MODELO INTEGRAL PARA DESARROLLAR EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIÓN

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1 LUIS MARÍA CRAVINO MODELO INTEGRAL PARA DESARROLLAR EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIÓN I. INTRODUCCIÓN En mi experiencia como consultor he recibido en varias oportunidades demandas de algunos clientes o potenciales clientes solicitándome que dictara un curso de Empowerment en su empresa. Habitualmente realizo una sola pregunta para especificar la demanda. - Ud. o sus gerentes desean saber de qué se trata el empowerment o quiere que su personal tenga empowerment? - La mayoría de la veces la pregunta tiene como respuesta que la organización desea saber más sobre el empowerment, pero en algunos casos (afortunadamente muy pocos) la pregunta tiene como respuesta que la organización quiere tener empowerment en su personal a partir de un curso. El objetivo de este artículo es plantear un modelo integral para desarrollar empowerment en una organización. De ningún modo un curso puede desarrollar mágicamente empowerment en el personal. Solo una acción combinada de diferentes elementos puede lograr ese objetivo. En estas páginas plantearemos cuáles son y que características tienen dichos elementos. LUIS MARÍA CRAVINO

2 EMPOWERMENT PÁGINA 2 II. ELEMENTOS DEL MODELO INTEGRAL Los elementos que planteamos son: A. Elementos orientadores (Negocio/cliente) B. Los conocimientos y las habilidades del personal (sujeto del proceso de empowerment) C. El sistema motivacional (tanto de motivación intrínseca como de motivación extrínseca) D. La estructura organizacional (especialmente la cantidad de niveles jerárquicos). E. El proceso de Teambuilding.(tanto intra-grupal como inter-grupal) F. Los mecanismos de participación y autonomía (y su consiguiente impacto en el proceso de toma de decisiones) G. El estilo de liderazgo (desde el número uno de la organización hasta la primera línea de supervisión) H. El sistema de información (formal e informal). III. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO INTEGRAL A. Elementos orientadores: El desarrollo de empowerment en una organización requiere de claros principios orientadores. Si una organización le pide a su personal mayor empowerment (esto significa que asuma responsabilidades crecientes en sus tareas) debe saber porqué lo hace. Generalmente los principios orientadores tienen dos fuentes: 1. Las referidas a la satisfacción del cliente (Customer Oriented). Aquí podemos incluir todos los procesos de Calidad Total, calidad de servicio, etc. Los colaboradores asumen una mayor responsabilidad (empowerment) sabiendo que lo hacen para incrementar la satisfacción del cliente y cuando toman una decisión que antes no tomaban, lo hacen en función del cliente. 2. Las referidas al logro de objetivos de negocio (Business Oriented). En la medida que la organización clarifique sus metas (ventas, ingresos, costos, market share) el personal empowered sabe porqué debe crecer en sus responsabilidades. Estos elementos o principios orientadores deben quedar sumamente claros antes de comenzar un proceso de empowerment.

3 EMPOWERMENT PÁGINA 3 B. Los conocimientos y habilidades del personal: Un proceso de empowerment requiere de colaboradores entrenados para asumir crecientes responsabilidades. Pedirle a un empleado que tome decisiones sobre una materia sobre la cual no está capacitado es sencillamente una forma de suicidio organizacional. En la mayoría de los casos, los procesos de empowerment están asociados con cambios en las estructuras organizacionales (por ej. reducción de niveles jerárquicos), esto implica que en cierto punto el empleado, analista u operario comienza a tomar decisiones que antes tomaba su jefe. Para que una empresa se decida a emprender un proceso de empowerment debe observar la brecha formativa que existe entre sus diferentes niveles. Si la diferencia es relativamente baja o casi inexistente, tiene muchas más chances de tener éxito que la empresa donde las diferencias son muy marcadas. De todos modos, aunque el perfil genérico del personal de un nivel sea muy similar al del nivel superior, es conveniente planear algunas acciones de capacitación para garantizar el empowerment. Algunas de las actividades generalmente recomendadas son: Análisis de problemas y toma de decisiones. Manejo e interpretación de sistemas de información. Dinámica grupal y trabajo en equipo. C. El sistema motivacional: El éxito o fracaso de un proceso de empowerment está muy relacionado con la motivación del personal. Para analizar el fenómeno de la motivación se presentan dos de sus vectores fundamentales: 1. La motivación extrínseca (aquella que proviene de afuera de la persona ). Por ejemplo la remuneración, los premios, los beneficios, las acciones de reconocimiento, etc. Esto implica que es la organización la que tiene una función activa en el proceso de motivación, palanqueando la satisfacción y deseo del individuo mediante diversas políticas y acciones. En primer término, un proceso de empowerment requiere de personal relativamente satisfecho con su motivación extrínseca, si los colaboradores están en crisis con los

