La implantación de un cuadro de mando integral en MRW. l 65. [ ] Dossier Cuadro de Mando

Transcripción

1 [ ] La implantación de un cuadro de mando integral en MRW Nº 269 Febrero 2010 Estrategia Financiera l 65

2 En mayo del año pasado la compañía de transporte urgente MRW decidió implantar un cuadro de mando integral. El proyecto, descrito a lo largo del artículo, permitió a la empresa detectar y corregir desviaciones, alinear la estrategia con el negocio y desarrollar una cultura organizativa orientada a la proactividad, Jaime Juan Castillo Fundador y Director General de ApeSoft Ficha Técnica Au t o r : Juan Castillo, Jaime. L as cifras de MRW son contundentes: más de personas vinculadas a la marca, 767 millones de facturación en 2008, vehículos, cuatro aviones y franquicias con presencia en España, Gibraltar, Andorra, Portugal y Venezuela. Además, algo más del 1% de su facturación está destinado a Acción Social a través de sus servicios especiales (planes sociales). Es la primera empresa del sector del transporte urgente en España. Sus actividades, centradas en el transporte urgente, también están diversificadas. Ofrecen, además de diferentes modalidades horarias para los envíos, solicitar compras en diversas ciudades, transferencias de dinero en todo el mundo, traslados de mascotas, realizar y coordinar campañas logísticas o incluso marketing relacional. A esto se añade que ha sido la primera empresa española en obtener la certificación EFR como Empresa Familiarmente Responsable y que ha obtenido el Premio Líderes de Marketing por el Club de Marketing de Barcelona, en la modalidad Actualidad por su marketing interno, en el Portal del Empleado. Cuentan con tres divisiones: Courier (mensajeríapequeña paquetería) Nacional, Internacional y Logística. Es precisamente en la División Courier España donde tienen implantado el CMI, una herramienta que enlaza con la apuesta por la tecnología que MRW lleva haciendo todos estos años. Tí t u l o: Fu e n t e : Estrategia Financiera, nº 269. Febrero Lo c a l i za d o r : 19/2010 Re s u m e n: MRW es una compañía líder en el sector de transporte urgente. En mayo del año pasado puso en marcha un proyecto de cuadro de mando integral (CMI) a través de la solución de ApeSoft, compañía española de software BI, que combinaba la consultoría estratégica de definición con la herramienta DataCyCle ScoreCard, desarrollada por la misma. Entre las ventajas obtenidas destacan el alineamiento estratégico entre diferentes áreas del negocio, así como la transversalidad entre departamentos. Ha permitido comunicar la estrategia a toda la organización, detectar desviaciones en el plan estratégico y corregirlas a través de planes de mejora que se comparten en las sesiones mensuales de seguimiento de CMI. De s c r i p t o r e s: Cuadro de mando integral, Balanced Scorecard, Business Intelligence. NECESIDADES QUE HABÍA QUE RESOLVER En su afán por afrontar grandes retos en el medio y largo plazo y por reafirmar su liderazgo en el sector, MRW decidió poner en marcha una nueva fórmula de gestión basada en la estrategia, la acción y la ejecución. La competitividad existente en el mercado, por parte de las multinacionales, así como la propia expansión internacional de la firma les llevaron a buscar una solución basada en la tecnología que además se alineara perfectamente con su nuevo plan estratégico y que les ayudara a instalarlo en la organización. De esta forma, apostaron por un proyecto de cuadro de mando integral, que les permitía detallar, desarrollar y hacer ejecutable su estrategia. La solución no sólo debía ayudarles a definir las líneas estratégicas y el rumbo que quería seguir la compañía sino que además debía aportarles la capacidad de medir mes a mes las distintas áreas de la empresa e ir conociendo en qué punto se encuentra en relación a la hoja de ruta marcada en su plan estratégico, denominado Plan Alba. La idea de abordar el proyecto de planificación estratégica surgió como iniciativa del que hoy es el actual Director General del Grupo MRW cuando era Director General Adjunto, y ante la necesidad de alinear procesos y personas en una misma dirección. Ese plan estratégico, en cuyo diseño y puesta en marcha participaron todas las áreas relevantes del negocio, se inició en un primer momento en la División Courier España en un plan de actuación que abarca desde 2009 a En estos momentos también se está trabajando de forma paralela en su despliegue comercial. Antes de la llegada del CMI, la gestión se realizaba mediante un enfoque tradicional, donde los directivos se centraban en la gestión operativa del día a día, buscando básicamente cumplir con cada uno de sus compromisos de resultados. Es decir, se actuaba en el corto plazo. ELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA Una vez tomada la decisión de que el mejor camino para poner en acción la estrategia y medir su ejecución pasaba por la implantación de un cuadro de mando integral, los responsables de MRW se pusieron en contacto con ApeSoft, compañía española de software de Business Intelligence para análisis de información, presupuestación y planificación estra- 66 l Estrategia Financiera Nº 269 Febrero 2010

