Cómo Nace Un Paradigma?...

Transcripción

1 Cómo Nace Un Paradigma?... Un grupo de científicos puso a cinco monos en una jaula, en cuyo centro había una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando un mono subía la escalera para agarrar los plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros se lo impedían a golpes. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.

2 Cómo Nace Un Paradigma?... El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto, y finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los plátanos. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta seria: "No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí..." Lo mismo que respondemos en nuestras empresas.

3 Conceptos de clima y cultura organizacional Concepto de Cultura Organizacional: Valores y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de integración interna. Clima Organizacional: Percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico, las relaciones interpersonales y las regulaciones que afectan el trabajo.

4 Análisis de brechas Ejemplo Diagnóstico de Cultura Organizacional Cultura Actual vs. Deseada (Apropiada Estratégicamente) Deseada Actual Al medir la brecha entre la cultura actual y deseada, identificamos áreas prioritarias y puntos de atención que necesitan cambiarse

5 Fuentes de información Realizar grupos de enfoque Administrar encuesta Realizar entrevistas Valores Políticas Admón del Desempeño Revisar documentos Parte 1: Normas de conducta Maneras de adoptar medidas y lograr resultados Las personas en XX... Entrevistas con directivos claves de la organización; Focus Groups, representando una selección de todos los grupos en análisis; Encuestas de las percepciones de los empleados sobre la cultura de la organización; Documentos que describan las tradiciones, valores, prácticas y expectativas de desempeño de los miembros de la organización, ahora y en el pasado Otros análisis/ información disponible, de recursos humanos, operaciones, tecnología o estrategia. 1. se esfuerzan por obtener excelencia en todo lo que hacen.. Actual Deseada 2. hacen un esfuerzo excepcional para asegurar que el trabajo sea de alta calidad Actual Deseada 3. trabajan duro para lograr sus metas... Actual Deseada 4. se ocupan de los asuntos según ocurren antes que se conviertan en problema Actual Deseada

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7 Paradoja La eficaz puesta en práctica de la estrategia sólo es posible cuando las medidas para estimular el rendimiento se refuerzan con compensaciones y coinciden con los valores de la empresa. Qué se necesita para lograr el cambio cultural? Las actitudes y las decisiones apropiadas son las que consiguen un alto rendimiento en cualquier organización. La cultura determina los modelos de comportamiento y decisión. Se pueden definir las características de la cultura y las fuerzas que la configuran. Para reformar la cultura, los directivos deben ser conscientes de esas características y fuerzas conformadoras y trabajar con ambas directa e indirectamente. Paradoja: para centrarnos directamente en la cultura, hagámoslo indirectamente.

8 Modelo de cultura CONFIGURANTES: Acciones de liderazgo Evaluación del rendimiento Políticas de personal Visión propósito y estrategia Estructura Contexto competitivo CULTURA: Ambiente Normas Símbolos Filosofía Valores Creencias Comportamientos Decisiones RENDIMIENTO

9 Pasos para crear una nueva cultura 1. Crear y comunicar el contexto competitivo correcto: definición del negocio en el que cree que trabaja 2. Lanzar una estrategia concisa y bien articulada: La cultura puede ser la clave de la diferenciación. El método para la definición de la estrategia también condiciona la cultura. 3. Hacerse visible y ser auténtico: solo las acciones atraen la atención a los empleados, no los memos ni informes ni videos. 4. Renovar y clarificar las evaluaciones de rendimiento: sirven para indicar qué es lo que verdaderamente importa. 5. Crear estructuras de trabajo: basadas en ideas compartidas y el trabajo en equipo. 6. Crear prácticas de apoyo a los empleados: uno es lo que hace... en relación con su gente. 7. Impulsar la cultura de empresa de arriba abajo y de abajo arriba. Brindar formación e instrumentos necesarios.

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11 Dirección por Valores (DPV) Implica una respuesta clara para cada integrante de la organización a las siguientes preguntas: Cual es el propósito de la organización? (misión) Cuales son los valores básicos para Ud. y su organización, que guían y dan forma a la manera en que realiza su propósito? Como esta Ud. demostrando estos valores en su trato diario con el mundo? VALORES SANOS y PERMANENTES GUIA de DECISIONES EXTRATEGICAS y ACTUACION DIARIA

12 Dirección por Valores (DPV) Es una práctica empresarial para: motivar a los clientes a que sigan comprando inspirar a los empleados para que den lo mejor de sí todos los días formar a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a los otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de negocios con su compañía.

