IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos

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1 IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos Autor: Norberto Figuerola Introducción Las empresas se caracterizan fundamentalmente, por su constante búsqueda de oportunidades productivas. Una oportunidad productiva utiliza los recursos económicos que dispone la empresa, con el objeto de producir un bien o prestar un servicio. La principal característica de los recursos económicos (capital, mano y obra, tierra, maquinaria, el tiempo, los conocimientos, etc.), es que son recursos escasos, es decir, su disponibilidad es limitada. Debido a la cantidad limitada de recursos para desarrollar oportunidades productivas, es muy importante contar con una metodología que permita optimizar el uso de dichos recursos. La ejecución de un proyecto es un claro ejemplo de utilización productiva de los recursos económicos de que dispone una empresa. Un proyecto debe indicar los recursos necesarios para su realización, como asi también analizar su ejecución desde un punto de vista económico, técnico, administrativo, político y legal. Estos estudios (PESTLE, SWOT) se realizan durante la fase de prefactibilidad junto con la identificación de su justificación o alineación con respecto a la estrategia del negocio. La realización de estos análisis o estudios permiten contar con los elementos mínimos indispensables de información para poder después evaluar proyectos o negocios, desde el punto de vista financiero durante el proceso de selección (ROI, VAN, TIR, análisis costo-beneficio, etc.).

2 Los proyectos que entran en el proceso de selección se comparan entre ellos, tanto los proyectos que están en ejecución como los proyectos recién propuestos. La selección se basa en la evaluación de varios criterios simultáneamente mediante pesos ponderados o diagramas de burbujas. Estos criterios, miden riesgo, beneficio y alineamiento estratégico. Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorización de los proyectos. En base a los recursos disponibles y a la valoración previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se asignan recursos a ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorización y categorización. Todo comienza con un Caso de Negocio. El caso de negocio siembra las semillas del éxito o el fracaso. La mayoría lamentablemente son inadecuados, basados en un optimismo delirante o una distorsión estratégica, lo que resulta en: poca o ninguna claridad en torno a los resultados deseados; poca o ninguna comprensión del alcance (profundidad y amplitud) de los cambios necesarios para lograr los resultados; falta de equilibrio entre atractivo y alcanzable (incluida la capacidad de cambio organizacional, gestión de proyectos, programas y portafolios); y poca o ninguna métrica relevante. Por estos motivos cada proyecto debe ser evaluado en el marco de una gestión de proyectos múltiples, o más bien dentro de la cartera o portafolio de todos los proyectos que gestione una empresa. Una cartera de proyectos es el conjunto de proyectos que una organización genera, ejecuta y administra simultáneamente. Es el conjunto de proyectos que una empresa realiza en un momento dado y en los que invierte sus recursos con el fin de lograr ciertos objetivos Como lo señalamos en un artículo anterior Portfolio Management: Costo vs Valor, varios estudios confirman la importancia de implantar prácticas de gestión de portafolio para seleccionar el mix adecuado de proyectos y maximizar la creación de valor. Durante el desarrollo de este artículo vamos a ampliar este tema, y más específicamente nos referiremos a la importancia de conformar adecuadamente un Portafolio de Proyectos, identificando el concepto de Valor y las formas de Categorizar la cartera. IT Portfolio Management Un CIO debería tener dentro de sus competencias las habilidades necesarias para saber gestionar un Portafolio de TI alineado con la estrategia empresarial. KPMG proporciona una visión sobre las competencias que debería poseer un CIO: Un CIO debe tener cuatro competencias importantes. En primer lugar, la capacidad de pensar como los clientes de la organización y entender claramente lo que quieren. En segundo lugar, la capacidad de obtener una buena comprensión de las tendencias tecnológicas e identificar los beneficios específicos del negocio. En tercer lugar, la capacidad de gestionar las inversiones para la creación de valor. Por último, la capacidad de conectar bien con los líderes empresariales para ayudarles a desentrañar los misterios de la tecnología. Existen muchas organizaciones de TI que tienen poca o ninguna supervisión sobre sus carteras de proyectos o inversiones para crear valor y emplean procesos de planificación no repetibles y caóticos. Esto normalmente conduce a decisiones de prioridad y financiación equivocadas sobre

