MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

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1 SESIÓN 8 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS ANEXO D.6 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS 8. MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS La efectividad de la Gestión de Riesgos del Proyecto depende de la manera en que se lleven a cabo los planes. Estos planes deben ser correctamente ejecutados, revisados, y actualizados regularmente. Si esto se realiza correctamente, el esfuerzo invertido será recompensado y los futuros proyectos se beneficiarán de la experiencia del proyecto actual. 8.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR RIESGOS Los objetivos primarios de monitorear y controlar los riesgos son rastrear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, asegurar que los planes de respuesta a riesgos se ejecuten en el momento apropiado, y evaluar su efectividad a través del ciclo de vida del proyecto. Además de rastrear y gestionar las acciones de respuesta a riesgos, la efectividad de todos los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto se deben revisar para proveer mejoras a la gestión del proyecto actual así como de los proyectos futuros. Para cada riesgo o conjunto de riesgos para los cuales se ha definido una respuesta de contingencia, se debe haber especificado un correspondiente conjunto de condiciones llamados disparadores (triggers). Es la responsabilidad del propietario de acción asegurar que estas condiciones sean monitoreadas efectivamente y que las acciones correspondientes se lleven a cabo como se definieron, de una manera oportuna. Una vez que el proceso Planificar Respuestas a Riesgos se termina, todas las acciones incondicionales de respuesta que han sido aprobadas se deben incluir y definir en el actual Plan para la Dirección del Proyecto. La primera acción del monitoreo y control de riesgos es verificar si éste es el caso y tomar cualquier acción apropiada que sea necesaria, tal como invocar el proceso de gestión de cambios con respecto a cualquier acción omitida. Esto asegurará que las acciones acordadas se llevarán a cabo dentro del marco normal de ejecución del proyecto. Los propietarios de riesgo y los propietarios de acción de riesgo necesitan ser informados de cualquier cambio que pudiera afectar sus responsabilidades. Se necesita mantener una comunicación efectiva entre ellos y el Director del Proyecto 397

2 de manera que los interesados designados acepten responsabilidad por controlar los potenciales resultados de riesgos específicos, para que apliquen su mejor esfuerzo al rastreo de las condiciones llamadas disparadores (triggers) asociadas y para que lleven a cabo las respuestas acordadas de una manera oportuna. Además de las acciones de respuesta y las condiciones de los disparadores, el proceso Monitorear y Controlar Riesgos provee un mecanismo para medir la efectividad de la respuesta. El propietario de acción de riesgo debe mantener al propietario de riesgo informado sobre el estado de las acciones de respuesta de manera que el propietario de riesgo puede decidir si el riesgo ha sido manejado efectivamente, o si se necesita planificar e implantar acciones adicionales. A medida que el proyecto avanza, se hace disponible información adicional, el ambiente del proyecto puede cambiar, así como también algunos riesgos pueden ocurrir, previstos o imprevistos, y otros se pueden hacer relevantes o dejar de existir. Por lo tanto el planeamiento se debe mantener actualizado y el Director del Proyecto debe asegurar que se repitan a intervalos razonables o en respuesta a eventos del proyecto (sin generar excesivo costo indirecto) las evaluaciones periódicas de riesgos, incluyendo identificación de riesgos, análisis, y planificación de respuestas. Las razones típicas para re-evaluaciones de riesgos son: Ocurrencia de riesgos de gran magnitud o riesgos inesperados. Necesidad de analizar una solicitud de cambio compleja. Revisión de fin de fase. Re-planificación de proyecto o elaboración de un plan principal. Revisiones periódicas para asegurar que la información permanece actualizada. En el caso de grandes cambios organizacionales se necesita revisar el planeamiento de gestión de riesgos antes de re-evaluar los riesgos. Además de revisiones regulares de estado, se deben ejecutar auditorías periódicas para determinar fortalezas y debilidades en el manejo de riesgos dentro del proyecto. Esto debe implicar la identificación de cualquier barrera a la efectividad o de claves para el éxito de la gestión de riesgos, y el reconocimiento de qué es lo que puede llevar a mejoras en la gestión de riesgos del proyecto actual o proyectos futuros. Al final del proyecto, se debe realizar un análisis integrado del proceso de gestión de riesgos con un enfoque de mejoras a largo plazo. Este análisis consolida los resultados de las auditorías periódicas para identificar lecciones que pueden ser aplicables en general a una gran proporción de los proyectos de la organización en el futuro, tales como los niveles apropiados de recursos, el tiempo adecuado para el análisis, el uso de herramientas, nivel de detalle, etc. Al cierre del proyecto, el Director del Proyecto debe asegurar que se proporcione una descripción del cierre de cada riesgo en el registro de riesgos, por ejemplo: (a) no ocurrió; (b) ocurrió y se invocó un plan de contingencia; (c) ocurrió e impactó el alcance del proyecto (o el tiempo, costo, o calidad). Los resultados de las auditorías del proceso de gestión de riesgos se deben consolidar con información específica respecto a la experiencia de riesgos ocurrida en el proyecto, y cualquier guía de aplicación general para la organización debe ser resaltada y se deben proponer acciones potenciales para su aplicación. Esto puede llevar a una actualización de los correspondientes activos de los procesos de la organización. 398