3 tratégica. En esta fase de inicio se establecen las bases del proyecto y es donde se llevan a cabo una serie de procesos para definir los indicadores que medirán la estrategia, las fechas de finalización, los perfiles de las personas que deben utilizar el cuadro de mando, la información que hay que manejar y, en definitiva, cuáles son las preguntas que el CMI tendrá que responder. El planteamiento de proyecto que se llevaría a cabo para la implantación del CMI tenía como objetivo que esta herramienta de gestión fuera adoptada por la compañía en el menor tiempo posible, para conseguir ser independiente del proveedor que ayudó en su construcción. El CMI es un proyecto vivo, escalable y flexible que evoluciona al mismo ritmo que lo hace la empresa, de aquí la importancia de que este conocimiento se quede internamente. Al final, la solución propuesta por ApeSoft tenía como objetivo analizar cada mes cuadros de mando a múltiples niveles y establecer varios comités de seguimiento de cuadro de mano (uno por área). Por otro lado, el análisis de estos resultados permitiría a los responsables tomar decisiones de mejora e iniciativas para retroalimentar el cuadro de mando, convirtiéndolo en un ciclo de mejora continua. Así sería más fácil ajustar y alinear de forma periódica los resultados con la estrategia de negocio de la organización. En definitiva, el CMI tenía que convertirse en la herramienta fundamental para simultanear la demostégica, fundada en 1994, con sede central en España y oficinas en Estados Unidos. ApeSoft provee soluciones de Business Intelligence a organizaciones de todos los tamaños, ayudando a desplegar capacidades analíticas a todos los niveles, optimizar los procesos de toma de decisiones, mejorar la capacidad de detectar oportunidades, adaptarse a los cambios dentro de un entorno competitivo y aumentar el rendimiento empresarial. Una de las características diferenciales de las soluciones de ApeSoft es su extremada escalabilidad, gracias al hecho de no tener coste de licencia por usuario. Una de las razones que lleva a MRW a elegir a esta compañía es la aportación de valor de ApeSoft al planteamiento estratégico, además de su carácter pragmático, orientado a promover que las cosas sucedan. Algo que ha sido especialmente valorado, si se parte de la premisa de que la verdadera dificultad cuando se habla de estrategia reside en la fase de ejecución de la misma. ApeSoft ha contribuido de manera muy significativa a impulsar la implantación de un plan estratégico bajo un enfoque metodológico muy sólido y práctico. En este sentido, la valoración global de ApeSoft y su solución CMI ha sido muy positiva, explica Miriam Molinero, Directora de Desarrollo Estratégico MRW. Además, de entre las soluciones propuestas, la de ApeSoft era la que más se ajustaba a las necesidades y realidad de la compañía, puesto que combinaba la consultoría estratégica de definición con la herramienta que posteriormente permitiría medir el cumplimiento de las líneas estratégicas definidas. Asimismo, daría la posibilidad de conseguir los primeros resultados en un plazo de tiempo bastante corto. En concreto, el CMI se desarrolló en dos fases, por un lado la fase de consultoría estratégica abordada mediante la metodología propia de proyecto de ApeSoft, TimeBox, y en una segunda fase mediante la implantación de la solución DataCycle Scorecard (Gráficos 1, 2, 3, 4 y 5), también desarrollada por ApeSoft. DataCycle Scorecard es un sistema que genera cuadros de mando integrales y operativos en formato final Excel, importando, almacenando y calculando indicadores y gestionando objetivos estratégicos, mapas estratégicos, iniciativas (proyectos) y planes de mejora bajo la filosofía de Kaplan y Norton. Es un sistema completo, que incluye base de datos, herramientas de administración, herramientas de reporting y visor de información Excel. Su principal misión es ayudar a seguir planes estratégicos cada mes, mediante un ciclo de generación de información, análisis y seguimiento de acciones de mejora. Gráfico 1. Cómo enfrentarse al proyecto Gráfico 2. Indicadores INICIO DEL PROYECTO El proceso de diseño se inició en mayo de 2008 y terminó a finales de enero de En ese momento, comenzó la fase de implantación y puesta en marcha de objetivos e iniciativas para el ejercicio 2009 (Gráfico 1). Para arrancar el proyecto de integración de CMI hay que establecer una serie de fases. La primera de ellas es, como hemos comentado ya, la consultoría es- Nº 269 Febrero 2010 Estrategia Financiera l 67 w