3 los proyectos junto con el aumento de costos y los riesgos. Una correcta gestión del Portafolio de proyectos de TI ofrece una solución a este problema. La gestión del Portafolio o Cartera de proyectos de TI es la aplicación de un sistema de métodos y herramientas de gestión sobre el conjunto de proyectos o programas de TI, en algunos casos incluye también otras iniciativas tales como gestión de los servicios, aplicaciones o soporte de infraestructura (ver la presentación IT Portfolio Management ). El propósito de la gestión de cartera es la cuantificación de los esfuerzos de TI, que permitan una medición y evaluación objetiva de las inversiones, además de la alineación con la estrategia del negocio. El concepto es análogo a la gestión de una cartera financiera en que la búsqueda de valor es constantemente equilibrada con los riesgos y costos. La cartera se gestiona como una cartera financiera: inversiones estratégicas de mayor riesgo (acciones de alto crecimiento) están equilibradas con inversiones más conservadoras (fondos en efectivo), y la mezcla se controla constantemente para evaluar qué proyectos están en camino, cuales necesitan ayuda, y cuales debería ser cancelados. Generalmente, todas las empresas poseen un portafolio o conjunto de distintos proyectos de inversión. El acto de comprometer recursos económicos para desarrollar oportunidades productivas, es decir, para realizar la producción de un bien o la prestación de un servicio, se le denomina inversión y; al proceso de asignar dichos recursos entre las diferentes alternativas de uso de los mismos, se le denomina toma de decisiones de inversión. El comprometer recursos económicos en un negocio o proyecto implica un costo de oportunidad para la empresa, puesto que esos mismos recursos podrían ser consumidos o podrían ser utilizados para desarrollar oportunidades productivas alternativas. La gestión del Portafolio o Cartera alinea cada uno de sus componentes (proyectos, programas, inversiones) con la estrategia de la organización, para optimizar sus objetivos, establecer dependencias, necesidad de recursos, costos, plazos, beneficios y riesgos, lo cual permite a las organizaciones tener una visión global de cómo los objetivos estratégicos se reflejan en dicha cartera. Al llevar a cabo de forma continua la alineación estratégica de la cartera, su optimización y el análisis de impacto en el negocio, las organizaciones pueden lograr transiciones exitosas dentro de la cartera, y una gestión de la inversión efectiva obteniendo lo que se denomina la realización del beneficio del negocio. El PMI en su publicación The Standard for Portfolio Mangement (3ra edición), describe las buenas prácticas generalmente reconocidas para la implementación y gestión de Carteras en todo tipo de organización. Si bien su alcance es la cartera de proyectos y programas de toda una organización, sus principios pueden ser utilizados en la creación de un simple Portafolio para un departamento como TI. El Estándar del PMI define al Portafolio como una colección de componentes de programas, proyectos u operaciones gestionados como un grupo para lograr objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera no necesariamente pueden ser interdependientes o tienen objetivos relacionados. Los componentes de la cartera son cuantificables, es decir, que se pueden medir, clasificar y priorizar. La Gestión de la Cartera o Portafolio implica que algún órgano de gobierno pueda tomar decisiones que controlen o influyan en los componentes de la cartera, utilizando por ejemplo los procesos, herramientas y técnicas descritas en dicha norma para identificar, seleccionar, priorizar, gobernar,

