Conocimiento y formación, claves para la decisión e implantación del BPM

Transcripción

1 Cncimient y frmación, claves para la decisión e implantación del BPM Renat de Laurentiis Cfundadr y directr ejecutiv del Club BPM Centr Oficial del BPM en España y Latinamérica Para lgrar entender la magnitud y la imprtancia del cncimient y la especialización necesaria en cualquier rganización que quiera implantar la Gestión pr Prcess Business Prcess Management (BPM), primer hay que tener clar l siguiente: BPM n es sl tecnlgía infrmática. Es una disciplina de gestión empresarial impulsada y hecha realidad hy en día pr un cnjunt de tecnlgías (sftware) ttalmente maduras y que aprtan excelentes resultads. BPM es un entrn de mejra cntinua ttalmente articulad y autmatizad cn el fin de mantener la eficiencia peracinal y cmpetitividad de la rganización. BPM es alinear ls prcess y recurss empresariales a ls bjetivs y metas del negci cn el fin de asegurar el cumplimient de ls misms. Las tecnlgías BPM, denminadas también BPMS Business Prcess Management Systems, sn las siguientes: Arquitectura Empresarial y Mdelización de Prcess y Recurss EA/BPA Enterprise Architecture / Business Prcess Analysis Herramientas de Mdelización y Diseñ de Prcess Autmatización BPM:Wrkflw SOA Services Oriented Architecture BRMS Business Rules Management Systems ECM Enterprise Cntent Management DMS Dcuments Management Systems Integración de Sistemas y Aplicacines ESB Enterprise Services Bus EAI Enterprise Applicatin Integratin WS - WebServices Mnitrización de Prcess y Recurss Empresariales BAM Business Activity Mnitring BI Business Intelligence La falta de cncimients sólids y habilidades en BPM lgran una lenta implantación, frustración, pérdida de diner y prtunidades, e inclus puede alcanzar a un fracas ttal del pryect BSC Balanced Screcard CEP Cmplex-Event Prcessing OI Operatinal Intelligence Club BPM 6 de ener, 2011 Pág. 1 de 5

2 Si bien actualmente las rganizacines realizan desde ls inicis, pryects de autmatización BPM lgrand rápidamente eficiencia peracinal y disminución de cstes, la implantación ttal del BPM debe de estar enfcada a larg plaz en la evlución de la madurez BPM de nuestras rganizacines, desde la autmatización a la gestión de prcess, hasta alcanzar una ttal gestión pr prcess. El siguiente gráfic muestra ls 5 niveles de madurez que pc a pc las rganizacines deben ir escaland si quieren alcanzar a un estad ágil y cmpetitiv, de excelencia. Nuevas especialidades. Nuevas carreras. Nuevs rles, funcines y puests de trabaj se están generand cn la implantación del BPM. Pr este mtiv y la experiencia acumulada de 20 añs en pryects BPM, desde el Club vems necesaria la prfesinalización y especialización de ests nuevs rles para asegurar el éxit de ls pryects, n sl en la autmatización, sin también en la expansión, evlución y escalad de madurez en tda la rganización, cn un factr crític que es la gestión del cambi. Para mí fue una gran satisfacción el haber firmad y entregad el diplma de ls primers prfesinales graduads de 6 países distints en la primera edición de nuestr Master Universitari en BPM, el primer a nivel mundial, de 700 hras, cn un añ de duración, impartid en Madrid. Tal cm escribió recientemente Cnnie Mre, Vice President Research Directr del Frrester, Una nueva carrera ha surgid cn un significante impact y ptencial tant para el área de Sistemas (TI) cm para el Negci. De hech, ests nuevs prfesinales están en una fuerte intersección entre negci y TI. En Frrester llamams a estas persnas Business Prcess Prfessinals. Persnas de negci, de sistemas, de rganización y de Calidad sn las que ya están utilizand y utilizarán las tecnlgías y disciplinas BPM para impulsar en sus rganizacines: La mejra cntinua para la ptimización de recurss y cstes La innvación en prcess y servicis Club BPM 6 de ener, 2011 Pág. 2 de 5

