LOS ESTUDIOS DE COMPETENCIA COMO PRODUCTOS DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL.

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1 LOS ESTUDIOS DE COMPETENCIA COMO PRODUCTOS DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL. Autores: Lic. Katia Cueto Leiva. MSc. Eduardo Orozco Silva. Lic. Ray Guardarrama Mieres. Institución: Consultoría BioMundi / IDICT Dirección: calle 200 #1922 e/ 19 y 21. Atabey, Playa, Ciudad Habana. Teléfonos: , Correo electrónico: katia@biomundi.inf.cu Síntesis curricular: Directora, Consultoría BioMundi, Dirección de Inteligencia Corporativa del IDICT. Integró la reserva científica de la Consultoría BioMundi/ IDICT desde Septiembre de 1998 y hasta Diciembre de En el año 2000 ocupó el cargo de gerente en estudios de tendencias, posteriormente se desempeño como gerente de estudios de mercado y estrategia. Desde mediados del año 2000 hasta abril del 2001 fue la Secretaria de Perfeccionamiento Profesional de la Consultoría y Coordinadora del Comité Asesor. De Enero del 2001 a Septiembre del 2003 se desempeñó como Jefa del departamento de Servicios de Inteligencia Empresarial. Durante este período ha desarrollado actividades vinculadas con la realización y coordinación de servicios informativos y de inteligencia de alto valor añadido, por ejemplo: estudios de tendencias, estudios de mercado, estudios estratégicos, búsquedas de información, bibliografías electrónicas, perfiles de compañías, entre otros. Con tal fin asimiló las herramientas necesarias para el manejo y análisis de la información, y ha participado activamente en la elaboración de los procedimientos y metodologías requeridos para este tipo de desempeño. Cursó todos los módulos de la Especialidad en Inteligencia Empresarial Ha impartido varios cursos y asesorías especializadas, en Cuba y en el extranjero, y ha participado en varios eventos nacionales e internacionales. 1

2 RESUMEN El presente trabajo tiene como principal objetivo brindar algunas consideraciones generales sobre los elementos a tener en cuenta a la hora de realizar un análisis de competencia como producto de inteligencia empresarial. Se comenta sobre las metodologías existentes para la realización de estos estudios y la factibilidad de incluir otras variables, indicadores o tipos de análisis en los mismos. Se presenta como caso de estudio el análisis de competencia entre las instituciones de Ciudad Habana que brindan servicios de inteligencia empresarial, así como la evolución que ha experimentado esta herramienta gerencial en los últimos tres años, en la región analizada. Palabras claves: competencia, inteligencia empresarial, Cuba. DESARROLLO El entorno competitivo de una empresa puede ser analizado desde dos dimensiones fundamentales: una cuando incluimos todos los elementos involucrados en la caracterización de la estructura del mercado (incluyendo el análisis del comportamiento de todos los actores: clientes, competidores y proveedores) y otra cuando sólo se hace referencia al conjunto de empresas que compiten entre sí, o venden a un grupo común de compradores. Este trabajo hará referencia al ultimo caso, profundizando en los elementos a tener en cuenta, así como en las metodologías y herramientas que pueden ser utilizadas para la caracterización de las entidades de la competencia. 2

3 Para la realización de estudios de competencia se propone, en este trabajo, tener en cuenta los siguientes pasos: 1. Identificación de los competidores: directos, indirectos y potenciales. 2. Compilación de información sobre los competidores. 3. Determinación de los grupos estratégicos presentes en el entorno competitivo. 4. Caracterización de los competidores. 5. Determinación de los factores claves de éxito de los competidores. 6. Determinación de los escenarios futuros de la competencia. Para la identificación de los competidores, se deben definir previamente los límites del trabajo, ya sean territoriales o sectoriales, así como el propósito del análisis. Los propósitos u objetivos pueden ser muy variados: análisis de la competencia global de la empresa, análisis para un producto o servicio, para una gama de productos o servicios o para las actividades incluidas en una Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Esta definición permitirá la selección más precisa de los competidores teniendo en cuenta su categoría: Directos: Comercializan el mismo producto o servicio que el que su empresa oferta. Indirectos: Comercializan productos o servicios a su mercado. No son exactamente los mismos productos, pero compiten por el dinero del mercado. 3

