Administración Total de Marketing

Transcripción

1 Unidad 7

2 El objetivo es evaluar la forma en que las empresas organizan, implementan, evalúan y controlan sus actividades de Marketing Tendencias Las empresas deben responder a cambios en el entorno de negocios, como globalización, desregulación, avances tecnológicos y de comunicaciones.

3 Evolución de los departamentos de marketing Etapas Etapa 1: Departamento de ventas simple Descripción Empresas pequeñas nombran a un representante de ventas y cuando es necesario efectuar investigación de mercados es contratada de forma externa. Etapa 2: Dpto. de ventas con funciones de marketing auxiliares A medida que las empresas crecen o se expanden necesitan ampliar ciertas funciones, por ejemplo Investigación de mercados, promoción.

4 Evolución de los departamentos de marketing Etapas Etapa 3: Departamento de Marketing independiente Descripción El crecimiento de la organización justifica la inversión en investigación, desarrollo de productos, publicidad y promoción Etapa 4: Dpto. de marketing moderno La tarea del gerente de marketing consiste en identificar oportunidades y preparar estrategias y programas de marketing con una visión a largo plazo Pueden existir conflictos entre Vicepresidencia de Marketing y Ventas

5 Evolución de los departamentos de marketing Etapas Etapa 5: Empresa de Marketing eficaz Descripción Depende de cómo los demás departamentos ven al cliente. Si toda la empresa está consciente de que su trabajo es creado por los clientes, es el inicio de un marketing eficaz Etapa 6: Empresa basada en procesos y resultados Enfoque hacia procesos clave, más que hacía departamentos, conformación de equipos multidisciplinarios con otras áreas de la organización

6 Organización del Departamento de marketing Funcional Especialistas funcionales que reportan a un responsable de marketing, quien coordina sus actividades, Gerente de Adm. De Marketing Gerente de Promoción y Publicidad de Marketing Vicepresident e de Marketing Asistente Gerente de Ventas Gerente de Investigació n de Marketing Gerente de nuevos productos

7 Organización del Departamento de marketing Geográfica Empresas que venden en mercados nacionales, organizan su fuerza de ventas según pautas geográficas, esto incluye departamentos de marketing Gcia Ventas R1 Dirección de Ventas Gcia Ventas R2 Vicepresidente de Ventas & Marketing Dir. Serv. Mkt Dir. Inv. Mercado Dirección de Marketing Gcia Mkt Reg. 1 Gcia Mkt Reg. 2

8 Organización del Departamento de marketing Geográfica Empresas están agregando especialistas de mercados de área, (gerentes de marketing regionales o locales), para apoyar las labores de ventas en mercados distintivos. Algunos factores han impulsado la tendencia hacía la regionalización y localización, por ejemplo los detallistas tienen preferencia por programas locales dirigidas a consumidores de sus localidades. A nivel internacional también se pueden establecer regionales de acuerdo con los objetivos estratégicos de los diferentes mercados Penetración Diversificación Participación

9 Organización del Departamento de marketing Investigació n y desarrollo Fabricación y Distribución Agencia Publicitaria Medios Servicios de promoción Organización de manejo de productos y marcas Es razonable utilizar una organización de manejo de productos si son muy diferentes o si son tantos que una organización de marketing funcional no puede manejarlos a todos. Legal Auditoria Inv. De Mercados Gerente de Producto Fuerza de ventas Publicidad Compras Envase

10 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Los gerentes de productos y marcas desempeñan las siguientes tareas. Desarrollar una estrategia a largo plazo para el producto. Preparar un plan de marketing y un pronóstico de ventas anuales. Trabajar con agencias de publicidad y vinculación de mercancías para crear mensajes programas y campañas. Estimular apoyo para el producto entre la fuerza de ventas y distribuidores. Reunir información estratégica continua acerca del desempeño del producto, las actitudes de los clientes y distribuidores, y los nuevos problemas y oportunidades. Iniciar mejoras de productos para satisfacer las cambiantes necesidades del mercado.

