UNA PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL: EL CASO DEL C.I.F.P

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2 VIII CIAEC 009 UNA PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL: EL CASO DEL C.I.F.P. JUAN DE COLONIA DE BURGOS Alberto de la Peña Gutiérrez Universidad de Burgos (España)

3 UNA PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL EL CASO DEL C.I.F.P. JUAN DE COLONIA DE BURGOS ABSTRACT En este trabajo se utilizan experiencias previas para la aplicación del cuadro de mando integral (CMI) en instituciones educativas de diferentes niveles académicos, y se propone un modelo para la implantación del mismo en un Centro Integrado de Formación Profesional, utilizando para ello el caso del CIFP Juan de Colonia de Burgos. Palabras claves (Key words): Cuadro de mando integral, centros integrados de formación profesional, Juan de Colonia.

4 1. INTRODUCCIÓN El cuadro de mando integral se ha mostrado como una herramienta de gestión muy útil a nivel empresarial y otras organizaciones de índole económica. En este sentido son menos los trabajos en los que se ha tratado de aplicar esta metodología de gestión en instituciones o centros educativos, donde el componente económico, aunque siendo importante en sí mismo, no es el más transcendental a la hora de encauzar la gestión de los mismos, por lo que se ha debido de modificar el enfoque original para adaptarlo a sus necesidades. En este trabajo pretendemos analizar la aplicación de esta herramienta en un nivel concreto del sistema educativo español, como es la formación profesional, basándonos en aportaciones teóricas y experiencias previas hechas desde el campo educativo. Para ello hemos dividido el trabajo en cinco secciones además de esta introducción. En la primera abordamos el concepto y las principales características del cuadro de mando integral según su formulación original, así como las principales aportaciones realizadas al mismo desde el campo educativo y las variantes que las mismas han producido en dicha formulación original. En la segunda se analiza los centros integrados de formación profesional, que van a ser los sujetos de aplicación del CMI a través de un caso. En la tercera se exponen los mapas conceptuales propuestos para los departamentos de profesional, que son el núcleo principal de estos entros educativos, así como los diversos indicadores seleccionados desde las diversas perspectivas contempladas en función del mapa conceptual diseñado. Por último se analiza la fase de implantación del cuadro de mando, y los problemas surgidos en la misma, y se extraen las consideraciones y conclusiones finales del trabajo efectuado.

5 2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CONCEPTO Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS El Balaced Scoredcard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), como lo denominaremos de aquí en adelante, es un instrumento de gestión definido por Kaplan y Norton en 1992 en la Harvard Business Review, que se comprende como un sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva tradicional de la empresa y demás organizaciones. En el fondo supone una evolución del cuadro de mando tradicional Tableau de bord, puesto de moda en los años sesenta en Francia, del que se diferencia en que este último no permitía tener una visión estratégica de la empresa, a diferencia del CMI. Para conseguirlo el CMI utiliza una serie de indicadores que, a diferencia del Cuadro de Mando, están perfectamente integrados y coordinados, a través de relaciones causa-efecto, con los objetivos y metas de la organización. Así, hoy en día se considera al CMI como el instrumento ideal para la implantación correcta de la estrategia de la organización, lo que se consigue mediante la definición de manera clara de una serie de objetivos perfectamente alineados con aquella. Los componentes básicos de un CMI son los siguientes: a) Una cadena de relaciones causa-efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de una serie de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. b) Una relación con los resultados financieros, ya que en las empresas los resultados deben traducirse en logros financieros que maximicen su valor para sus propietarios. c) Un balance de indicadores de resultado (efecto) e indicadores guía (causa).