4 asignar recursos, monitorear y reportar las contribuciones de los componentes de la cartera, y su alineación con respecto a los objetivos organizacionales. La gestión de la cartera balancea demandas conflictivas entre programas y proyectos, asigna recursos en base a las prioridades de la organización y su capacidad, y gestiona con el fin de lograr los beneficios identificados. El estándar del PMI define 16 procesos para gestionar el Portafolio y los agrupa en procesos de Definición o Planificación, procesos de Alineamiento, y procesos de Autorización y Control (columnas del gráfico de arriba). Cada proceso pertenece además a un Área de Conocimiento (filas del gráfico de arriba). El PMI define cinco áreas: Gestión Estratégica, Gestión de Gobierno, Gestión de Rendimiento, Gestión de Comunicación y Gestión de Riesgo. Está claro que cada organización puede utilizar otro estándar para el manejo de su cartera de proyectos, o puede adaptar el estándar del PMI, implementando solo los procesos que crea conveniente o cambiarlos por otros. No es propósito del presente artículo explicar los procesos del estándar del PMI, sólo vamos a resaltar los siguientes puntos que serán desarrollados más adelante: Categorización de los Proyectos: esta actividad normalmente como se muestra en el gráfico se realiza durante el proceso de Definición o Planificación, es decir, generalmente en forma anual, coincidente con el plan estratégico (ver Plan Estratégico de TI), o a través de revisiones periódicas posteriores. Valoración de los Proyectos: cada componente de la cartera debe identificar el valor de negocio que aporta. Durante la fase de Alineamiento, los procesos de Optimización y de Gestión de Valor de la Cartera descriptos por el PMI, brindan ejemplos de algunas herramientas para este propósito.

5 La PMO en el manejo del Portafolio o Cartera El concepto de una oficina de PMO se puede referir a una oficina de proyectos, programas, o a la gestión de la cartera y es compatible con funciones de proyectos, programas, o de carteras respectivamente. La PMO es la entidad que define y mantiene las normas procesales y de gestión relacionadas con el proyecto, programa o gestión de carteras. En un nivel básico, la PMO puede manejar la comunicación en forma de informes de estado. La PMO generalmente está involucrada en el control y ejecución de proyectos, tales como la facilitación, la gestión de procesos, y la aplicación de metodologías de apoyo, etc;, sin embargo en algunas organizaciones, cae dentro de sus funciones asignadas, proporcionar orientación o gestión sobre la práctica de la cartera de proyectos de la organización. Dependiendo de la estructura organizativa, la PMO funciona en un nivel de toda la empresa, o como una de las muchas oficinas de gestión departamental que gestionan proyectos de diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización (ejemplo TI). Ya sea a nivel empresa o departamental una PMO puede apoyar la gestión de la cartera de las siguientes maneras: Manejo de los componentes de la cartera, facilitando la categorización, priorización y la asignación de recursos en alineación con la estrategia y objetivos de la organización; Desarrollo y mantenimiento de cartera, programa y marcos y metodologías de proyectos; Proporcionar información y presentación de informes o métricas para el proceso de gobierno de la cartera; Negociación y coordinación de recursos entre los diversos componentes de la cartera; Ayudar con la identificación de riesgos y el desarrollo de estrategias de riesgos y problemas relacionados con los componentes de la cartera; Coordinación de la comunicación entre los componentes de la cartera; Vigilancia del cumplimiento de las políticas; Proporcionar la gestión del conocimiento incluyendo lecciones aprendidas; Elaboración y ejecución de capacitación y orientación de los recursos humanos en las habilidades de gestión de carteras, herramientas y técnicas. La Gobernabilidad de la Cartera se establece por un órgano de gobierno que toma decisiones sobre las inversiones y las prioridades de la cartera y asegura que los procesos de gestión de cartera se siguen para sostener la organización. En parte la PMO puede asumir algunas responsabilidades de gobierno de la Cartera de proyectos organizativos, a través de una o más personas con autoridad, conocimiento y experiencia para asegurar la alineación de los componentes de la cartera con la estrategia organizacional. Cualquiera sea el órgano de gobierno asignado tendrá la autoridad para evaluar el desempeño de la cartera y hacer la dotación de recursos, las inversiones y las decisiones prioritarias, según sea necesario. Las recomendaciones pueden incluir nuevos componentes de la cartera, la suspensión o cambio de componentes de cartera existentes, y la reasignación de recursos entre los componentes de la cartera.