4 Potenciales: Futuros competidores. Para la compilación de información sobre estos actores, las principales fuentes de información utilizadas son los directorios corporativos, los informes anuales de estas empresas, las bases de datos de patentes, de artículos científicos y de proyectos o productos en investigación o comercialización, las revistas (electrónicas o no) de noticias de prensa, las entrevistas o encuestas a clientes, proveedores o la misma competencia, memorias o resúmenes de eventos, ferias, entre otros. En la mayor parte de los casos no se trabaja con grandes volúmenes de información, si se compara con otros tipos de productos de inteligencia como los estudios de tendencias, los estratégicos o los de mercado. No obstante, las fuentes de información empleadas para estos estudios son muy variadas, y por ende muy diversos los tipos de información a analizar y los formatos en que esta se presenta. Teniendo en cuenta este inconveniente se recomienda el trabajo con sistemas de gestión de bases de datos que faciliten el procesamiento de dicha información para su posterior análisis, así como la preparación previa del grupo de trabajo en las metodologías y herramientas para la gestión de información y en el estudio detallado de la estructura y contenido de todas las fuentes a utilizar. La determinación de los grupos estratégicos presentes en el entorno competitivo es un elemento clave en los estudios de competencia. Este análisis se completa, en la mayor parte de los casos, después de caracterizar a los competidores y se basa en la determinación y evaluación de un grupo de variables, tales como: política de precios, calidad, amplitud de la línea de productos, tecnología empleada, estructura de costos; las cuales permiten la diferenciación de los competidores y la determinación de los grupos con similar 4

5 comportamiento. Para este acápite es recomendable el empleo de los análisis de cluster. La caracterización de los competidores, tradicionalmente se ha orientado (en la gran mayoría de las metodologías propuestas y aplicaciones) al análisis relacionado con la dimensión Producto/Mercado, fundamentalmente en aquellos aspectos que permiten determinar la diferenciación entre productos competidores. Es importante destacar que para caracterizar adecuadamente a los competidores, así como para lograr una correcta identificación de los factores claves de éxito, es imprescindible tener en cuenta otras dimensiones como: Procesos (capacidad de producción, costos, relación con proveedores), Tecnología (actualidad de la tecnología empleada, rapidez de lanzamiento), Organización (técnicas de gestión, red de ventas, logística), Finanzas, Alianzas, Reputación / Imagen (percepción por los medios y las instituciones), Marketing / Comunicación (estrategia adoptada, Potencia comercial). Estas dimensiones fueron descritas por Paul Degoul en el año Por otra parte, para dar respuesta a las diversas interrogantes incluidas en la caracterización de los competidores, las herramientas de análisis no constituyen un fuerte obstáculo. La principal barrera es la poca disponibilidad de los datos necesarios: mucho más cuando este tipo de información es considerado confidencial. Entre las metodologías y herramientas que pueden ser empleadas en estos estudios, se encuentran fundamentalmente aquellas derivadas de la Inteligencia Competitiva, la Cienciometría, las Ciencias Empresariales y la Prospectiva. 5

6 Entre estos se pueden incluir los indicadores cienciométricos de actividad, de impacto, relacionales, de inmediatez y de dominio. Estos pueden ser aplicados no sólo a la medición de la información científico técnica (como los artículos científicos y las patentes de las empresas competidoras), sino también a aquella que posibilite la caracterización de otras dimensiones. Por ejemplo el indicador de inmediatez comúnmente aplicado para determinar la velocidad con que evoluciona la tecnología, puede ser empleado en la evaluación de la velocidad en que evoluciona el proceso de agregación de valor a los productos de la competencia. Es importante señalar que para la determinación de los factores claves de éxito de los competidores, es recomendable no sólo prestar especial atención a la diferenciación entre los productos competidores, sino también al resto de las dimensiones antes comentadas, en particular a las Economías de Escala, las Ventajas en Producción y Distribución, así como al Efecto Aprendizaje - Experiencia. Estas variables que se tienen comúnmente en cuenta, para analizar las barreras de entrada a un mercado, pueden ser consideradas como elementos claves para la determinación de estos factores. Finalmente, la determinación de los escenarios futuros de la competencia, es un análisis poco común en estos estudios, lo cual influye negativamente en la toma de decisiones con mayor grado de certidumbre. La inclusión de este análisis posibilita la determinación más certera de los competidores potenciales y posibles productos o servicios sustitutos, así como el plan de acciones para lograr escenarios competitivos más favorables y la definición de los elementos claves que serán sometidos a monitoreo (ya sea mediante 6

