Gestión de proyectos en CMMI

Transcripción

1 Gestión de proyectos en CMMI Manuel F.Juan Martínez Vocal Comité de SW de la AEC ISBAN V2.0

2 Índice La posición de la gestión de proyectos dentro del CMMI Áreas básicas de gestión de proyectos Áreas avanzadas de gestión de proyectos Dos escenarios de gestión de proyectos Desarrollos para clientes externos Desarrollos para clientes internos Conclusiones

3 La posición de la gestión de proyectos dentro del CMMI Es una de las cuatro categorías de procesos del CMMI Gestión de procesos. Actividades horizontales comunes a todos los proyectos relacionadas con la definición, planificación, despliegue, implantación, monitorización, evaluación, medida y mejora de los procesos Ingeniería. Actividades de desarrollo y mantenimiento: obtención y gestión de requisitos, solución técnica, integración del producto y verificación y validación. Apoyo. Actividades que dan soporte al desarrollo y mantenimiento de productos. Gestión de proyectos. Actividades de planificación, monitorización y control de los proyectos.

4 Categoría de Gestión de Proyectos Incluye las siguientes áreas Áreas básicas Planificación del proyecto (PP) Nivel 2 Monitorización y control (PMC) Nivel 2 Gestión de acuerdos con suministradores (SAM) Nivel 2 Áreas avanzadas Gestión integrada del proyecto (IPM) Nivel 3 Gestión de riesgos (RSKM) Nivel 3 Equipos integrados (IT) Nivel 3 Gestión cuantitativa del proyecto (QPM) Nivel 4

5 Áreas básicas y sus relaciones Acciones correctoras Informes de estado Replanificaciones PMC PP Qué controlar Informes de estado y progreso Qué construir Qué hacer Acciones correctoras Áreas de ingeniería y apoyo SAM Planes Compromisos Necesidades de mediciones Acuerdos Suministrador Requisitos, aspectos técnicos, componentes finalizados, aceptaciones

6 Áreas avanzadas y sus relaciones Objetivos de rendimiento de los procesos y líneas base Áreas de gestión de procesos Áreas de ingeniería y apoyo IPM QPM IT RSKM PMC Áreas básicas Replanificaciones Estatus del proyecto Datos estadísticos Procesos estándar Lecciones aprendidas Riesgos de procesos Objetivos cuantitativos Riesgos del proyecto Estado de los riesgos Planes de mitigación Acciones correctoras Datos de performance del proyecto Acciones correctoras SAM PP Qué controlar Qué construir Qué hacer Informes de estado y progreso Proceso definido para el proyecto Estructura de equipos Necesidades de mediciones Requisitos, aspectos técnicos, componentes finalizados, aceptaci ones Áreas de ingeniería y apoyo Necs. de colaboración Proceso definido para el proyecto Producto arquitecturizado Entornos de trabajo integrados Gestión integrada de los equipos

7 Escenario 1: Desarrollos para clientes externos Cliente A Cliente B Cliente C Cliente m del proyecto del proyecto del proyecto del proyecto Corporativa Tecnológica tecnológica Proyecto 1 tecnológica Proyecto 2 tecnológica Proyecto 3 tecnológica Negociación y priorización para la asignación de recursos a los proyectos Proyecto n corporativa de proyectos Recursos de la Organización Organización Este es el marco en que mejor se mueve el CMMI: proyectos más o menos independientes, en que cada uno de ellos ha establecido una relación contractual con un cliente externo en base a una licitación o acuerdo formal, con requisitos estrictos de plazos, costes y penalizaciones por incumplimientos. La toma de decisiones es esencialmente intra-proyecto o entre el proyecto y el cliente externo. Si hay una Corporativa de Proyectos o Tecnológica, es débil respecto a los Clientes, que son los que determinan realmente la dirección del proyecto.