4 w Gráfico 3. Mapa estratégico Gráfico 4. Matriz ovar Gráfico 5. Planes de mejora Otro punto a destacar era la capacidad que ofrecía el CMI de integrar a las personas de la firma en la ejecución de la estrategia corporativa o la posibilidad de potenciar el talento de estas personas y hacerlas crecer en su plan de carrera. Desarrollar un liderazgo interno basado en un único y sólido pensamiento, mejorar la comunicación de la compañía hacia el rumbo y los objetivos elegidos para ir alcanzando el camino o reafirmar el liderazgo en el mercado que se traduciría en un incremento de la competitividad y el retorno de valor en el accionariado eran otras ventajas a tener en cuenta. TIMEBOX: METODOLOGÍA DE PROYECTO PARA RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO Para llevar a cabo la implantación del CMI, Ape- Soft puso en marcha su metodología de implantación, denominada TimeBox. Se trata de paquetes de tiempo en el que los consultores de ApeSoft se concentran para ir derivando la estrategia y el cuadro de mando que la mida para un nivel concreto. Por ejemplo, el primer nivel sería el del comité de dirección. Cada TimeBox incluye una consultoría estratégica y el proyecto informático para calcular los indicadores del cuadro de mando. En MRW se utilizaron dos tipos de TimeBox, el primero duró 90 días y los demás abarcaron 60. La diferencia estriba en su menor alcance, complejidad y en que se utilizará un conocimiento ya adquirido en el paquete de tiempo más largo. La filosofía de este método se basa en la obtención de resultados en poco tiempo y su orientación a la acción. Por cada Timebox se establecen 25 indicadores y se automatizan alrededor de 15. Quedan diez fuera del paquete de tiempo que se automatizan por separado, de una a tres semanas de duración, donde se contemplan únicamente los indicadores que faltan. La compañía cliente es la que decide cómo automatizar estos indicadores restantes, ya que otra de las características de esta metodología es su transparencia y su autonomía. LAS FASES DEL TIMEBOX El TimeBox puesto marcha en MRW contempló distintas fases que se llevaron a cabo por dos equipos diferentes, el comité definidor del cuadro de mando y el equipo de implantación: trada orientación de MRW a la acción con la puesta en marcha y la planificación a medio y largo plazo. Al final el objetivo estaba claro: crear un cuadro de mando integral sencillo, fácil de entender y ejecutar y sólidamente alineado con la estrategia de la organización. Además de la alineación de los distintos puntos de vista estratégicos y de poder construir una única visión del medio y largo plazo, el proyecto tenía como misión conseguir múltiples beneficios: definir una estrategia diferenciadora, realista y altamente ejecutable por MRW e introducir un proceso periódico de reflexión en el medio y largo plazo. Primera fase. Tenía como fin establecer el contexto en el que se iba a desarrollar el cuadro de mando y el alcance que este tendría para, posteriormente, poner en marcha la implantación. En primer lugar se presentó el proyecto, se dio formación a todo el equipo de trabajo sobre conceptos estratégicos y cuadro de mando integral y se contestaron a las preguntas sobre expectativas y el alcance. También se definieron los distintos equipos de trabajo entre ellos el comité de definición, se establecieron las metodologías a seguir y el plan para completar el proyecto de forma exitosa. Segunda fase. Se definieron las líneas estratégicas y se centraron en las metas que había que 68 l Estrategia Financiera Nº 269 Febrero 2010

5 conseguir con el CMI en lo que respecta a la gestión operativa, gestión de clientes y los procesos de innovación. Tercera fase. La tercera parte era el propio desarrollo del cuadro de mando. Aquí había que derivar las metas detalladas anteriormente, construir las relaciones causa-efecto entre los distintos conceptos, seleccionar los indicadores, fijar valores a los objetivos y determinar las iniciativas relacionadas con las metas para acabar concluyendo con la definición del mapa estratégico. Cuarta fase. Es el proceso de implantación, que abarcó el análisis de las fuentes de datos, el diseño de las capturas de información y la extracción, la parametrización del cuadro de mando, su generación, distribución y automatización. Quinta fase. Finalmente, en