6 Clasificación o Categorización de Proyectos La clasificación implica agrupar cosas en base a ciertas clases determinadas por un set de criterios y generalmente dentro de una estructura jerárquica. Es un concepto que lo utilizamos para ordenar las cosas, para comprenderlas y para determinar sus diferencias generalmente conforme al grado de importancia. El término clase implica un orden distinto y absoluto mientras que las categorías son más flexibles y creativas en su aplicación. El proceso de categorizar se refiere a reconocer, diferenciando artículos, y colocándolos en diferentes categorías para un propósito específico. A diferencia de clases, las categorías no son excluyentes entre sí, lo que permite que un elemento se asigne a más de una categoría. La asignación de componentes de la cartera a categorías predeterminadas ayuda a comparar los componentes de la cartera que se ocupan de las necesidades y preocupaciones estratégicas similares. También facilita la optimización de la cartera, asegurando que los componentes de la cartera son seleccionados y manejados dentro de un conjunto de categorías que abordan la estrategia y objetivos de la organización. Cada componente se compara con los criterios de categorización y se le asigna una categoría dada con el propósito de puntuación, ordenamiento, evaluación y selección entre componentes de cartera similares. Los proyectos de inversión susceptibles de ser implementados por una empresa pueden clasificarse de múltiples maneras, podemos distinguir en principio los siguientes tipos de proyectos. 1. Proyectos Independientes: Donde es posible seleccionar varios y distintos proyectos. 2. Proyectos Complementarios. Al seleccionar uno implica que se debe implementar otro complementario. 3. Proyectos Sustitutos o Competitivos: Solo es posible seleccionar uno entre ellos. El órgano encargado de gestionar el Portafolio o cartera (que como dijimos podría ser la PMO), se ocupará durante la etapa de Planificación de la alineación estratégica de los componentes, su priorización, y categorización (además de determinar los reportes y el análisis de Riesgos). En la práctica por lo general las actividades que realiza una PMO en este ámbito se resumen en: Paso 1. Distinguir dentro de los componentes del Portafolio de TI que tipo de trabajo debería categorizarse como proyecto y cual no (actividades diarias de operaciones o servicios no seguirán un enfoque de gestión de proyectos). Paso 2. Categorización de cada proyecto, normalmente en base a su objetivo principal. Este punto se desarrollará más adelante. Paso 3. Clasificación y Priorización. Clasificación de cada proyecto basado en una combinación de su complejidad y riesgo, de manera de poder determinar el grado de rigurosidad en el uso de procesos de gestión. La priorización se basará no sólo en la clasificación sino además en la categorización del proyecto, dado que según su categoría asignada, implicará un proyecto estratégico o de altos ingresos, o un proyecto de mantenimiento o rutinario. Paso 4. Determinar los elementos que serán utilizados en la metodología de gestión de proyectos conforme al grado de clasificación y categorización otorgado en los pasos anteriores.