3 En la Figura 1 se proporciona un panorama de los pasos involucrados en el proceso Monitorear y Controlar Riesgos. Figura 1: Representación Esquemática del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos. 8.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR RIESGOS Los factores críticos de éxito están relacionados con mantener la consciencia de los riesgos a través del proyecto e incluye las características y capacidades detalladas en las Secciones a Integrar el Control y Monitoreo de Riesgos con el Control y Monitoreo y del Proyecto Desde el inicio, el Plan para la Dirección del Proyecto debe incluir las acciones requeridas para monitorear y controlar el riesgo del proyecto. Esto se debe establecer tempranamente en el ciclo de planeamiento del proyecto, y luego ser ajustado en vista de las decisiones del planeamiento de respuesta a riesgos, adicionando por ejemplo, las acciones asociadas con el monitoreo de condiciones o métricas específicas. Una vez que el planeamiento de respuestas a riesgos se h0a0 llevado a cabo, el cronograma del proyecto debe incluir todas las acciones acordadas que están relacionadas con respuestas, de manera que puedan ser efectuadas como una parte normal de la ejecución del proyecto y rastreadas adecuadamente. 399

4 8.2.2 Monitorear Continuamente las Condiciones de los disparadores de Riesgos El planeamiento de respuestas a riesgos definirá un conjunto de acciones a ser ejecutadas como parte del cronograma del proyecto así como también acciones cuya ejecución dependerá de condiciones de los disparadores pre-definidas. Verificar riesgos específicamente definidos que pueden disparar respuestas condicionales es la responsabilidad del propietario de acción de riesgo, en estrecha colaboración con el propietario de riesgo y bajo la autoridad general del Director del Proyecto Mantener la Conciencia de los Riesgos Los reportes de gestión de riesgos deben ser un ítem regular en la agenda de todas las reuniones de estado para asegurar que todos los miembros de equipo permanecen conscientes de la importancia de la gestión de riesgos y para asegurar que está totalmente integrada en todas las decisiones del proyecto. El auspiciador de alto nivel del proyecto debe requerir reportes regulares sobre los riesgos y las respuestas planeadas, para asegurar que los interesados están conscientes de la importancia de mantener el foco en los riesgos. La retroalimentación del auspiciador también motiva al equipo de proyecto demostrando el interés de la alta dirección en la Gestión de Riesgos del Proyecto. La percepción de los interesados sobre la efectividad de la gestión de riesgos está condicionada en parte por la manera en que se manejan los riesgos a medida que ocurren, y por la cantidad y características de estos eventos. Por lo tanto es crucial, cuando un riesgo ocurre, que la información acerca del evento así como sobre el progreso y efectividad de las respuestas, se comunique a intervalos regulares de una manera honesta y adaptada a las necesidades de los interesados. Esto debe ser soportado por un plan de comunicaciones bien ejecutado. 8.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS En adición a las capacidades estándar de monitoreo y control de la gestión de proyectos, el monitoreo y control de riesgos requiere un foco en la herramientas que soportarán sus factores críticos de éxito para rastrear el riesgo total así como los riesgos individuales Gestionar las Reservas de Contingencia Las reservas se pueden haber asignado separadamente para cubrir riesgos relacionados al tiempo y riesgos relacionados al costo. Se requieren técnicas para permitir al Director del Proyecto evaluar en cualquier punto del proyecto si estas proveen el nivel requerido de confianza en el éxito del proyecto. Las herramientas para gestionar los colchones de tiempo deben estar estrechamente integradas con las técnicas de programación del proyecto, mientras que aquellas para gestionar costos deben ser compatibles con las prácticas financieras. Se requieren herramientas para identificar tendencias y pronosticar resultados futuros, para determinar si las reservas serán suficientes. También se requieren herramientas para rastrear progreso y gastos de una manera consolidada Rastrear las Condiciones de los Disparadores (Triggers) Las condiciones de los disparadores y sus correspondientes métricas se definen durante el proceso Planificar Respuestas a Riesgos. Se requieren herramientas para 400