4 EMPOWERMENT PÁGINA 4 incentivos que reciben de esta naturaleza se torna muy difícil implementar empowerment. En segundo término, los incentivos para desarrollar motivación extrínseca deben direccionarse a la estimulación del logro. Esto significa que deben premiarse las tareas realizadas o los resultados logrados en función de los elementos orientadores (Customer Oriented o Business Oriented). Los sistemas de remuneración variable a partir de mecanismos de dirección por objetivos y evaluación de desempeño siguen perfectamente esta línea. 2. La motivación intrínseca (aquella que proviene de adentro de la persona ). Por ej. la satisfacción por la tarea que está desarrollando o por los resultados que se han logrado. Los incentivos intrínsecos pueden desarrollarse desde la organización básicamente a través de 3 acciones: o Incrementar la necesidad de aplicar habilidades intelectuales para el desarrollo de la tarea (creatividad, razonamiento, etc.). o Incrementar el conocimiento de la misión y consecuencias de la tarea (desarrollando el orgullo y sentimiento de importancia). o Incrementando la capacitación con la consiguiente oportunidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos y habilidades. El correcto balance de ambas motivaciones (extrínseca e intrínseca) facilita el desarrollo de empowerment que requiere siempre de personal motivado. D. La estructura organizacional: No todos los modelos organizativos favorecen el empowerment del personal. Las características que debe tener la estructura organizacional para favorecer el empowerment son: Pocos niveles jerárquicos (estructuras planas). Descentralizadas (las decisiones deben tomarse en el lugar de los hechos). Pequeñas (una organización grande puede convertirse en muchas pequeñas). Flexibles (para responder a las necesidades cambiantes del entorno).

5 EMPOWERMENT PÁGINA 5 Si una empresa decide emprender un proceso de empowerment sin dudas debe adecuar sus estructuras organizacionales a estas características, de lo contrario, la misma estructura bloqueará el proceso de empowerment. E. El proceso de Teambuilding: Por teambuilding entendemos el proceso que permite a un conjunto de personas convertirse en un equipo de resultados superiores ( high performance working teams ). De acuerdo a un desarrollo de Santiago Lazzati, existen 4 formas de lograr teambuilding en una organización. Estas son: Pink Link: el trabajo en equipo de un jefe con sus respectivos colaboradores (por ej. en una determinada gerencia). Cooperación intersectorial: el trabajo en equipo que se da entre dos sectores o áreas diferentes (por ej. entre una gerencia de operaciones y una gerencia de marketing). Adhocracia modular/task forces: el trabajo en equipo requerido para atender un problema o generar una solución más allá de la operación normal (por ej. un comité integrado por personal de varias gerencias para diseñar un nuevo sistema de información). Organización operativa en team: este modelo corresponde a una forma avanzada de organización que funciona bajo el principio de sistemas de cja negra. Esto significa que un determinado grupo conforma una organización autodirigida sin necesidad que un nivel superior establezca patrones sobre su funcionamiento (por ejemplo el propio grupo define quien es el jefe). En la medida que se desarrollen más formas de teambuilding en una organización favorece la instalación del proceso de empowerment. F. Los mecanismos de participación y autonomía: De los elementos considerados sin dudas éste es uno de los más trascendentes para el logro del empowerment. Por mecanismos de participación entendemos las acciones que puede desarrollar la Dirección de una empresa para incrementar la autonomía del personal. Estas son:

6 EMPOWERMENT PÁGINA 6 Aumento del span de control: dándole al colaborador una mayor cantidad de áreas o funciones para hacer o controlar. Enriquecimiento vertical: donde el colaborador hace o controla tareas que antes pertenecían a un nivel superior. Autonomía en la toma de decisiones: la persona resuelve asuntos que antes no estaban en su incumbencia. Programas de inteligencia distribuida: tales como círculos de calidad, kaizen, programa de sugerencias. La combinación de estos elementos permite construir el empowerment. G. El estilo de liderazgo: Este elemento es sumamente transparente. El desarrollo del empowerment necesita de un liderazgo (tanto del número uno como de la primera línea de supervisión) con estas características: Participativo. Orientado al coaching (el jefe está preocupado por el desarrollo del colaborador). Delegativo (el jefe está preocupado para que el colaborador asuma crecientes responsabilidades). Si los jefes no tienen estas características deben realizarse primariamente tres acciones: 1. Los jefes superiores deben dar ejemplo. 2. Capacitación a los mandos medios. 3. Diseñar un sistema de premios y castigos orientado a guiar la conducta de los mandos medios a las características descriptas. H. El sistema informativo: El sistema informativo debe tener las siguientes características: Asociado con el sistema de planeamiento: las variables del sistema de información son aquellos resultados que el sistema quiere lograr. Accesible a quien lo usa: el empowerment requiere el autocontrol, por lo tanto, es indispensable que cada persona maneje su propio tablero de comando con la información que requiere para ajustar su gestión.

7 EMPOWERMENT PÁGINA 7 Just in time: la información que posee el individuo empowered debe estar lo más próxima a las acciones que realizó o a las decisiones que tomó. IV. Conclusiones El desarrollo de un proceso de empowerment es sin dudas complejo. La experiencia en el campo de la consultoría nos hace reflexionar sobre la necesidad de contar con un modelo integral que requiere el desarrollo de todos sus elementos. Por lo tanto, el éxito en la implementación de un proceso de empowerment está relacionado con éxito simultáneo en la implementación de cada uno de los elementos marcados en este artículo. En síntesis, un proceso de implementación de empowerment es un complejo cambio organizacional que trasvasa íntegramente la mayoría de las variables organizacionales. Autor Luis María Cravino Doctor en Sociología del Trabajo Director de AO Consulting S.A. Co-fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo y Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA Autor de los libros Un trabajo feliz (2003) y Medir lo importante (2007) de Ed. Temas

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