7 Clasificación de Proyectos Es muy común que los proyectos que componen la cartera de TI o aquellos que se vayan adicionando a la misma, primero sean clasificados considerando su complejidad y el modelo de evaluación de riesgos, el cual califica los factores que definen la complejidad y los riesgos de un proyecto. Una matriz de clasificación utiliza esta información para determinar la clasificación de nivel de un proyecto en simple, medio o complejo. Cada organización utilizará distintos criterios para analizar el grado de complejidad y/o riesgo del proyecto. La matriz de clasificación evalúa el nivel de complejidad y por ende de riesgo de cada proyecto e indica los procesos, formularios y herramientas más adecuados que deberían ser utilizados durante la gestión de los mismos. El nivel de rigurosidad en cuanto a la administración del proyecto, o incluso que tipo de metodología será la recomendada para utilizar, quedará determinada también por el puntaje obtenido por cada proyecto durante su clasificación. Un claro ejemplo de este tipo de matrices y plantillas de clasificación lo podrá encontrar en nuestro artículo PM Lite El proceso de clasificación también es utilizado para evaluar cualquier iniciativa presentada a o por TI y evaluar si corresponde clasificarla como un proyecto a agregar a la cartera o simplemente es una tarea. Para que una iniciativa sea aprobada, se convierta en proyecto e ingrese al inventario de proyectos debe cumplir con algunos criterios de aceptación. Por ejemplo: no puede ser una tarea, actividad de mantenimiento, soporte, servicio o emprendimiento de baja complejidad que pueden ser ejecutado en un breve lapso por pocos recursos. Los proyectos deberían ser emprendimientos estratégicos más complejos, apuntar a los objetivos de la empresa y generar valor en lo posible cuantificado. Categorización de Proyectos El estándar o norma del PMI referido a la gestión de carteras no hace referencia a clasificación de sus componentes, sino que se refiere a una categorización y una posterior priorización. La categorización de los componentes de la cartera permite a la organización equilibrar su inversión y sus riesgos entre todas las categorías estratégicas y metas. Por definición, la gestión de Portfolios o carteras selecciona sólo los componentes que están alineados con la estrategia de la organización y responden a criterios definidos. Sin un proceso de evaluación y categorización, componentes innecesarios o mal planificados podrían ser incorporados dentro de la cartera y aumentar asi los riesgos y costos. El número de categorías es generalmente limitado y algunos ejemplos incluyen: Aumento de la rentabilidad (aumento de los ingresos o reducción de costos), Reducción del riesgo, Mejora de la eficiencia, Cumplimientos regulatorios, Aumento de la cuota de mercado, Mejora de procesos, Fundacionales (por ejemplo, las inversiones que construyen la infraestructura para hacer crecer el negocio), Imperativos de negocios (por ejemplo, herramientas interna, actualizaciones de TI).

8 A cada componente y dentro de su categoría, se le aplica una técnica de priorización y scoring basada en criterios y valores pre-asignados. Hoy en día ya no se tiene en cuenta los proyectos en forma aislada, en lugar de ello, las empresas se ven obligadas a encontrar formas de hacer frente a una multitud de proyectos individuales o proyectos agrupados en programas y carteras. Los proyectos que componen la cartera podrían ser categorizados en función del tipo o el objetivo, la incertidumbre tecnología, o en algún otro formato que se adapte a las particularidades de la organización. Además, existe una variación en cuanto a la importancia, urgencia y tiempo de finalización. La literatura de gestión de proyectos ofrece distintos marcos de categorización de proyectos pero no existe un estándar. Los estudios en la disciplina de la gestión de carteras reconocen la importancia de la categorización del proyecto en referencia al proceso de selección, su priorización y la asignación de recursos basado en la prioridad asignada. Sin embargo, existe una clara falta de investigación en la aplicación de sistemas de categorización. Las tipologías de proyectos de TI hoy en día pueden ser variadas: Proyectos de implementación de nueva infraestructura de TI o Comunicaciones, o cambios de alto impacto Proyectos de implementación de aplicaciones del negocio Proyectos de desarrollo de software Proyectos de seguridad informática y recuperación de desastres Proyectos de implementación de nuevas prácticas, mejoras de calidad, o nuevas herramientas Proyectos de Reingeniería o Automatización de procesos Proyectos de Inteligencia de Negocio o analíticos Etc. Está claro que la categorización, selección y priorización de proyectos debe realizarse de acuerdo con los objetivos del negocio. Deben darse prioridades más altas a aquellos proyectos que contribuyan más al éxito de la empresa o que rindan mayores beneficios. Sin embargo como veremos en el apartado El concepto de Valor de Negocio más adelante, si bien un análisis ROI permite categorizar los proyectos y las alternativas de acuerdo con los costos y beneficios asociados, es muy importante insistir en que cada proyecto también puede producir un nivel significativo de beneficios intangibles, que no están reflejados en los cálculos del ROI y que deben ser considerados. Los beneficios intangibles son aquellos que no pueden ser medidos o cuantificados, como por ejemplo: optimización de procesos, mejor control, seguridad, mejora o actualización tecnológica, reingeniería de procesos, motivación del personal, implementación de mejores prácticas, etc. Existen muchos métodos, modelos y criterios para categorizar proyectos de TI: 1. Rackoff, Wiseman, Ullrich señalan que TI debe centrarse en el apoyo de estrategias competitivas como: reducción de costos, diferenciación, innovación, crecimiento y alianzas externas. 2. Porter y Millar destacan el papel de TI en la cadena de valor de una empresa, por lo que proponen como criterio central para categorizar proyectos, su capacidad para coordinar actividades en la cadena de valor de la empresa 3. Cahs, McFarlan y McKenny sostienen que los sistemas de información han pasado de ser aplicaciones de apoyo al trabajo a convertirse en aplicaciones que permiten lograr ventajas competitivas y califican los proyectos en:

9 Otros enfoques de categorización de proyectos no referidos exclusivamente a TI son: Enfoque de Diamante Un sistema de categorización de proyectos es el modelo de Shenhar and Dvir llamado NCTP- Model, también llamado enfoque de gestión de diamante clasifica a los proyectos de acuerdo a cuatro dimensiones importantes: novedad, tecnología, complejidad y ritmo. A continuación se muestra como se grafica un proyecto de acuerdo a dicho enfoque, y la explicación detallada del mismo la podrá encontrar en nuestro destacado artículo Tendencias en Project Management

10 Enfoque en Desarrollo del Producto Proyectos Derivados: Este tipo de proyecto es probablemente una versión modificada de un producto ya existente, el grado de innovación en producto, proceso o material es menor o incremental. Requiere menos esfuerzo y mano de obra. Proyectos de Plataforma: Son los precursores de los proyectos derivados. El trabajo se centra en la reducción de costos, la calidad y el rendimiento. Implican un mayor grado de cambio que los proyectos derivados y requieren un extenso trabajo adelantado antes del inicio del proyecto. Una red de especialistas de varios departamentos como marketing, fabricación, ingeniería y la alta dirección tienen que ser convocados para este tipo de proyectos. Proyectos de Ruptura: Son productos innovadores que revolucionan el mercado y crean una categoría de producto completamente nuevo que ofrece una innovación radical. Estos productos incorporan tecnologías o materiales desconocidos y deben generarse nuevos procesos de fabricación. Proyectos de I + D: Todos los proyectos o inversiones y las actividades de Investigación y Desarrollo implican grandes riesgos y compiten por los recursos con otros proyectos comerciales. Alianzas y asociaciones: Estos pueden tomar la forma de cualquier tipo de proyecto, ya sea comercial o de desarrollo. Enfoque en Objetivos y Métodos Proyecto Tipo-1 : los objetivos y métodos para lograr los objetivos del proyecto están bien definidos por ejemplo, grandes proyectos de ingeniería. Proyecto Tipo-2: los objetivos están bien definidos pero los métodos no, por ejemplo proyectos de desarrollo de productos.