5 evaluar y rastrear estas condiciones contra la línea base del proyecto o umbrales especificados, basándose en el estado real del proyecto. Estas herramientas pueden escogerse para proveer información de riesgos relacionada con entregables, tales como rendimiento, así como también con características del proyecto, tales como tiempo y costo Rastrear el Riesgo Total Se requieren herramientas para determinar, a medida que progresa el proyecto, si las respuestas están teniendo el efecto esperado en el nivel de riesgo total del proyecto Rastrear el Cumplimiento Para monitorear la calidad de la ejecución de los planes y procesos relacionados a riesgos, se deben rastrear y registrar un conjunto de métricas de calidad tales como el grado de variación con relación a línea base. Estas métricas se definirán normalmente en el Plan de Gestión de Riesgos. 8.4 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR RIESGOS La acción final de control de monitorear y controlar riesgos es el registro de datos reales para usos futuros. Esto incluye toda la información relevante relacionada a la gestión de proyectos desde el inicio hasta el final del proyecto. La definición de qué información se debe incluir, así como el mecanismo de almacenamiento, debe haber sido especificada previamente en el plan de gestión de riesgos. La meta es asegurar que la información significativa de gestión de riesgos se registre para proveer datos concretos al proceso de lecciones aprendidas, para inclusión en reportes o documentos de lecciones aprendidas u otros vehículos de comunicación. La información típica incluye lo siguiente: Para cada riesgo identificado o tipo de riesgo, si este ocurrió, y si fue así, cuando y cuan frecuentemente. Todos los datos relevantes se deben registrar: impacto, efectividad de la detección y de la respuesta, y cualquier acción adicional no planificada que se llevó a cabo. Efectividad de las acciones de evitamiento o explotación. Efectividad de las acciones de transferencia o compartimiento. Riesgos inesperados o indocumentados que ocurrieron, y datos sobre ellos. Efectividad de las acciones de mitigación o mejora. Ocurrencia de riesgos u oportunidades aceptadas. Se debe proporcionar información consolidada sobre el nivel de esfuerzo realizado. También se debe proporcionar los costos y beneficios de las actividades de gestión de riesgos. Esta información necesita archivarse e indexarse de una manera que facilite la recuperación para una fácil revisión durante el proyecto, en el cierre del proyecto, y para futuros proyectos, cuando surja la necesidad. 401