6 d) Mediciones que generen e impulsen el cambio. Como ya exponían Kaplan y Norton, la medición estimula determinados comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados obtenidos. e) Alineación de iniciativas y proyectos con las estrategias a través de los objetivos estratégicos. f) Consenso del equipo directivo de la empresa u organización, ya que el CMI es el resultado del dialogo entre los responsables de cualquier organización. El modelo inicial del CMI formulado por Kaplan y Norton mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas que se puede esquematizar de la siguiente manera: Perspectiva financiera Perspectiva del cliente VISIÓN Y ESTRATEGIA Perspectiva del proceso interno Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Al analizar detalladamente la definición de las cuatro perspectivas anteriores, se puede observar que existe una secuencia importante entre ellas. Para una empresa u organización que lo que busca es beneficio económico, la secuencia es:

7 1. Financiero (obtener beneficios) 2. Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes). 3. Proceso Interno (a través de la capacidad de generar valor) 4. Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del conocimiento y de las herramientas requeridas) No obstante, bajo la perspectiva de las organizaciones sin ánimo de lucro, el orden de las diferentes perspectivas anteriormente propuestas puede cambiar de la siguiente manera, de acuerdo con la propuesta de Ponce et al (2006): 1. Cliente (cumplir las obligaciones que tiene hacia el público) 2. Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios). 3. Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas necesarias). 4. Financiero (asegurando la obtención de fondos y priorizando el uso de los recursos financieros) En línea con lo anterior, para el caso concreto de los departamentos universitarios, Cáceres Salas (2003) opina que no tiene mucho sentido la perspectiva financiera en cuanto pretenda mejorar la riqueza para sus accionistas. Aquí no se trata de maximizar el beneficio, sino de prestar los servicios de la mejor forma posible llegando a todos los ciudadanos, con calidad, eficacia y empleando el menor número de recursos. La anterior consideración lleva a esta autor a enfocar la perspectiva financiera más como una restricción que como una variable a maximizar, ya que los recursos son cada vez más escasos en relación con las necesidades que se pretende cubrir y, en consecuencia, es el uso eficiente y racional de los recursos financieros el

8 principal aspecto a tener en cuenta, por lo que pierde el primer puesto en el rango de las perspectivas. Por el contrario, Cáceres Salas (2003) que la perspectiva verdaderamente importante es la de es la del cliente-usuario, en cuanto que de la calidad que el mismo perciba del servicio dependerá que lo demande, acudiendo a una Universidad u otra, y por tanto dependiendo de ello, en última instancia, el éxito de la institución. Por último, este mismo autor considera más apropiado sustituir la denominación de la perspectiva de Crecimiento y aprendizaje, por la de Personal, ya que es el principal recurso que se consume en la enseñanza, sin embargo, pensamos que la denominación original es válida en nuestro caso. Por otra parte, Ponce et, al (2006), en su trabajo sobre la aplicación del CMI a una escuela pública en Tucuman (Argentina), consideran más apropiado sustituir el término Cliente por el de Comunidad-Sociedad. No obstante, en nuestro caso pensamos más apropiada la definición de perspectiva estudiante/empresa, ya que la misión del centro se establece en términos de satisfacer las expectativas de los alumnos y de las empresas del entorno. Teniendo en cuenta las aportaciones y consideraciones anteriores, pensamos de cara a implantar el CMI en un centro educativo de las características del CIFP Juan de Colonia, las perspectivas a considerar podrían ser las siguientes:

9 ESTUDIANTE-EMPRESA (CLIENTE) PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO FINANCIERA 2. LOS CENTRSO INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL EN EL SISTEMA EDUCATIVO ESPAÑOL Los Centros Integrados son aquellos centros que, en España, imparten todas las ofertas formativas que conducen a la obtención de Títulos de Formación Profesional y/o Certificados de Profesionalidad. Los grandes objetivos que pretenden alcanzar con la creación de estos centros son: Diseñar, gestionar y desarrollar planes formativos de Formación Profesional Inicial y para el empleo, acciones de inserción y reinserción laboral de los trabajadores y formación continua en las empresas, referidos a una o varias s profesionales, respondiendo a las necesidades del entorno en que el centro está ubicado. Aumentar la cualificación y recualificación de las personas en la construcción permanente de su itinerario de formación a lo largo de la vida, para el ejercicio de actividades profesionales mediante una oferta formativa de calidad ajustada a las necesidades individuales y a las del sistema productivo.