11 Proyecto Tipo- 3: los objetivos no están bien definidos pero los métodos si, por ejemplo proyectos de desarrollo de software, donde la especificación de requisitos de los usuarios es un proceso incierto. Proyecto Tipo-4: ni los objetivos ni los procedimientos para llevarlos a cabo están bien definidos, por ejemplo proyectos de desarrollo organizacional. El concepto de Valor de Negocio Las empresas realizan una búsqueda constante de oportunidades de inversión porque persiguen un objetivo. Desde un punto de vista financiero, el único objetivo relevante para la empresa, es la realización de un beneficio o maximizar su riqueza o los flujos de efectivo futuros del negocio o que el proyecto generará. El concepto de rentabilidad o rendimiento de una inversión es generalmente utilizado, como criterio general para seleccionar negocios y proyectos de inversión que permitan a los empresarios e inversionistas alcanzar su objetivo financiero. El rendimiento de cualquier proyecto dependerá entonces de los beneficios netos que la empresa obtenga a cambio de la inversión realizada en su implementación, ya sean éstos obtenidos como ingresos financieros o mediante la reducción de costos. Pero sucede que no todas las empresas que encaran proyectos o realizan inversiones buscan maximizar beneficios financieros (ejemplo: empresas sin fines de lucro, emprendimientos del estado). De cualquier forma, si una empresa comercial toma sus decisiones de cartera de proyectos basada solamente en el dinero y el costo estimado, tendrá problemas. Es decir, la única pregunta no debería ser cuánto cuesta algo o que beneficio financiero me trae, sino que debería preguntarse " Cuánto valor proporcionará este proyecto?" Cuando se utiliza el concepto de valor para tomar decisiones en la cartera de proyectos, se decide sobre el proyecto más valioso, y esta no es una pregunta de retorno de la inversión, es una cuestión de estrategia.

12 Conforme al PMI, el Valor de Negocio es un concepto único para cada organización. El valor del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles incluyen activos monetarios, próximos ingresos, el capital contable y la utilidad. Ejemplos de elementos intangibles incluyen la reputación, el reconocimiento de marca, el beneficio público, y marcas registradas. El valor puede ser creado a través de la gestión eficaz de las operaciones en curso. Sin embargo, mediante el uso eficaz del portfolio o cartera, programas y gestión de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de emplear procesos confiables para cumplir con los objetivos estratégicos y obtener un mayor valor de negocio de sus inversiones en proyectos. Si bien no todas las organizaciones son comerciales, una agencia del gobierno o una organización sin fines de lucro, también se centran en la consecución de valor para sus actividades. La exitosa realización del valor de negocio comienza con la planificación y gestión estratégica integral, expresada a través de la misión y visión de la organización. Con el fin de cerrar la brecha entre la estrategia de la organización y la realización exitosa valor de negocio, el uso del portfolio o cartera, programas y las técnicas de gestión de proyectos son esenciales. Un problema fundamental aquí es que en muchas empresas existe una comprensión limitada de lo que constituye valor para la empresa, el ROI suele estar totalmente centrado en el impacto económico directo, mientras que el valor, viene en muchas formas diferentes. Tenemos que tener una visión más amplia del valor, una en la que reconocemos que el valor: expresa el concepto de valioso; depende del contexto específico, dinámico y complejo; no siempre puede medirse en términos financieros; no siempre es cuantificable; lo que para una persona puede ser valioso para otros no; hoy puede ser valioso, mañana no; está más relacionado con la estrategia. Es decir el valor es complejo, no tiene un contexto específico y es dinámico. El valor depende del ojo del espectador. La naturaleza del valor es diferente para diferentes tipos de empresas (privadas, públicas, de beneficio). El concepto de valor se basa en la relación entre la satisfacción de las expectativas de las partes interesadas y los recursos utilizados para ello. Las partes interesadas pueden tener diferentes puntos de vista de lo que representa el valor. Conforme al PMI el propósito de la gestión de un Portafolio es optimizar y equilibrar la cartera para mejorar el rendimiento y la entrega de valor. La optimización de la cartera implica la evaluación sobre la base de criterios de selección, clasificación de los componentes de la cartera, y la creación de la mezcla de componentes con el mayor potencial para apoyar colectivamente la estrategia organizacional. El método de definir valor difiere entre las organizaciones. El valor de la cartera para una organización puede expresarse de varias maneras, incluyendo el crecimiento de los ingresos, el aumento de los márgenes de explotación, la satisfacción de los empleados o del cliente, la contribución a la comunidad, la mejora o la protección de la reputación y la marca, la protección de los recursos ambientales, etc. La meta es entregar el máximo valor posible alineado con los objetivos estratégicos y con un nivel aceptable de riesgo basado en la tolerancia al riesgo de la organización. Entre las herramientas y técnicas mencionadas figuran: Reunión con los Interesados para definir criterios de beneficios