6 8.5 ANEXO D.6 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS Monitorear y Controlar los Riesgos proporciona la seguridad de que las respuestas a los riesgos son bien aplicadas, verifica si son efectivos y según sea necesario inicia las acciones correctivas. D.6.1 Técnicas para el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos Técnicas para Monitorear y Controlar los Riesgos se muestran en la Tabla D6 y D hasta D TABLA D6. Ejemplo de Monitorear y Controlar los Riesgos Técnica Fortaleza Debilidades CSFs (Factores Críticos de éxito) para efectiva aplicación Cadena Critica de la Gestión del Proyecto (CCPM) Observar Sesión 7 El uso de inserción de colchones (buffer) para desencadenar acciones tales como el ajuste de la prioridad relativa de tareas. Reserva de Análisis Auditorías de Riesgos Proporciona un medio de seguimiento sucedido y libera cantidades de contingencias como riesgos expirados; puede ser aplicado para programar las reservas del mismo modo. Brinda alertas tempranas de la necesidad de comunicarse con el Patrocinador. Proporcionar una evaluación formal de la conformidad con el criterio especificado en el Podría conducir a un enfoque no deseado en dimensión de costo. Atención a todas las medidas de reducción de reservas puede ocultar riesgos detallados. Prioridad a la planificación detallada de reservas. Precisa el tamaño de la reserva de contingencia de tiempo o costo en relación con el riesgo total a la fecha de terminación del proyecto y el presupuesto. Puede ser El Plan de Gestión perjudicial para el de Riesgos bien proyecto y puede especificado. ser demasiado Sensibilidad a la crítico para el 402

7 Técnica Fortaleza Debilidades CSFs (Factores Críticos de éxito) para efectiva aplicación Revaluación de riesgos Reuniones de estado Análisis de tendencias Plan de Gestión de Riesgos. Obliga a una revisión de los riesgos del proyecto cuando llegan a ser necesarios a fin de que el registro de riesgos de mantenga al día. Proporcionar un medio para verificar la información sobre el estado de los riesgos (activo, ocurrido, retirado) y el mantenimiento de comprensión del equipo. Proporciona un indicativo de la eficacia de las respuestas anteriores. Puede proporcionar condiciones disparadores (triggers) para las respuestas de de equipo del proyecto. carga que se coloca en el equipo del proyecto. Toma tiempo y esfuerzo. Puede parecer innecesaria para algunos participantes. Proyecto bien mantenido y el sistema de documentación de los riesgos. Buena preparación de reuniones y disciplina. Requiere comprensión Presentación periódica de de la variación significativa frente a la variación no informes y análisis de los valores críticos. significativa. Análisis de Variación Permite la comparación entre las proyecciones e impactos reales de riesgo. Puede proporcionar No muestra Definiciones relación con realistas previas datos anteriores. realistas de umbrales para Los valores se Variación pueden tomar fuera significativa. de contexto. 403

8 Técnica Fortaleza Debilidades CSFs (Factores Críticos de éxito) para efectiva aplicación condiciones de disparadores para respuestas. Proporciona datos para realizar el Análisis de Valor Ganado que se pueden comparar con los resultados del análisis cuantitativos de riesgos D Análisis de Reserva Una técnica analítica para determinar las características esenciales y las relaciones de los componentes en el Plan para la Dirección del Proyecto para establecer una reserva para la duración del cronograma, presupuesto, costo estimado, o fondos para un proyecto. El seguimiento del estado de la reserva a través de la ejecución del proyecto proporcionará un resumen de información en cuanto a la evolución de la situación de los riesgos correspondientes. Esta información puede ser útil cuando se informa de la organización a los responsables de muchos proyectos. Además, una vez que el riesgo correspondiente ocurre o deja de ser actual (es decir, cuando ya no pueda impactar el proyecto), la reserva correspondiente necesita ser revisada con el fin de comprobar si éste sigue ofreciendo el nivel establecido de confianza. Colchones (Buffers) de tiempo pueden ser utilizados de dos maneras diferentes: Para hacer frente a riesgos de cronograma aceptados, como se describió anteriormente o Como técnica de programación relacionada con la gestión del proyecto de la cadena crítica. (CCPM). En contraste con la reserva de contingencia para los riesgos identificados, los tiempos de holgura en CCPM proporcionan un mecanismo compartido para acomodar la variabilidad natural de duración de las actividades sobre una secuencia (o cadena) de actividades. El seguimiento de la velocidad que se usa cada colchón durante la ejecución del proyecto proporciona valiosa información en un punto dado en el tiempo como el nivel de riesgo del cronograma a lo largo de la cadena, y se utiliza en CCPM para adaptar el enfoque prioritario o de gestión para el análisis adicional y como algo necesario para desencadenar otras actividades de gestión de riesgos. No hay plantillas o ejemplos que se presentan. D Auditorias de Riesgos Las Auditorías de riesgo se llevan a cabo con el fin de evaluar: Son las reglas de gestión de riesgos llevadas a cabo según lo especificado? 404