11 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Los gerentes de productos y marcas desempeñan las siguientes tareas. Estas tareas son similares para los gerentes de producto para el consumidor e industriales, sin embargo los gerentes de producto para el consumidor manejan menos referencias y dedican más tiempo a la publicidad y promoción. Los gerentes de productos industriales dedican más tiempo a aspectos técnicos del producto y las mejoras al diseño, trabajan estrechamente con la fuerza de ventas y compradores clave.

12 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Beneficios Combinación de marketing con eficacia de costos para el producto. Mayor capacidad de reacción ante los problemas de mercado. Menor descuido de marcas pequeñas

13 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Desventajas Administración puede crear conflictos y frustraciones, ya que los gerentes de producto no tienen suficiente autoridad para presionar y cumplir su trabajo. Los gerentes de producto se convierten en expertos en sus categorías, pero les resulta difícil desarrollar la destreza funcional. La estructura de marketing se incrementa y puede salir de control, generando incrementos de costos, muchas veces innecesarios.

14 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Desventajas Los gerentes de marca suelen ser temporales, se cambian de marca o empresa con lo que los planes se vuelven también de corto plazo. Fragmentación de los mercados hace que sea más difícil desarrollar una estrategia nacional desde las oficinas centrales.

15 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Una alternativa es cambiar de gerentes de producto a equipos de producto. Equipo de producto Vertical GP, es el líder y negocia con otros gerentes para obtener colaboración GPA, ayuda en la gestión y apoya en papeleo AP, papeleo y análisis de rutina GP GP A AP Gerente de producto Gerente de producto asociado Asistente de producto

16 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Una alternativa es cambiar de gerentes de producto a equipos de producto. Equipo de producto triangular Gerente de producto y 2 asistentes especializados, uno de inv. Mercado y un especialista en comunicación IM Especialista en Investigación de Mercado GP Gerente de producto EC Especialista en Comunicación

17 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas Una alternativa es cambiar de gerentes de producto a equipos de producto. Equipo de producto Horizontal Gerente de producto y varios especialistas de marketing y otras funciones IM: Inv. Mkt EC: Esp. Com GV: Grte. Vtas. Gerente de producto ED: Esp. Distrib EF: Esp. Finanza s I: Ingeniero

18 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos y marcas La administración por categorías sigue siendo un esquema basado en el manejo por productos Colgate-Palmolive: Administración de marca (Colgate) Administración de categorías (dentífricos) Administración de necesidades de clientes (Cuidado de la boca) Este cambio enfoca a la organización hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.

19 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de mercados Muchas organizaciones venden sus productos a un conjunto diverso de mercados. Mercados de consumo Mercados institucionales Si los clientes pertenecen a diferentes grupos de usuarios con diferencias preferencias y prácticas de compra, es deseable una organización de manejo de mercados

20 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de mercados Beneficios: La actividad de marketing se organiza con miras a satisfacer las necesidades de grupos de clientes bien definidos, en lugar de enfocarse en funciones de marketing Stanley F. Slater y Jhon C. Narver crearon una medida de orientación hacia el mercado y analizaron su efecto sobre la rentabilidad de los negocios.

21 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos /manejo de mercados Las compañías que fabrican muchos productos que fluyen hacia muchos mercados suelen adoptar una organización de matriz.

22 Gerente de Producto Administración Total de Marketing Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos /manejo de mercados Modelo Dupont Gerentes de mercado Rayón Acetato Nylon Ropa para caballero Ropa para dama Artículos para el hogar

23 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos /manejo de mercados Dupont Ve a sus gerentes de mercado como vendedores y a sus gerentes de producto como proveedores, en tal virtud el gerente de mercado de ropa para caballero, estaría facultado para comprar fibras textiles a los gerentes de producto, o si el precio de los productos Dupont es muy alto, con proveedores externos.

24 Organización del Departamento de marketing Organización de manejo de productos /manejo de mercados Aunque este modelo puede ser ideal, podría resultar costoso y además conflictivo. Cómo debe organizarse la fuerza de ventas? Por productos? Por mercados? Quién debe fijar el precio para un mercado determinado? Gerente de producto? Gerente de mercado? Esta estructura esta siendo sustituida en la actualidad por estructuras de equipos de negocios.

