procesos, modelos, estructuras organizativas, y en mayor medida, de las personas con poder de decisión en la organización para alcanzar sus objetivos, siendo clave el compromiso y cumplimiento de las responsabilidades de estas personas para convertir las decisiones en acciones que permiten cumplir los objetivos del negocio. La efectividad del GT depende de cómo es la estructura para la toma de decisiones, cuál es el proceso para alinear T con el negocio y cuáles son los mecanismos para comunicar a la organización las decisiones. Existen los modelos o arquetipos para alinear T con el negocio. La visión del gobierno de T se enfoca con mayor fuerza en las acciones más que en las decisiones, por lo que la comunicación es necesaria y obliga a las organizaciones a utilizar mecanismos formales y consistentes en todos sus niveles. En este sentido, los modelos/arquetipos de T no son un camino seguro al éxito, más bien representan estilos para la toma de decisiones en cada uno de los dominios definidos para el GT. Es necesario que las organizaciones analicen, para cada caso, cuál o cuáles son los modelos que más se adaptan a su cultura y que permitan obtener los mayores beneficios posibles de tecnología de información, y en paralelo, definan los mecanismos necesarios para su implantación y su mejora continua. Los modelos de Monarquía de negocio, Monarquía de T, Feudal, Duopolio de T y Federal son viables en todos los dominios de decisión, su aplicación va a depender del nivel de involucramiento que se desee otorgar a T y al negocio. Sin embargo, la aplicación del modelo Anarquía es poco recomendable debido a que impide la relación y negociación entre las diferentes áreas, y por ende, entorpece la alineación de los objetivos y estrategias de T con el negocio.

13 Boletín Consultoría Gerencial - No / Parte 2/3 Créditos Para suscribirse al Boletín Consultoría Síganos en El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de Consultoría (Consulting) de Espiñeira, Pacheco y Asociados, Firma miembro de PwC. Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparación de este material, Espiñeira, Pacheco y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas Editado por Espiñeira, Pacheco y Asociados Depósito Legal pp CS141 Teléfono master: (58-212) Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers). Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma venezolana Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers) y en ocasiones podría referirse a la red de firmas miembro de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal separada. Para más detalles visite R..F.: J