10 Facilitar la evaluación y acreditación de competencias profesionales adquiridas por las personas a través de la práctica profesional o cualquier procedimiento diferente de las enseñanzas formales. De acuerdo con las autoridades educativas y laborales españoles la red de Centros Integrados pretende ser una red puntera que haga realidad el sistema integrado de formación profesional, poniendo el acento en los destinatarios de la formación con independencia de que ésta dependa de la administración educativa o laboral. 3. MAPA CONCEPTUAL E INDICADORES La organización de esta clase de centros gira en torno a los denominados departamentos de profesional, aunque los mismos también albergan otro tipo de departamentos como el Departamento de Orientación, el de Formación y Orientación Laboral, Departamento de Actividades Extraescolares y, en su caso, departamentos de idiomas. Debido a la extensión del trabajo establecida, hemos centrado nuestra atención en los departamentos de profesional como motores de la actividad de esta clase de centros educativos, por lo que a continuación exponemos una propuesta de mapa conceptual para esta clase de departamentos que pueda seguir de guía los mismos a la hora de establecer un conjunto de indicadores que formen el CMI que pueda servirles como núcleo de gestión:

11 MAPA ESTRATÉGICO DE UN DEPARTAMENTO DE FAMILIA Perspectiva de estudiante-empresa Incrementar el nivel de satisfacción de estudiantes y s Maximizar el valor que proporciona el departamento de Administración y Gestión para los alumnos, s, empresas y sociedad Incrementar el nivel de satisfacción de las empresas Feedback Perspectiva de procesos internos Actualización y cumplimiento responsables de las programaciones Incrementar la calidad de las clases impartidas Lograr una comunicación y colaboración eficaz con las empresas y el entorno Incrementar el número de actividades extraescolares Perspectiva financiera Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Incrementar la satisfacción del profesorado Incentivar la participación activa del personal en la fijación de objetivos estratégicos del centro y Incrementar la eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos financieros Incrementar la capacitación docente, técnica y científica del profesorado Incrementar, optimizar y actualizar los recursos humanos, materiales, software y bibliográficos del departamento Incrementar los recursos financieros del departamento A partir del anterior mapa estratégico se han seleccionado, en el caso del CIFP Juan de Colonia, una serie indicadores para formar el cuadro de mando integral de cada departamento.

12 PERSPECTIVA ESTUDIANTE/ EMPRESA DE Maximizar el valor que proporciona el departamento de Administración y Gestión para los alumnos, s, empresas y sociedad Incrementar el nivel de satisfacción de los alumnos y las s Incrementar el nivel de satisfacción de las empresas OBJETIVOS INDICADOR QUE MIDE UNIDAD DE MEDIDA Incrementar el número de alumnos contratados tras la FCT Incrementar el número de alumnos que continúan estudios superiores (CFGS o universitarios) relacionados con los estudios cursado Incrementar el número de alumnos Incrementar la satisfacción de los alumnos Incrementar la satisfacción de las empresas % de alumnos contratados después de la FCT en puestos relacionados con los estudios efectuados sobre los que han realizado este módulo % de alumnos que continúan estudios superiores (CFGS o universitarios) relacionados con los estudios efectuados sobre los que han realizado este módulo % de incremento sobre el año anterior Opinión de alumnos Opinión de las empresas Contrataciones de alumnos del centros tras haber efectuado la FCT % de nuevos alumnos matriculados El grado con el que los alumnos se alinean con los objetivos estratégicos de centro Grado de satisfacción de las empresas con la formación académica y humana de los alumnos FUENTE DE DATOS % Tutor de FCT Tutor de FCT % Secretaria Escala Encuesta Escala Encuesta META PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS DE OBJETIVOS INDICADOR QUE MIDE UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE DATOS META