25 Organización del Departamento de marketing Organización corporativa divisional A medida que crecen las organizaciones multiproductomultimercado, es común que conviertan sus grupos de producto o de mercado más grandes en divisiones individuales. Cero marketing corporativo: Algunas compañías carecen de marketing corporativo. Cada división tiene su propio departamento de marketing Marketing corporativo moderado: departamento de marketing reducido, cuyas funciones son principalmente Ayudar a la alta gerencia a evaluar las oportunidades Asesorar a las unidades de negocio que lo soliciten Ayudar a las unidades de negocio que no poseen su propia estructura Promover el concepto de marketing en toda la organización

26 Organización del Departamento de marketing Organización corporativa divisional A medida que crecen las organizaciones multiproductomultimercado, es común que conviertan sus grupos de producto o de mercado más grandes en divisiones individuales. Marketing corporativo fuerte: Además de las funciones antes mencionadas, también presta servicios de marketing a las unidades de negocios, como publicidad especializada, promoción de ventas, investigación de marketing, administración de ventas y otros servicios diversos.

27 Evaluación y Control El departamento de marketing debe monitorear continuamente las actividades de marketing: Las empresas pequeñas no establecen objetivos muy claros y establecen sistemas deficientes para medir el desempeño Pocas empresas conocen la rentabilidad de sus productos individuales. No cuentan con procedimientos rutinarios para evaluar portafolio de productos No poseen sistemas de inteligencia de mercados. Desconocen los costos de distribución y almacenamiento Elaboración de informes ineficiente ( poseen poca información, o no poseen herramientas de almacenamiento de datos)

28 Evaluación y Control Control del plan anual El principal enfoque del control del plan anual es la Administración por objetivos Establece 4 pasos Establecer metas mensuales o trimestrales Monitorear desempeño en el mercado Determinar las causas de las desviaciones respecto al desempeño ideal Implementar medidas correctivas para reducir las brechas entre resultados reales y objetivos planteados

29 Evaluación y Control Control del plan anual Se establecen 5 herramientas para verificar el nivel de cumplimiento del plan anual. Análisis de ventas Análisis de participación de mercado Análisis de la relación gastos de marketing vs. Ventas Análisis financiero, Análisis de puntuación basada en el mercado

30 Evaluación y Control Control del plan anual Análisis de ventas Medir y evaluar las ventas reales en relación con las metas de ventas. Comparativos de ventas actual vs. Periodo anterior Comparativos de ventas en valores (mide crecimiento /reducción en ventas por variación de valores) Comparación de ventas en unidades (mide crecimiento /reducción, sobre el volumen esperado) Estos resultados deben ser soportados sobre el análisis de microventas (productos, territorios, etc)

31 Evaluación y Control Control del plan anual Participación de mercado Posición en el mercado total Brechas con los principales competidores Tasas de crecimiento / decrecimiento Análisis detallado de factores Entorno (crudo invierno - intenso verano), debería afectar a todos Entrada de nuevos competidores (no afecta a todos por igual) Indicadores promedio (no siempre son buena referencia)

32 Evaluación y Control Control del plan anual Análisis de gastos de Marketing vs. Ventas Evitar gastos excesivos para alcanzar las ventas Este a su vez puede estar compuesto por: Gastos / Ventas 30% Fuerza de ventas 15% Publicidad 5% Promoción de ventas 6% Investigación de mercados 1% Administración de ventas 3%

33 Evaluación y Control Control del plan anual Análisis Financieros Los mercadologos, cada vez recurren más a análisis financiero para encontrar estrategias rentables que van más allá del incremento en ventas. Margen de utilidad (utilidad neta/venta neta) Recambio de activos (Venta neta / total de activos) Rendimiento sobre activos (Utilidad neta / Total Activos) Apalancamiento financiero (Total de activos / valor neto) Tasa de rendimiento sobre el valor neto ( Utilidades netas /Valor neto)

34 Evaluación y Control Control del plan anual Análisis Puntuación basada en el mercado Medidas basadas en el desempeño de clientes como: Clientes nuevos Clientes insatisfechos Clientes perdidos Medidas basadas en los grupos de interés: Empleados Proveedores Socios estratégicos