7 un sistema interno de inteligencia competitiva o la externalización de estos servicios) o que determinarán el éxito futuro. Como es lógico, las metodologías prospectivas, en particular la simulación de escenarios, así como los estudios de tendencias, resultan de gran utilidad para estos análisis. Caso de Estudio. Entorno competitivo de los servicios de Inteligencia Empresarial en Ciudad Habana. Este estudio fue realizado para una gama de productos incluidos entre la categoría de Servicios de Inteligencia Empresarial, ya sean relacionados con la vigilancia tecnológica, comercial o con los múltiples términos asociados a la inteligencia, incluyendo la estratégica. La gama de productos analizados va desde los perfiles de personalidad hasta la implantación de sistemas de inteligencia empresarial. Este trabajo tiene como premisa la Tesis de grado del Lic. Ray Guardarrama Mieres, realizada el pasado año en la Consultoría BioMundi / IDICT, titulada: La inteligencia empresarial: un acercamiento a su práctica en Cuba. Se empleó en el estudio una metodología similar a la descrita anteriormente, incluyendo todos los actores involucrados en el mercado. Aunque la mayor parte de los resultados son considerados confidenciales, a continuación se presentan algunos de estos que caracterizan, de forma global, a los actores del entorno competitivo en Ciudad de la Habana, así como la evolución de estos servicios en los últimos tres años. - Sigue siendo la Consultoría BioMundi / IDICT, el líder de estos servicios en Cuba. Posee un notable reconocimiento del mercado, el mayor nivel de solicitudes e ingresos por este concepto y cuenta con la 7

8 cartera de productos y servicios más completa en este ramo, incluyendo productos exclusivos en Cuba y América Latina. - El entorno competitivo se hace cada vez más complejo, con un crecimiento anual de actores entre el 5 y el 10%. - El 90% de estos servicios son prestados por empresas o entidades consultoras. - El 80% de las consultoras que comercializan alguno o varios de los productos de inteligencia, no emplean el término inteligencia para la promoción de los mismos. - La tendencia actual en las entidades cubanas consumidoras y en particular las capitalinas, es crear su propio sistema de inteligencia empresarial y externalizar parte de las necesidades. Es notable el alcance gubernamental que esta experimentando esta tendencia, mediante la creación de consultoras o grupos de inteligencia empresarial a escala ministerial. - Los servicios de inteligencia han evolucionado notablemente en cuanto al conocimiento de estos por parte de los consumidores, lo cual es un indicador positivo del éxito y liderazgo de los mismos. - Las principales barreras que experimentan las entidades comercializadoras para la prestación de los mismos, se relacionan, en su gran mayoría, con los altos costos de las fuentes de información y de las herramientas de análisis, así como la escasez de personal capacitado. Al respecto, es importante destacar la poca presencia del tema en las universidades, especialmente en los estudios de pregrado, la aún insuficiente cantidad de profesionales y la poca presencia de las 8

9 empresas productoras de software cubanas, en la producción de herramientas para esta actividad. - Aunque se han logrado extraordinarios pasos de avance en cuanto al conocimiento de la utilidad y modos de aplicación de la inteligencia, la barrera cultural sigue siendo el principal freno para su desarrollo y aplicación, a pesar de la carencia de recursos, deficiencias organizativas o de gestión. CONCLUSIONES 1. Los estudios de competencia constituyen un elemento clave para la aplicación de la inteligencia empresarial, posibilitando la obtención, entre otros elementos, de los factores claves de éxito en un mercado y el comportamiento presente y futuro de la competencia. 2. La aplicación de la inteligencia empresarial en Cuba, experimenta cada día notables avances, debido principalmente a la diversidad de casas consultoras y tipos de productos comercializados, así como al ritmo ascendente que experimenta el reconocimiento de esta herramienta por parte del sector empresarial. BIBLIOGRAFÍA 1. Cueto, Katia. Los estudios de competencia como productos de inteligencia empresarial. Caso de estudio: Perfil de la competencia de la Consultoría BioMundi / IDICT. Febrero Tesis de maestría. Manuscrito no publicado. 2. Guardarrama, Ray. La inteligencia empresarial: un acercamiento a su práctica en Cuba. Tesis de grado. Junio,

10 3. Orozco Silva, Eduardo. La inteligencia corporativa en Cuba: mito, realidad y perspectiva. Ciencias de la Información Nro.1-2, 2000 p.37/ La Dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. 5. Tena Milán, Joaquín. El Hexágono de la competencia. Puzzle. Enero Febrero Fleitas Ravelo, Irma; Orozco Silva, Eduardo. Los perfiles corporativos y los directorios empresariales como herramientas de la inteligencia empresarial. Ciencias de la Información Nro.1-2, 2000 p.27/36. 10