la última parte se estableció el proceso de uso del CMI y su aplicación de forma continuada. Llegado este punto se presentó el CMI, se comunicaron sus resultados, se impartió formación a los usuarios del cuadro de mando y también al departamento de tecnología de MRW con el fin de transferir el conocimiento de proyecto para que fueran autónomos en nuevos desarrollos futuros. PROCESOS A TENER EN CUENTA Además de las fases que hemos comentado, el éxito del cuadro de mando integral dependía básicamente de tres procesos a tener en cuenta. Por un lado, la definición del CMI, ya que se define la estrategia, se construye y arquitecta con mapas estratégicos y, posteriormente, se extraen los indicadores necesarios para medirla. Por otro, la implantación tecnológica, por la que se ofrece una solución automatizada a la confección y cálculo de los distintos cuadros de mando y su distribución a las personas pertinentes. Y, por último, el enfoque del proyecto y la definición de las ideas estratégicas. En este caso, el trabajo se realizó de forma totalmente conjunta con MRW, ya que las líneas de actuación debían partir del cliente. La gestión del proyecto se realizó mediante una web de gestión de proyectos compartidos con el cliente, donde se publicó la planificación de hitos del proyecto, las tareas, los ficheros compartidos IMPLICACIÓN Y FORMACIÓN DE GRUPOS Uno de los factores claves en el proyecto fue la implicación de las personas, sobre todo tratándose de la implantación de un CMI, puesto que se convierten en elementos vitales para el éxito. Es importante que un proyecto de este tipo cuente con un fuerte apoyo desde la dirección general, ya que se trata de una herramienta estratégica para el negocio. Además, es necesario establecer un equipo de definición, que, como su nombre indica, sea quien defina el cuadro de mando. En él, las personas que lo formen deben representar en la máxima amplitud y riqueza posible el contexto en el que se desarrollará el CMI, así que es básico que cuenten con preparación y, sobre todo, una gran motivación. Lógicamente, es también necesario incorporar a los usuarios de ese cuadro de mando, ya que serán los que lo reciban y los que trabajen con él en el día a día. Para ello, en el caso de MRW se les hizo partícipes en las sesiones de trabajo donde se presentaba la parte de estrategia que les competía. Ayudaron en el proceso de validación de los objetivos estratégicos pre-seleccionados y se acordó con ellos los posibles indicadores. De esta manera, se conseguía que estas personas también se sintieran comprometidas con la estrategia y con el CMI como forma de medirla. Por su parte, el equipo de tecnologías de la información de MRW también tuvo un papel relevante a la hora de garantizar el acceso a la información sobre la que se calcularon las mediciones en forma de indicadores. Finalmente, se llevó a cabo una estrategia de comunicación del proyecto a través de presentaciones internas y donde asistían todas las personas implicadas en el desarrollo del CMI, desde los consultores de ApeSoft, hasta todos los equipos de la organización. Además, también se comunicó el proyecto por los canales internos de MRW. EL FINAL Y LAS VENTAJAS Actualmente están dados de alta 23 objetivos estratégicos repartidos entre las perspectivas Financiera, Clientes, Proceso e Impulso. El CMI recoge seis grandes líneas o ejes estratégicos: comunicación y marketing excelentes, empuje comercial a las franquicias; gestión activa de productos y servicios, velar por la productividad, por la responsabilidad social y por la expansión internacional. El perfil de responsables de objetivos responde a directores de departamento. Las iniciativas que impulsan los objetivos han sido lideradas por un total de 20 jefes de proyecto. Y entre las ventajas destacan, fundamentalmente, el alineamiento estratégico entre diferentes áreas del negocio, así como la transversalidad entre departamentos de la compañía. Además, las reuniones de seguimiento del CMI permiten a los directivos compartir objetivos estratégicos, lo que genera un alto nivel de compromiso, motivación, comunicación y orientación al logro. A esto se suma que ha permitido comunicar de una forma clara la estrategia a toda la organización, detectar desviaciones en el plan estratégico y corregirlas a través de planes de mejora que se comparten en las sesiones mensuales de seguimiento de CMI. Finalmente, también hay que señalar que ha contribuido a desarrollar una cultura organizativa más orientada a la proactividad y a la capacidad de adaptar de forma más madura a la gestión del cambio en un entorno como el actual. 9 Nº 267 Diciembre 2009 Estrategia Financiera l 69