9 Son las reglas de gestión de riesgos adecuadas para controlar el proyecto? No hay plantillas o ejemplos que se presentan. D Reevaluación de Riesgos El objetivo de la revaluación de riesgo es para asegurar que el ciclo completo de la gestión de riesgos se repite según sea necesario para garantizar un control eficaz. Observe la Figura 2. Figura 2: El Proceso de Reevaluación del Riesgo. D Reuniones de Estado Los riesgos pueden y deben estar en la agenda del día en todas las revisiones del proyecto. Por lo general, los elementos de la agenda deben cubrir lo siguiente: Riesgos de máxima prioridad en la actualidad. Hay algún cambio? Los riesgos o condiciones desencadenantes (triggers) que se han producido. Cuál es el estado de las acciones? Riesgos respondidos en el último período. Eficacia de las medidas adoptadas. Hay acciones adicionales que se requieren? Riesgos cerrados en el último período. Impacto en los planes. Enseñanzas que se añadirán a los Activos de los Procesos de la Organización. 405

10 D Análisis de Tendencias La evolución de los valores de la varianza en el tiempo deben ser analizados con el fin de evaluar como el perfil del riesgo está cambiando, si las acciones anteriores están teniendo el efecto esperado y si las acciones adicionales son requeridas. Las fórmulas del valor ganado del "índice de rendimiento hasta la conclusión " se pueden utilizar para evaluar los cambios con respecto al tiempo y coste. No hay plantillas o ejemplos que se presentan. D Análisis de Variación Las fórmulas en el Análisis del Valor Ganado (CV, SV, CPI, SPI) puede ser usado para fijar los umbrales de acción, e indicar cuando el proceso de riesgo puede ser ineficaz. Los Sistemas de Gestión de Valor Ganado (EVMS) hacen uso de varianza del plan como la base de las proyecciones o extrapolaciones del costo a la terminación. Las proyecciones hechas usando EVMS se ha demostrado por la experiencia ser fiable al principio del proyecto, por ejemplo, 20% en la ejecución. No hay plantillas o ejemplos que se presentan. 8.6 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS Descripción General del Proceso En esta Sesión, vamos a cerrar el círculo de los procesos de gestión de riesgos, cubriendo el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos. El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso final del Área de Conocimiento de Gestión de Riesgo del Proyecto, y el único proceso no planificado del grupo. Después que la primera ola de esfuerzo de planificación se ha completado, y la obra se pone en marcha, es el momento para monitorear los riesgos de cerca y estar alerta por nuevos riesgos. Esto incluye mantener una estrecha relación Como parte de este proceso, los dueños de riesgo implementarán planes de respuesta al riesgo según sea necesario. El equipo de gestión del riesgo llevará a cabo auditorías de riesgos para garantizar que los resultados de las respuestas a los riesgos sean eficaces, y que los procesos de riesgo se lleven realmente a cabo también. Riesgos desconocidos y los riesgos pasivamente aceptados que se materializan se tratarán a través del uso de soluciones. Una solución es una respuesta planificada a un riesgo negativo que ha ocurrido. Durante todo el ciclo de vida del proyecto, el equipo de gestión de riesgos documentará las lecciones aprendidas y documentará las versiones finales del registro de riesgos y el plan de gestión de riesgos al final del ciclo de vida. Los riesgos resultantes están documentados en el registro de riesgos. Tenga en cuenta que como parte de este proceso, el equipo de gestión del riesgo está realizando actividades que son comunes en otros procesos relacionados de monitoreo y control: comparando y midiendo el progreso real y planeado. 406