13 Incrementar la calidad de las clases impartidas Actualización y cumplimiento responsable de las programaciones Incrementar el número de actividades extraescolares Lograr una comunicación y colaboración eficaz con las empresas y con el entorno Reducir las horas lectivas perdidas por ausencia del profesor Incrementar el número de horas impartidas en otras lenguas Incremento del éxito académico Mejorar la programación y su cumplimiento Mejorar la actividad docente Incrementar la presencia del centro en el tejido empresarial Incrementar las estancias de alumnos de FCT en el extranjero Incrementar la colaboración del centro en el ámbito tecnológico con el tejido empresarial % de horas pérdidas sobre las programadas Número de horas impartidas en otras lenguas % de alumnos aprobados en un módulo sobre el total % de módulos aprobados sobre el total del ciclo % de alumnos que superan los módulos a través de los planes de mejora % de temas impartidos sobre los programados Número de actividades desarrolladas Número de nuevos convenios firmados con empresas % de alumnos del departamento que realiza la FCT en un país extranjero Número de actividades de innovación llevadas a cabo con las empresas Las horas no impartidas sobre las realmente programadas El incremento del bilingüismo en el aula La rentabilidad académica de cada módulo La rentabilidad académica de cada ciclo La eficacia de los planes de mejora El grado de adaptación de las programaciones a la realidad El complemento a las actividades docentes desarrolladas en el aula El grado de penetración del centro en el tejido empresarial Formación complementaria en el extranjero El grado de colaboración tecnológica del centro con las % Jefatura de Estudios Número de horas Departamentos de % Departamentos de % Departamentos de % Departamentos de % de temas impartidos sobre los programados Número de actividades Número de nuevos convenios Profesores Departamento de actividades extraescolares Departamento de % Tutores de FCT Número de colaboraciones Departamento de

14 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Incrementar, optimizar y actualizar los recursos humanos, materiales, software y bibliográficos del departamento Incrementar la satisfacción del profesorado empresas del entorno Incrementar el reconocimiento externo del centro Número de trabajos presentados a ferias, concursos y premios Incremento de trabajos presentados a evaluación externa Número de trabajos OBJETIVOS INDICADOR QUE MIDE UNIDAD DE MEDIDA Incrementar y actualizar los recursos materiales del departamento Incrementar la disponibilidad de los recursos informáticos del departamento Racionalizar el uso de los espacios físicos del departamento Incrementar la biblioteca de departamento y la de las aulas Incrementar la eficiencia de la biblioteca Medir el grado de satisfacción de los profesores Inversión en nuevos recursos materiales y software por alumno Número de incidencias comunicadas Tiempo medio desde que se comunica una incidencia hasta que se resuelve % del número de horas de clase asignadas al departamento en relación con su capacidad Inversión en bibliografía y revistas especializadas Número de libros prestados Grado de satisfacción de los profesores El grado de actualización e incremento de los recursos materiales y software del departamento El grado de disponibilidad de los equipos informáticos La eficiencia del sistema de mantenimiento Capacidad de los espacios físicos del departamento para albergar docencia El grado de actualización de la biblioteca del departamento y de las aulas La eficiencia de la biblioteca El grado con el que los profesores se alinean con los Inversión anual/nº de alumnos Número de incidencias Tiempo medio Departamentos de FUENTE DE DATOS Secretaría Departamentos de Departamento de % Departamento de Importe invertido Departamento de Número de Departamentos de préstamos Escala Encuesta META

15 Incrementar la capacitación docente del profesorado Incentivar la participación activa del personal en la fijación de objetivos estratégicos del centro PERSPECTIVA FINANCIERA Incrementar los recursos financieros del departamento Incrementar la eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos financieros Mejorar la formación del profesorado Mejorar la dedicación docente de los profesores Mejorar la participación del profesorado en la toma de decisiones Alinear al profesorado con la filosofía de la dirección Nº de horas de formación durante el curso % de horas de docencia realmente asignadas al profesorado sobre la capacidad teórica total Número de sugerencias aceptadas sobre las realizadas Medida en la que el profesorado se identifica con los objetivos y valores de la dirección objetivos estratégicos de centro La actualización profesional del profesorado El grado de disponibilidad del profesorado del departamento El grado de participación del profesorado en la toma de decisiones Grado de alineamiento del profesorado con la estrategia de la dirección OBJETIVOS INDICADOR QUE MIDE UNIDAD DE MEDIDA Mejorar la financiación Incremento de la La capacidad para del departamento financiación por alumno captar recursos sobre el año anterior económicos anterior Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos Mejora de la eficacia en el uso de los recursos financieros Gasto corriente por alumno Grado de ejecución del presupuesto La eficiencia de los recursos económicos Aprovechamiento de los recursos económicos Número medio Profesores de horas de formación por profesor % Jefatura de Estudios % de Dirección sugerencias sobre número de profesores Escala Encuesta Euros/ alumno respecto del año Euros de gasto corriente por alumno % de ejecución del presupuesto FUENTE DE DATOS Secretaria Departamento/Direcció n Departamento/Direcció n META