13 Análisis de Costo-Beneficio Análisis de la competencia y el mercado Técnicas de evaluación de Rendimiento Portfolio Efficient Frontier (basado en la Teoría Moderna de Portfolio de Harry Markowitz) Análisis de Disponibilidad de Recursos Humanos, de Capital y de Activos. Análisis de la Realización de Beneficios Los Beneficios de la Organización y el valor se expanden más allá del valor económico (también conocido como el beneficio económico, valor económico agregado, o valor para los accionistas) para incluir otras formas de valor como el valor para el empleado, el valor para el cliente, el valor para el proveedor valor, el valor para los socios, etc. La realización de beneficios es enormemente importante por varias razones. Una como se explicó anteriormente es que no todos los beneficios son iguales. Val IT distingue entre dos tipos de beneficios. Los primeros son los "beneficios empresariales", que contribuyen directamente al valor. Los segundos son "beneficios intermedios" que no crean valor directamente, a pesar de que podrían ser beneficiosos para uno o más grupos de partes interesadas. Por ejemplo, las mejoras en los tipos específicos de servicio al cliente que no contribuyen al aumento de los beneficios se consideran beneficios intermedios. Un enfoque en la realización de beneficios ayuda a abordar una gestión activa a través de todo el ciclo de vida económica de la inversión o proyecto. La realización de beneficios asegura que los beneficios intermedios, sean realizados y asegura que la realización de los beneficios empresariales se desarrollen en los niveles de rentabilidad suficiente para justificar los recursos que se gastan para lograrlos. El enfoque de la realización de beneficios, según lo descrito en el libro The Information Paradox, fue basado en la premisa que las organizaciones deben dejar de pensar en las inversiones de TI como balas de plata tecnológicas. La realidad es que estamos invirtiendo en cambios posibilitados por TI y el desafío no es gestionar tecnología, sino gestionar el cambio masivo en la organización, cambio que es permitido por la tecnología, y que requiere que no sólo lo gestione TI en forma diferente sino también toda la organización. El enfoque de la realización de beneficios proporcionó una nueva perspectiva para gestionar tal cambio masivo de organización adoptando una visión de gobierno del ciclo de vida completo de proyectos, programas y carteras. Tal como lo muestra el gráfico de más arriba, se mueve más allá de la gestión independiente de proyectos de

14 TI, va a la gestión de programas de negocio, donde las iniciativas tecnológicas contribuyen a los resultados del negocio junto a otros elementos del sistema empresarial total, incluyendo los procesos organizacionales y las iniciativas de la gente. La realización del beneficio no se da con la entrega del servicio de TI como proyecto, sino que tiene en cuenta como se produjo el cambio en el negocio, como se integró y el beneficio que produjo en la operación del negocio en si. Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente Documento, en cualquier forma y por cualquier medio, sin la previa autorización escrita del autor, encontrándose protegidos por las Leyes de Derecho de Autor, Marcas, Lealtad Comercial, Bases de Datos y otras normas Asimismo, queda prohibido cualquier uso de los Documentos o parte de los mismos con fines comerciales. La violación de los derechos antes señalados puede acarrear condenas civiles y/o penales establecidas en las normas precedentemente citadas. Se exigirán responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Diciembre de Queda hecho el depósito que establece la Ley

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