11 Figura 3: Proceso de Monitoreo y Control Entradas Hay cuatro entradas utilizadas en este proceso, dos de los cuales son nuevos en esta área del conocimiento. Registro de Riesgos Registro de riesgos proporciona toda la información de los riesgos identificados, incluyendo sus planes de respuesta y la lista de seguimiento. Plan para la Dirección del Proyecto El Plan para la Dirección del Proyecto contiene el plan de gestión de riesgos, que documenta cómo el proceso se llevará a cabo. Además de su plan, el equipo también tenga acceso a otros planes, así como líneas base. Información de Rendimiento del Trabajo Otra entrada es la información de rendimiento del trabajo, que proporciona información sobre el progreso del trabajo. La Información del desempeño del trabajo incluye los datos brutos del proyecto que proporciona información sobre el progreso del proyecto. Esto incluye el estado de resultados, el progreso previsto y los gastos de costos totales. Informes de Rendimiento Los informes de rendimiento incluyen todos los informes del proyecto, incluyendo los resultados del análisis de varianza, datos de valor ganado, y las proyecciones del proyecto Herramientas y Técnicas Muchas herramientas y técnicas se utilizan dentro de este proceso. Mientras que algunos pueden aparecer como repeticiones de otros procesos de monitoreo y control que figuran en la Guía PMBOK, tenga en cuenta que los procesos se llevan a cabo desde un punto de vista de la gestión de riesgos. La Figura 4 organiza las herramientas y técnicas de una manera que hace que la memorización sea más fácil. 407

12 Figura 4: Organiza las Herramientas y Técnicas de Manera más Fácil. Revaluación de Riesgos En primer lugar tenemos la reevaluación de riesgos, que se deben regular. La revaluación de riesgos implica la identificación de nuevos riesgos, reevaluando los riesgos existentes, y cerrando los riesgos que ya no se consideran activos. Aquí los riesgos identificados se evalúan para cualquier cambio en su estado. Recuerda la lista de vigilancia? Qué contiene los riesgos de baja prioridad? En este caso, tendremos que mantener nuestros ojos en ellos para cualquier cambio, porque en cualquier momento, el estado puede cambiar y tendremos que sacarlos de la lista de vigilancia, analizarlos y generar una respuesta. La evaluación de riesgos también incluye la identificación de cualquier nuevo riesgo. Auditorías de Riesgos Hay dos cosas que estamos interesados en la auditoría: la eficacia de los planes de respuesta a los riesgos y la eficacia de los procesos de gestión de riesgos. En cuanto a los procesos, vamos a querer determinar lo que salió bien y lo que no salió bien, y registrar los resultados. Cuando las auditorías de riesgos se producen, las respuestas a los riesgos se examinan para determinar si eran eficaces en el tratamiento de los riesgos identificados y sus causas, así como los resultados de las auditorías se documentan, lo mismo para examinar y documentar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos. La responsabilidad de garantizar que las auditorías de riesgos se realizan periódicamente o cuando sea necesario recae en el proyecto y gestores de riesgos. Por lo general, la frecuencia, el formato, los objetivos de las auditorías de riesgos se documentan en el plan de gestión de riesgos. Por lo general, las auditorías de riesgos se programarán en los puntos más importantes del proyecto, como a los hitos del proyecto, mientras que algunos pequeños proyectos o los proyectos que no son de naturaleza compleja o repetida pasan por auditorías al final del proyecto. En la medición de la eficacia de las respuestas a los riesgos, el equipo de gestión del riesgo, o el equipo que participa en la auditoría, podrían preguntar: Las respuestas bajaron los niveles de probabilidad e impacto de los riesgos a un nivel que sea aceptable para la organización? 408

