Administración General I. Dr. Alfredo Rébori

Transcripción

1 Administración General I Dr. Alfredo Rébori

2 Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: en que negocios debemos participar?.. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: cómo podemos competir en cada uno de nuestros negocios?. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios?.operaciones, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Finanzas, etc.

3 1 Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias. 2 4 Analizar el entorno Analizar los recursos de la organización 3 5 Identificar las oportunidades y amenazas Evaluar resultados Identificar fortalezas y debilidades Formular estrategias Poner las estrategias en práctica

4 1 Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: cuál es nuestra razón de estar en el negocio?. La gerencia deberá identificar el ámbito de sus productos o servicios Es importante también que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usadas actualmente.

5 2 Analizar el entorno es un paso determinante en el proceso estratégico porque define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de éxito será aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes necesitan analizar el entorno para conocer que es lo que hace la competencia, como la legislación vigente puede afectar la organización, la disponibilidad de mano de obra, etc. Este paso estará culminado cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y esté consciente de tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

6 3 Las oportunidades son factores externos del entorno positivos, en tanto que las amenazas son negativas.

7 4 Cada organización, sin importar su tamaño o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone. Requiere ver el interior de la organización, por ejemplo, qué habilidades y capacidades tienen los empleados de la organización? ha tenido éxito en la innovación de nuevos productos? cuál es el flujo de efectivo de la organización? cómo perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus productos y servicios?

8 5 Cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso que la organización disponga es considerado una fortaleza, en tanto que actividades que una organización no realiza bien o recursos que necesita pero no posee son debilidades.

9 La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. A la luz del análisis F.O.D.A., la gerencia también tiene la oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos: son realistas? se necesita alguna modificación? estamos dónde queremos estar en este momento?

10 6 Es necesario desarrollar, evaluar y seleccionar opciones estratégicas para los niveles corporativo, de negocio y funcional.

11 7 Una estrategia es buena si su puesta en práctica es buena. El liderazgo de la Alta Gerencia, un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes específicos de la dirección general son relevantes para la puesta en práctica de la estrategia. 8 El paso final de este proceso, es la evaluación de resultados, determinar que tan efectivas han sido las estrategias y que ajustes requieren, en el caso que sea necesario

12 GRANDES ESTRATEGIAS Crecimiento Estabilidad Defensa corporativa MATRIZ DEL PORTFOLIO CORPORATIVO

13 Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Cuando el desempeño de la organización es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cambios, es que la empresa debe buscar esta estrategia. Estrategia a nivel corporativo que busca incrementar el nivel de operaciones de la organización. Esto generalmente incluye incrementos en ingresos, empleados y participación en el mercado. El crecimiento puede efectuarse por:

14 EXPANSION DIRECTA Se logra incrementando internamente las ventas de una empresa, la capacidad de producción o la fuerza de trabajo. DIVERSIFICACION RELACIONADA FUSION: Ocurre cuando dos o más empresas, generalmente de tamaño similar, se combinan para formar una sola firma. ADQUISICION: Ocurre cuando una compañía adquiere a otra por medio de pago en efectivo, de acciones o de una combinación de ambos. DIVERSIFICACION NO RELACIONADA Significa fusionar o adquirir firmas no relacionadas o sin enlace directo con lo que la compañía hace.

15 La competencia global agresiva, la desregulación, las fusiones y adquisiciones y los adelantos tecnológicos importantes son algunas de las razones por la cual una empresa podría llevar adelante una estrategia de reducción de tamaño o diversidad de sus operaciones. Este enfoque, desarrollado por el Boston Consulting Group, es uno de los más populares a nivel de estrategia corporativa.

16 Alta Tasa de crecimiento anticipada Baja Alta Participación del mercado Baja

17 Las investigaciones de BCG demuestran que las empresas que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participación de mercado, rinden las mayores utilidades a largo plazo. La gerencia debe ordeñar las vacas lecheras y extraer de ellas cuanto pueda, limitar cualquier inversión en las mismas, salvo a nivel de mantenimiento mínimo e invertir todo las grandes cantidades de efectivo para invertir en las estrellas. La decisión más difícil es la relativa a las incógnitas, porque son riesgosas, requieren muchos recursos para su desarrollo y solo algunas serán estrellas. Por último, los perros no representan dificultad en la decisión: deben liquidarse cuanto antes.

18 ESTRATEGIAS DE ADAPTACION Defensores Buscadores Analizadores Reactores ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

19 Buscan la estabilidad al hacer énfasis en un dominio de operaciones estrecho, en una industria bien definida. Tienen negocios bien establecidos que buscan proteger. Dentro de su nicho limitado, los defensores buscan agresivamente impedir que los competidores entren en su terreno. Se valen de tácticas económicas normales, como precios competitivos o la creación de productos y servicios de alta calidad y tienden a ignorar tendencias y desarrollos fuera de su propio nicho reducido. Procuran la innovación. Su fortaleza está en encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y mercados. Los buscadores dependen de su habilidad para investigar una amplia variedad de condiciones del entorno, tendencias y acontecimientos. La flexibilidad en la toma de decisiones es determinante para el éxito de un buscador.

20 Son imitadores. Copian las ideas de éxito de los buscadores y deben tener la capacidad de responder a las iniciativas del buscador y al mismo tiempo mantener una eficiencia de operación en sus productos actuales y áreas de mercado. Buscan oportunidades activamente, pero solo las que se ajusten a sus capacidades organizacionales. Son firmas que no operan con un plan estratégico coherente. Reaccionan ante el los cambios en el entorno y con frecuencia en situaciones de crisis.

21 Estrategia de liderazgo en costos: Estrategia que sigue una organización cuando quiere ser el productor de más bajo costo en su industria. Un líder en costos busca enérgicamente eficiencias en producción, mercadotecnia y otras áreas de operación. Estrategia diferenciación: Estrategia que sigue una empresa cuando quiere ser única en su industria entre dimensiones ampliamente valoradas por los compradores. Las fuentes de diferenciación pueden ser alta calidad, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca positiva que sea fuera de lo común. La clave de ésta estrategia es que el atributo escogido para la diferenciación debe colocar a la empresa en un nicho diferencial de sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar el precio adicional que exceda el costo de la diferenciación. Estrategia de enfoque: Se persigue una ventaja en costos o una ventaja en diferenciación en un segmento estrecho, es decir, se selecciona un segmento de mercado o un grupo de segmentos excluyendo a los demás.

22 El éxito a largo plazo con cualquiera de las estrategias competitivas exige que esa ventaja sea competitiva, esto es, soportar los cambios en evolución de la industria y las acciones de la competencia. Algunas ventajas pueden ser imitadas, por lo que la gerencia deberá crear barreras que hagan difícil la imitación o que reduzcan las oportunidades competitivas. Por último, cualquiera sea la acción que la administración tome para mantener la ventaja competitiva, no puede volverse complaciente. Sostener una ventaja competitiva exige acción constante de la gerencia para mantenerse un paso delante de la competencia.

23 Nuevos ingresos Amenaza de nuevos ingresos Poder de negociación de los proveedores Proveedores Competidores de la industria Poder de negociación de los compradores Compradores Intensidad de la rivalidad Sustitutos Amenaza de sustitutos