3 La cnciencia absluta sbre la gestión pr prcess, en el día a día del trabaj y a tds ls niveles de la rganización. Ls principales rles, sin incluir aquells de sprte, sn: Directr de Prcess / Directr BPM Respnsable de Arquitectura Empresarial Analista y Diseñadr de Prcess BPM Desarrlladr BPMS Dueñ / Respnsable de Prcess Per n sl es imprescindible capacitar a ests nuevs prfesinales, es también necesari transmitir y difundir cncimient a tds ls niveles de la rganización. Pr qué? Prque es el persnal de negci el que va a tener que usar ls nuevs sistemas BPM y el que va a gestinar ls prcess a través de la mnitrización y mejra cntinua de ls misms. Es fundamental para la gestión del cambi. En el cuadr siguiente, de una manera sencilla y resumida, se reflejan ls principales cncimients y habilidades que deberán de adquirir ls distints participantes de la rganización: Cncimients / Habilidades Directivs Mands Intermedis Operac. Equip Pryect BPM Gestión pr Prcess M M C M Arquitectura Empresarial C M C M Mdelización y Diseñ BPM C M M M Autmatización (Tecnlgías BPM:Wrkflw, SOA, BRMS, ) Mnitrización de prcess y recurss (Tecnlgías BAM, BI, BSC, CEP, OI,..) C C C M C M C M Optimización de prcess y recurss C M C M Gestión del Cambi M M - M ROI y TCO M M - M SixSigma, e-lean, e-tom, TOGAF,. C M M M C=Cncepts M=Metdlgía y Técnicas Club BPM 6 de ener, 2011 Pág. 3 de 5

4 El plan de frmación Es fundamental que la frmación que se necesitará quede recgida en un plan que esté alinead a la estrategia de implantación del BPM, la cual es muy particular en cada rganización, y debe ser preparad de frma tal que sea expansiv y evlutiv a median y larg plaz: Expansiv a tds ls niveles de la rganización y en el mment prtun. Dirección, mands intermedis y nivel peracinal. Evlutiv para que vaya sustentand ls cncimients y habilidades necesarias de tds ls niveles de la rganización de acuerd a la evlución en el grad de madurez BPM de cada rganización. Muchas rganizacines cmeten el errr de creer que la frmación en el sftware adquirid es suficiente La demanda de frmación existe a ls inicis del pryect, desde ls primers pryects de autmatización BPM, SOA, Arquitectura Empresarial, etc., per ésta deberá seguir siend cntinua para tda la rganización a medida que se expanda la autmatización del BPM en tda la rganización. Club BPM 6 de ener, 2011 Pág. 4 de 5

5 Directivs y mands intermedis Ls directivs y mands intermedis deben de cmprender muy bien el alcance y ls bjetivs de la implantación de una Autmatización y Gestión pr Prcess (BPM). A través del cuadr siguiente quisiera reflejar cuáles sn ls bjetivs que se deben de perseguir a través de un cnjunt de cncimients dirigids a ls directivs y mands intermedis de las áreas de Negci, Sistemas (TI) y de Organización. Directivs y Mands Intermedis de: Negci Sistemas (TI) Cncimients rientads a: En búsqueda de la cmpetitividad a través de la Gestión pr Prcess y las Tecnlgías BPM Tecnlgías BPM: Alineand TI cn la estrategia empresarial Organización + Sistemas (TI) Claves para la implantación del BPM Certificacines Prfesinales BPM Cn el fin de prmver la prfesinalización y calidad de ls distints rles de estas nuevas prfesines y dand a su vez cnfianza a las empresas, el Club BPM ha puest en marcha el Prgrama de Certificacines Oficiales Prfesinales el cual estará dispnible a partir del primer trimestre del Est es muy imprtante para prfesinales y empresas, y de hech existen ya a nivel mundial tras certificacines de rganisms internacinales tales cm el BPM Institute, BPTrends y la ABPMP. Las empresas deberán lgrar preparar su prpi equip de especialistas en Gestión pr Prcess y Tecnlgías BPM. Ls prfesinales y casi tda la rganización se deberá de preparar, especializar y evlucinar en BPM a través curss, seminaris para directivs, talleres de entrenamient, Metdlgía BPM:RAD - Rapid Analysis & Design, diplmaturas y masters. Renat de Laurentiis Gianni, un de ls piners y prmtres del BPM en España y Latinamerica, se ha centrad desde hace más de 20 añs en pryects de implantación y metdlgías de gestión y autmatización BPM y arquitectura empresarial. Es cfundadr y directr ejecutiv del Club BPM de España y Latinamérica. (renat@club-bpm.cm) Club BPM 6 de ener, 2011 Pág. 5 de 5