13 Fueron las respuestas eficaces para hacer frente a los riesgos globales? Cuántas reservas de contingencia se utilizaron? Basándose en las respuestas, Cuánto se salvó? Hubieron muchas soluciones temporales necesarias? Y en el otro extremo, en la medición de los procesos, las preguntas serán más amplias y centradas alrededor de la eficacia de los procesos reales en la realización de actividades de gestión de riesgos. Análisis de Tendencias y Varianza El análisis de Tendencias y varianza compara los resultados previstos con los resultados reales, a continuación, se analizan las tendencias actuales. En otras palabras, La varianza y Análisis de Tendencias incluye analizar el progreso del proyecto existente para detectar cualquier señal de riesgo nuevo, y el impacto de los riesgos existentes. Gestión del valor ganado se puede usar cuando sea apropiado para medir el progreso del proyecto existente y previsto, y para evaluar si existe algún riesgo. Una vez más, todos estos datos pueden revelar información sobre el riesgo existente o posible riesgo nuevo. Conozca los siguientes términos sobre EVM: Valor Planificado es el valor estimado del trabajo a ser completado. El Valor Ganado es el valor estimado del trabajo que ya ha sido completado. El Costo Real es la cantidad de fondos gastados en el trabajo ya realizado. TIP Usted puede ver un máximo de dos preguntas en el examen que te piden recordar una fórmula de EVM. Basándose en esta información, se puede calcular lo siguiente: Variación del Cronograma indica si el cronograma del proyecto está adelantado o atrasado. Aquí buscamos un número positivo. Número Negativo significa un retraso del cronograma. Variación del Costo indica si el presupuesto del proyecto está por debajo o por encima. Del mismo modo que aquí estamos buscando un número positivo para indicar que estamos debajo del presupuesto. Índice del rendimiento del Cronograma menciona cómo el proyecto está progresando de acuerdo con el cronograma. > = 1 es buena, <1 es malo. Y el índice de rendimiento del costo, explica cómo el proyecto está avanzando de acuerdo con el presupuesto. > = 1 es buena, <1 es malo. 409

14 Figura 5: Fórmula para cada Valor de Estado EVM. Medición del Rendimiento Técnico Medición del desempeño técnico implica comparar los logros reales de desempeño técnico planificado. La varianza puede revelar el riesgo técnico o pronosticar el nivel en que el proyecto pueda cumplir con sus objetivos de alcance. Es similar al propósito del proceso Controlar el Alcance, aunque en este caso, el equipo de gestión del riesgo está interesado en esta información en términos de riesgos. A través de esta técnica podemos descubrir cualquier desviación que pueda existir, tales como funcionalidades diferentes, el cual puede incluir más o menos funcionalidad que lo planeado. A través de este propósito, los equipos de gestión de proyectos y gestión de riesgos pueden identificar y pronosticar el grado de éxito en lograr el alcance del proyecto. Si alguno de los riesgos relacionados con estos logros técnicos existe, estos pueden ser expuestos a través de esas acciones. Esta información luego permitirá al equipo de gestión de riesgos pronosticar el grado de éxito en el logro del alcance del proyecto. Naturalmente, el proyecto debe mantenerse dentro del alcance para tener éxito, por lo que esta es una de las herramientas y técnicas que ayudan a asegurar que esto ocurra. Para utilizar esta técnica, usted necesitará tener objetivos cuantificables que se puedan medir en un nivel técnico. Los ejemplos proporcionados por la Guía PMBOK incluye: Peso. Numero de Defectos. Y capacidad de almacenamiento. Análisis de Reserva En el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, se guardó una reserva de contingencia para afrontar la incertidumbre. Como las respuestas son implementadas, el trabajo del proyecto se pone en marcha, y los planes de contingencia también se ejecutan cuando se necesita, es necesario controlar las reservas utilizadas para los riesgos existentes. A continuación, el equipo de gestión del riesgo plantea la siguiente pregunta importante: Es suficiente la reserva para riesgos restantes? Si el equipo de gestión de riesgos no tenía experiencia en el cálculo de reservas de contingencia necesarios, o estaban muy lejos de la marca de trabajo por cualquier razón, usted puede imaginarse lo importante que sería realizar un análisis de reserva para salvar el proyecto. Las reservas están destinadas a hacer frente a los resultados de los 410

