BUEN GOBIERNO CORPORATIVO FUNDACIÓN CORONA AGOSTO 2014

Transcripción

1 BUEN GOBIERNO CORPORATIVO FUNDACIÓN CORONA AGOSTO 2014

2 Factores diferenciales entre los órganos de gobierno corporativo en empresas y fundaciones Misión Indicadores de Gestión Liderazgo en el sector Composición de los órganos de gobierno Miembros de los órganos de gobierno Empresas Crecimiento del mercado mediante la oferta de productos y servicios. Resultados económico / financieros Competitividad Órganos internos: -Junta de accionistas (Aportantes del capital) -Junta directiva (marcan o definen la dirección de la empresa) -Administración Gerente General (Operan la empresa en el día a día) - Perfiles concreto - Roles específicos y relacionados con perfiles profesionales - Roles determinados. - Participación remunerada Fundaciones Suministrar servicios a los colectivos de interés de la Fundación Resultados económicos / sociales Colaboración Órganos Internos -Asamblea (Fundadores) -Consejo Directivo (Marcan o definen la dirección de la fundación) -Director Ejecutivo o General (Opera le día a día) - Perfiles heterogéneos, - Roles menos específicos relacionados con destrezas, relaciones o fuentes de financiación - Sin remuneración económica (retribución intangible, vía networking y reputación). Harvard Business Review, November December 1999 Page 8 Gobierno Corporativo: Lo que todo empresariodebe saber CAF Pag 7

3 Definición sin animo de lucro «Las Entidades Sin Ánimo de Lucro son personas jurídicas que se constituyen por la voluntad de asociación o creación de una o más personas (naturales o jurídicas) para realizar actividades en beneficio de asociados, terceras personas o comunidad en general» -No persiguen el reparto de utilidades entre sus miembros - -Fundaciones Entidades -Asociaciones y corporaciones -Veedurías ciudadanas -Entidades Extranjeras de Derecho Privado Sin Ánimo de Lucro con domicilio en el exteriorque establezca negocios permanentes en Colombia Otras entidades Entidades de la economía solidaria (Cooperativas, pre cooperativas, fondos de empleados, asociaciones mutuales). Guía Práctica -Entidades sin Ánimo de Lucro y del Sector Solidario Cámara de Comercio de Bogotá Pag. 8 / Enero

4 Gobierno corporativo en las fundaciones Las fundaciones promueven el desarrollo de capacidades y oportunidades en los grupos poblacionales con los cuales trabaja. Son un vehículo usual para el ejercicio de las prácticas de responsabilidad social, de inversión social y de relacionamiento con la comunidad y la sociedad. (Smart Company & Charities Aid Foundation (2007); Rojas, C. & Morales, G., 2008

5 Características de Fundaciones Empresariales Fundaciones Empresariales Son entidades legales autónomas de beneficio público establecida por una entidad de negocios o comercial. Tienen una relación con la empresa fundadora que trasciende el aspecto económico, el cual se extiende a temas como el nombre, creando un vínculo público entre las dos organizaciones. Tienden a ser identificadas por sus grupos de interés como el instrumento a través del cual los fundadores expresan su preocupación estratégica y de largo plazo por una causa social o por el bienestar de una comunidad. Estas fundaciones encaran una doble misión: una social relacionada con una causa (ambiental, cultural, educativa, etc.) y una institucional relacionada con el posicionamiento estratégico y de capital reputacional de la empresa. Suelen ser identificadas como medios de generación de valor para la empresa Fundaciones Empresariales están separadas legal y formalmente del fundador, pero en la práctica son orientadas, controladas o financiadas por él. Las fundaciones empresariales en Colombia AFE Colombia 2012

6 Características de Fundaciones Familiares Fundaciones Familiares Son un instrumento útil, para canalizar y perpetuar las motivaciones filantrópicas de una familia empresarial. Forma institucional apropiada para contribuir al desarrollo de una zona geográfica o para fomentar la preocupación por una causa o un fin social, con perspectiva empresarial. Tienen una relación con la empresa fundadora que trasciende el aspecto económico, el cual se extiende a temas como el nombre, creando un vínculo público entre las dos organizaciones Las fundaciones familiares consideran necesario contar con líderes o especialistas externos para las labores de dirección y orientación de sus fundaciones. Las fundaciones empresariales en Colombia AFE Colombia 2012

7 Caso: Elementos del Gobierno Corporativo de la Fundación Corona 1. Protocolo de familia. 2. Estructura y mecanismos de definición del Gobierno Corporativo. 3. El Gobierno Corporativo tiene un código de buen gobierno. 4. Consejo directivo obedece a una función estratégica 5. El gobierno ejerce buenas practicas. 6. Espacios de formación y aprendizaje para potenciar la función del Consejo Directivo

8 Protocolo de familia define y da los lineamientos de: El compromiso ético de la Familia Echavarría Olózaga La visión de la Fundación Corona: Ser líderes en el desarrollo de modelos innovadores, replicables, integrales y sostenibles que mejoran la calidad de vida de los colombianos Orientación a contribuir el fortalecimiento de capacidades que contribuyan en la construcción de una Colombia equitativa e inclusiva, enfocada en el desarrollo social, con una ciudadanía consciente de sus responsabilidades y derechos generando modelos innovadores de intervención social. La forma de relacionamiento con el fin de fortalecer la relación entre la Familia, los beneficiarios, la organización Corona, los trabajadores y los aliados.