13 Proceso de Dirección por Valores Ken Blanchard- Michael O`Connor FASE I: ACLARAR OBJETIVOS Y VALORES Propietarios, alta dirección, lideres de unidades, empleados, clientes, otros interesados clave FASE II:COMUNICAR Actividades de la compañía y la unidad (reuniones, celebraciones), materiales de la comunicación (carteles, folletos, tarjetas de acción), Mecanismos de comunicación formal (entrevistas, etc.) Practicas de comunicación informal (memos, mensajes telefónicos, correo, etc.) FASE III:ALINEAR LOS VALORES CON LAS PRACTICAS DIARIAS PRACTICAS INDIVIDUALES PRACTICAS de EQUIPO PRACTICAS de la ORGANIZACION MEJORA CONTINUA

14 El Proceso DPV - Fase I Por que valores quieren ustedes ser reconocidos? Como quieren que se sientan sus clientes y sus empleados a propósito de la compañía? En una compañía que realmente dirige por sus valores no hay más que un jefe: los valores de la compañía

15 El Proceso DPV - Fase I Definición de valores: una metodología Obtener aprobación del propietario para el proceso de DPV El Director aporta sus propias ideas sobre los valores El Equipo administrativo aporta sus ideas sin la presencia del Director Director y equipo administrativo comparten y comparan Grupos de enfoque de empleados hacen su aportación Verificar con clientes y otros interesados significativos Sintetizar todas las aportaciones y presentar objetivos y valores recomendados al Consejo de Administración y propietarios para aprobación final

16 El Proceso DPV - Fase II COMUNICACION El verdadero éxito no proviene de proclamar nuestros valores sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días.

17 El Proceso DPV - Fase III ALINEACION Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen con un objetivo común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios.

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19 Propósito del Liderazgo Centrado en Principios (Stephen Covey) La única ventaja competitiva sostenible y que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, sus estrategias, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, espíritu de cuerpo, y el desempeño de su gente.

20 Cuatro niveles de liderazgo

21 Principios Fundamentales Cuenta banco emocional: Así como hacemos depósitos y retiros de una cuenta bancaria, del mismo modo aumentamos o disminuimos la CONFIANZA en la cuenta de banco emocional Equilibrio Producción y Capacidad productiva: El éxito a largo plazo tiene dos componentes: 1) Capacidad productiva o habilidad para producir (CP) y 2) Producción o resultados obtenidos. El equilibrio entre trabajo y descanso o vida laboral y personal es esencial PERSONAS EFECTIVAS Asisten y ayudan a los demás Se disculpan ante los errores Son honestos con la gente Cumplen compromisos Muestran respeto por los demás Llevan una vida equilibrada entre trabajo y necesidades personales Armonizan vida personal y trabajo Evitan los incendios

22 Continuo de Madurez Covey identifica siete hábitos de las personas altamente efectivas, los que están interrelacionados, son interdependientes y secuenciales. Se basan en los Principios Fundamentales. Los tres primeros hábitos ayudan a alcanzar la victoria privada diaria y a pasar de un estado de dependencia a otro de independencia. Los siguientes tres hábitos son expresiones exteriores de carácter que le conducen hacia la interdependencia y la victoria pública. El séptimo hábito renueva y sostiene todo el proceso de crecimiento.

23 El continuo de madurez 5: Primero entender y luego ser entendido INTERDEPENDENCIA VICTORIA PÚBLICA 4: Pensar ganar-ganar 6: Sinergizar INDEPENDENCIA 1: Ser proactivo 3: Poner primero lo primero VICTORIA PRIVADA DEPENDENCIA 2: Comenzar con el fin en la mente

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25 Cómo ocurre el Cambio. El Observador

26 Qué ves en la imagen? Qué sienten los personajes? Cuáles son sus emociones?

27 Dónde está adherido el cuadrito rojo, en la cara frontal del cubo, o en la posterior?

28 Cambiando el Observador Nuevas Acciones disponibles Acciones disponibles Observador ENTREGAR: ENTENDIMIENTO. CONOCIMIENTO ACCIÓN DIRECCIONADA Cambio Nuevo Observador Nuevas Acciones disponibles

29 Uno ve lo que ve de acuerdo a su propia estructura interna. Entonces Uno distingue lo que distingue de acuerdo al tipo de observador que es. El Cambio Ocurre cuando aparece el observador.

30 Entonces cada observador: Tiene sus propias interpretaciones, constituyéndose en su relación con las otras personas en un observador diferente. El cambio ocurre en la relación.

31 Los sistemas operan de acuerdo a su estructura. Nada externo a nosotros puede especificar lo que pasa en nosotros. Cada persona/organización, les pasa lo que le pasa de acuerdo a la estructura que tiene en ese momento. Actuamos de acuerdo a cómo somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura).

32 Ciclos de Aprendizaje Aprendizaje de 1 orden Observador Acciones Resultados Aprendizaje de 1 orden Aprendizaje de 2 orden