16 4. APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO EN EL CIFP JUAN DE COLONIA" BURGOS Y CONSIDERACIONES FINALES El CIFP Juan de Colonia tiene instalado el sistema de calidad basado en la norma UNE-EN ISO 9001:2000 desde el año 2005 y se encuentra ahora en fase de puesta en funcionamiento de la norma europea de calidad EFQM, momento en el que se ha planteado la oportunidad de implantar el CMI como herramienta de control de gestión. No obstante, a la hora de implementar el nuevo modelo han aparecido diversos problemas que deben solucionarse para el buen fin del mismo: El sistema informático: el primer problema que surgió, una vez diseñado el modelo, fue la rigidez de los sistemas informáticos de gestión de las diversas áreas de gestión del centro. La parte académica se encuentra regida por un sistema cerrado llamado IES 2000, la económica se lleva a través del de Gestión de Centros Educativos y la de formación en centros de trabajo (FCT) mediante el programa Cicerón. Todas estas aplicaciones son estancas y no están diseñadas para volcar los datos que se contemplan en el cuadro de indicadores, por lo que se está trabajando en una aplicación informática que recupere la información de estos sistemas y evite el volcado manual de datos que implica repetición del trabajo y posibles errores en las transcripciones. Esta actuación se esta llevando a cabo dentro del programa de innovación concedido al centro denominado FOMENTO DE LA CREATIVIDAD, LA INNOVACIÓN Y LA CULTURA EMPRENDORA CON APOYO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Motivación del personal: es evidente que para avanzar en la implantación de sistemas de calidad y de gestión es necesario la complicidad y participación activa de todas aquellas personas involucradas en las diferentes actividades desarrolladas en un centro educativo: personal docente, de administración y de servicios. La motivación del personal y su alineamiento con los objetivos de la dirección en la implantación de nuevas herramientas de gestión ha sido una de las mayores dificultades que hemos

17 debido superar mediante una campaña de marketing interno que se puso en marcha al efecto. Por último, a modo de conclusiones o consideraciones finales, queremos poner de manifiesto que la experiencia de adaptación del CMI a un centro educativo con las características tan especiales como un centro integrado de formación profesional, ha supuesto un reto y, a la vez, una gratificante experiencia, que esperamos mejore la gestión del mismo y descargue de burocracia al personal, ayudando a conseguir los objetivos relacionados en el plan de centro así como la integración del mismo en su torno social y empresarial, a quienes se debe. BIBLIOGRAFÍA: Cáceres Salas, J.: Propuesta de Cuadro de Mando Integral para un departamento de la Universidad de Granada. Ponencia presentada en las XII Jornadas de Economía de la Educación. Getafe, Ponce et al: Cuadro de Mando Integral aplicado a una Escuela Pública. XXIX Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos. San Luis, %B1ana.pdf Antúnez, S. (2006): El Proyecto Educativo de Centro. Editorial Graó (Barcelona) Barros da Silva Filho, J.B. y Rodríguez González, R (2004): Una nueva visión del Cuadro de Mando Integral para el sector público. Revista Iberoamericana de contabilidad de gestión. Fullán, M. (2002): Los nuevos significados del cambio en la educación. Octaedro (Barcelona) Fuster Pérez, J. P. (2008): La planificación estratégica: una propuesta metodológica para gestionar el cambio en políticas de innovación educativa. Revista Iberoamericana de Educación.

18 Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001): Cómo utiliza el Cuadro de Mando Integral ( The Strategy Focused Organisation ). Harvard Business Scholl Press. Kaplan, R.S. y Norton, D. P. (2004): Mapas estratégicos. Gestión Niven, P. (2004): El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Gestión 2000 Santos Cebrián, M y Fidalgo Cerviño, E (2004): Un análisis de la flexibilidad del Cuadro de Mando Integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones. Revista Iberoamericana de contabilidad de gestión

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