9 Estructura y definición de mecanismos

10 Código de buen gobierno corporativo de Fundación Corona Se basa en instrumentos internos, con el fin de lograr una óptima consecución de los fines de interés general y una mayor responsabilidad y eficiencia en la administración de la Fundación. Trata diversos aspectos como los mecanismos para lograr una mayor transparencia informativa, fundamental para crear una cultura de buen gobierno basada en la confianza de las partes (stakeholders). * Codes of good corporate governance in non-profit organizations: especially in foundations - García Álvarez, B., 2012

11 Objetivos fundamentales que debe lograr un código de buen gobierno corporativo Objetivos Contribuir al logro de los fines de la entidad de una forma más efectiva, procurando y fomentando el cumplimiento de los fines fundacionales previstos. Debe evitar que se antepongan los intereses particulares de los altos cargos de la fundación o de la empresa promotora a los fines de interés general y colectivo. Garantizar la debida transparencia informativa de las actividades de la fundación y de su gestión, reforzando la transparencia informativa que se exige legalmente con los diferentes stakeholders. Promoveruna mayor responsabilidad en la gestión y administración de la entidad. Debe favorecer un uso más eficaz, coherente y eficiente de los recursos disponibles. Un código de buen gobiernoque cumple con estos objetivos contribuye a mejorar la confianza de los miembros de la entidad, de sus voluntarios, de sus donantes, y de todos los stakeholders de la fundación. * Codes of good corporate governance in non-profit organizations: especially in foundations - García Álvarez, B., 2012

12 Matriz de caracterización de un Consejo Directivo Estratégico Objetivo de la FC Visión institucional y estratégica Instancia informativa Alto conocimiento del sector Baja participación fuera de las reuniones de CD Rendición de cuentas sobre los estados financieros y asuntos relevantes del corto plazo Consejo Directivo florero Bajo conocimiento del sector y la organización Baja participación dentro y fuera de las reuniones de CD Rendición de cuentas sobre los estados financieros Consejo Directivo estratégico Alto conocimiento del sector y de la organización Alto compromiso y participación dentro y fuera de las reuniones de CD Discusiones sobre temas estratégicos Orientación al mediano y largo plazo Consejo Directivo operativo Alto conocimiento de la organización Seguimiento a la operación (micro-gerencia) Discusiones sobre temas operativos Orientación al corto plazo Compromiso y participación activa Fuente: Korn/Ferry International y Análisis Compartamos Con Colombia

13 Buenas prácticas para consejos directivos estratégicos y efectivos Conformación Empoderamiento Operación 1 Grupo multidisciplinario con experiencias y perfiles complementarios 4 Proveer a los miembros con oportunidades de aprendizaje que aumenten el nivel de ejecución del CD 7 Número adecuado de reuniones y asistencia regular de los miembros 10 Definir y dar seguimiento a herramientas de medición de resultados de la organización y sus frentes de acción 2 Contar con miembros líderes que apoyen a la DE en el desarrollo de la agenda del CD y a convocar a los demás miembros 5 Roles y responsabilidades definidos y claros para los miembros 8 Adecuado formato de reunión, que permita optimizar el tiempo y agilizar la toma de decisiones 11 Proveer al CD con información del desempeño de la organización 3 Miembros comprometidos dispuestos a invertir tiempo dentro y fuera de las reuniones del CD 6 Evaluar cada año el desempeño de los miembros del CD y de este como instancia 9 Adecuada sucesión y rotación de los miembros del CD 12 Contar con comités que permitan maximizar la gestión del CD Fuente: Korn/Ferry International y Análisis Compartamos Con Colombia

14 Espacios de formación y aprendizaje para potenciar la función del Consejo Directivo 1. Invita a especialistas al Consejo Directivo 2. Vistas a los proyectos e iniciativas 3. Participación en conferencias y foros alineados a nuestro foco estratégico 4. Benchmark con otras fundaciones del sector.

15 Referencias The Handbook of Nonprofit Governance Brandsource Not-for-profit board member handbook Grant Thornton LLP. The Dynamic nonprofit board Paul J. Jansen & Andrea R. Kilpatrick Codes of good corporate governance in non-profit organizations: especially in foundations García Álvarez, B., 2012 Guía Práctica: Entidades sin Ánimo de Lucro y del Sector Solidario Cámara de Comercio de Bogotá Enero Compartamos Con Colombia Gobierno Corporativo: Lo que todo empresario debe saber CAF - Programa Kemmerer-

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