8 Escenario 2: Desarrollos para clientes internos Corporativa Tecnológica Cliente interno A del proyecto Proyecto 1 Cliente interno B Cliente interno C Corporativa de Proyectos del proyecto Proyecto 2 del proyecto Proyecto 3 Negociación y priorización para la asignación de recursos a los proyectos Recursos de la Organización Cliente interno m del proyecto Proyecto n En el caso de desarrollos internos, es esencial una Corporativa de Proyectos y Tecnológica fuerte, que establezca prioridades y tome decisiones inter proyecto, ya que los proyectos compiten por los recursos. Esta escenario no está bien cubierto por CMMI o incluso PMBOK. Está mejor cubierto por modelos como Prince2 o PROPS. Organización

9 Conclusiones La gestión de proyectos no es un área de proceso sino una categoría de procesos que incluye varias áreas A nivel 2, el área de Planificación del Proyecto es la que orquesta el resto de áreas, mientras que a nivel 3 es el área de Gestión Integrada del Proyecto En cualquier caso, la gestión de los riesgos e incertidumbres es crucial para el éxito del proyecto En una organización real la gestión de proyectos de CMMI tiene que ser complementada ya que: Las organizaciones deben gestionar más de un proyecto simultáneamente (a veces cientos) y es necesario priorizar y tomar decisiones teniendo en cuenta la cartera (o carteras) de proyectos y los clientes. Hay que distribuir los recursos entre los proyectos teniendo en cuenta no sólo los objetivos de cada proyecto sino los objetivos y estrategias de la organización Es necesaria una infraestructura de dirección de proyectos que de apoyo a proyectos y programas

10 Anexo I Propósito de las áreas de gestión de proyectos

11 Planificación del proyecto El propósito es establecer y mantener los planes que definen las actividades del proyecto (en base a los requisitos para el mismo), e implica: Efectuar las estimaciones Elaborar el plan del proyecto Involucrar adecuadamente a todas las partes relevantes Acordar y comprometer a las partes con los planes Mantener actualizados los planes

12 Monitorización y control El propósito es obtener información sobre el estado del proyecto para poder tomar acciones cuando haya desviaciones significativas de los planes. Esto implica: Comparar la realidad con los planes: actividades, riesgos, costes, plazos,... Iniciar acciones correctoras Supervisar las acciones correctoras hasta su cierre

13 Gestión de acuerdos con suministradores El propósito es gestionar la adquisición de productos de suministradores con los que se tienen acuerdos firmados. Implica Establecer los acuerdos: tipo de adquisición, selección de suministradores, acuerdos. Ejecución de los acuerdos Aceptación de los productos adquiridos Integración en el proyecto de dichos productos

14 Gestión integrada del proyecto El propósito es establecer y gestionar el proyecto en base a un proceso definido que es una adaptación de los procesos estándar de la organización Implica también Establecer una visión común del proyecto entre todos los involucrados y establecer una estructura de equipos integrados con la misión de alcanzar los objetivos del proyecto Coordinar todas las actividades técnicas como la obtención de los requisitos, el diseño y las actividades de VV&P Cordinar todas las actividades de apoyo como la gestión de la configuración, documentación, formación, etc.

15 Gestión de riesgos El propósito es identificar problemas potenciales antes de que ocurran (riesgos), de manera que se puedan analizar y prevenir, evitar o mitigar sus consecuencias

16 Equipos integrados El propósito es formar y mantener equipos compuestos por las personas más adecuadas para la obtención de los objetivos del proyecto, y que se sientan colectivamente responsables de alcanzar el resultado comprometido Los equipos cuentan con representación de todas las áreas afectadas por el trabajo asignado, y tienen autoridad para la toma de decisiones que faciliten la obtención de los resultados comprometidos.

17 Gestión cuantitativa del proyecto El propósito es gestionar el proyecto en base a datos cuantitativos de calidad y performance del proyecto. Implica: Establecer objetivos cuantitativos para los productos y procesos del proyecto Establecer métricas Recopilar las mediciones Identificar y comunicar las desviaciones Recopilar datos estadísticos para la mejora de procesos y productos