15 riesgos emergentes, y los riesgos de alto impacto sin reservas disponibles pueden ser perjudiciales para un proyecto. Este tipo de análisis debe ocurrir regularmente a lo largo del proyecto. Reuniones de Estado A los gerentes de riesgos se les anima a participar en las reuniones de estado, y para añadir riesgo a la agenda. Esto hace que haya un uso eficiente de los tiempos del equipo del proyecto, y asegura que los riesgos estén dirigidos sobre una base regular. A menudo, las revaluaciones de riesgo se producen parcialmente a través de estas reuniones de estado. A menudo más riesgos son direccionados, y será más fácil identificar y hacer frente a una mayor cantidad de riesgos. La gestión del riesgo está en curso, no sólo trimestralmente, o algo que ocurre una o dos veces dentro de un proyecto. Desafortunadamente, eso es a menudo el caso en el mundo real. Si usted es un gerente de riesgos, es muy probable que conozca por experiencia de primera mano cómo la gestión de riesgo puede ser tratada como ignorada o como de baja prioridad. Se trata de educar al equipo del proyecto y los interesados en la importancia de la gestión de riesgos, y cómo se permite al equipo controlar el resultado del proyecto, aprovechar las oportunidades y cumplir con los objetivos de programación y presupuesto. Reuniones de estado son una gran manera de no sólo gestionar el riesgo, sino también educar al equipo sobre la importancia del riesgo. Todo esto, por supuesto, debe hacerse de manera eficientemente y teniendo en cuenta su audiencia. Solución Temporal Aunque una solución temporal no es una herramienta técnica oficial, es un término importante para el examen. Una solución temporal es una respuesta planificada a un riesgo negativo que ha ocurrido. Esto puede ser el resultado de un riesgo desconocido negativo que se ha materializado, sino que también puede ser un riesgo negativo pasivamente aceptado que se ha producido. Éstos son algunos puntos y características resaltadas de soluciones temporales: Son respuestas no planificadas a riesgos negativos Normalmente, un resultado de los riesgos desconocidos o riesgos aceptados Son implementados para hacer frente a las consecuencias del riesgo Son similares a los planes de contingencia, con la excepción de que los planes de contingencia son las respuestas que se han programado, mientras que las soluciones temporales no son planificadas. Se utilizan cuando no hay otro plan de respuesta al riesgo existente Por lo general son más costosos que las respuestas planificadas, simplemente porque se ponen en movimiento cuando se necesita una respuesta en el lugar. Por lo tanto, puede haber menos tiempo para considerar las opciones más baratas. Ellos son parte del proceso monitorear y controlar los riesgos. Ellos son parte de la fase monitoreo y control del proyecto 411

16 8.6.4 Salidas Este proceso contiene múltiples salidas: Actualización a los Registros de Riesgos La actualización de registro de riesgos incluye documentación de los resultados actuales de los riesgos y de las respuestas al riesgo, así como los resultados de las reevaluaciones, auditorías de riesgo y revisiones de riesgos. Cualquier nuevo riesgo también está documentado. Solicitudes de Cambio Las solicitudes de cambio incluyen las acciones correctivas recomendadas, como la ejecución de planes de contingencia y soluciones temporales, acciones preventivas recomendadas. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización incluyen archivo de los documentos que se pueden utilizar como plantillas (como por ejemplo, el plan de gestión de riesgo, probabilidad y matriz e impacto, registro de riesgos, y la estructura de desglose del riesgo), así como las lecciones aprendidas documentadas. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto incluye actualizaciones a los planes o líneas base que son necesarias como consecuencia de la realización de este proceso. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto Incluye actualizaciones de los planes o líneas base que sean necesarios como consecuencia de la realización de este proceso. 412

17 Figura 6: Registro de Riesgos. 413