Integradora 1. Introducción a la administración de operaciones

Transcripción

1 Administración de operaciones Integradora 1. Introducción a la administración de operaciones Objetivos de aprendizaje del tema Al finalizar la actividad integradora serás capaz de: Analizar y representar gráficamente los principales procesos de una empresa u organización. Definir un plan de proyecto para implantar una mejora u oportunidad en los procesos de una empresa que han sido analizados para agregarles valor. 1

2 Introducción En esta actividad revisarás los principales procesos de una empresa para representarlos gráficamente y determinar necesidades, problemas u oportunidades. Los procesos establecen la infraestructura de la empresa y tienen relaciones entre ellos, por lo que la representación gráfica permite detectar las interacciones y la forma en que cada uno de ellos contribuye con los objetivos de la empresa. Los procesos agregan valor al producto o servicio que ofrece la empresa a sus clientes, por lo que deben ser corregidos, mejorados o reemplazados de acuerdo a las necesidades cambiantes en las que se desenvuelve la empresa. Introducción Cuando se ha detectado que un proceso puede ser mejorado, se definen las funciones o actividades que le agregan valor para el cliente y se define un plan de acción. En el plan del proyecto, describirás todas las actividades o paquetes de trabajo que se realizarán para implantar la mejora. 2

3 Administración de Operaciones La Administración de Operaciones (AO) se orienta al diseño, operación y mejora de los sistemas que producen los productos y servicios en un negocio. Actividades de transformación y valor agregado que involucran: A los proveedores que producen los insumos para la producción del negocio. A la planta de fabricación que produce o ensambla el producto. A la fuerza de ventas, distribuidores y detallistas que dependiendo del producto lo comercializan. Administración de Operaciones La AO, administra los procesos mediante: Operaciones eficientes, es decir, al menor costo posible. Buscando la efectividad, que significa, hacer las cosas correctas para crear valor para el negocio. La efectividad y la eficiencia logran aumentar la calidad y la productividad, la mejora en la satisfacción de los clientes y la disminución de costos. 3

4 Tipos de servicios Servicios fundamentales: Generan productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. Entregados a tiempo con un precio competitivo. Cumpliendo con los objetivos de la función de operaciones: Calidad, flexibilidad, rapidez y costo de producción (Precio). Servicios de valor agregado: Son necesarios en la vida de los clientes externos o que ayudan a los clientes internos a desarrollar sus funciones. Servicios de valor agregado A clientes externos: Se diferencia al negocio de la competencia. Se crean relaciones de lealtad por parte de los clientes. A clientes Internos: Información. Resolución de problemas. Apoyo en las ventas. Apoyo de campo. 4

5 Elementos clave Recursos Personas Capital Materiales Sistemas Funciones de transformación Físicos (Ej. Manufactura) Ubicación (Ej. Transportación) Intercambio (Ej. Menudeo) Almacenamiento (Ej. Bodegas) Fisiológicos (Ej. Cuidado de la salud) De información ( Ej. Telecomunicaciones) Historia Las operaciones de producción como un sistema. La utilización de la computadora en los negocios. Estrategia de fabricación y automatización de la planta. Calidad en el servicio. Comercio electrónico. 5

6 Medidas de productividad Medida Productividad Medida parcial Medida de múltiples factores Fórmulas Productividad = Salidas Entradas Salida o Salida o Salida o Salida Trabajo Capital Materiales Energía Salida o Salida Trabajo + Capital +Energía Trabajo + Capital +Materiales Medida Total Salidas o Entradas Bienes y servicios producidos Todos los recursos utilizados Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones establece: Políticas y planes para utilizar los recursos de una empresa. Para apoyar la estrategia competitiva de una empresa a largo plazo. De una manera integrada con la estrategia corporativa. La estrategia de operaciones se fundamenta en: El diseño de los procesos. La infraestructura para apoyar los procesos. 6

7 Dimensiones de competitividad Costo. Calidad y Confiabilidad del producto. Rapidez en la entrega. Confiabilidad en la entrega. Cambios en la demanda. Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos. Criterios de respaldo del producto. Administración de Proyectos La Administración Proyectos es una disciplina universal que permite planear y coordinar las actividades de un proyecto para lograr los objetivos planteados. Proyecto Según el Instituto de Administración de Proyectos - Project Management Institute- un proyecto es: Es un esfuerzo temporal con un principio y un fin. Que crea un producto, servicio o resultado único. Y se elabora progresivamente. 7

8 Administración de Proyectos La administración de proyectos es la aplicación de: Conocimiento. Herramientas. Habilidades. Técnicas. Estrategias: Dividir en paquetes de trabajo. Crear productos intermedios que pueden ser evaluados. Puntos específicos de revisión. Establecer pruebas de aceptación. Asignar responsabilidades. Control de cambios y efectos. Modelos de organización Funcional Se forma con las personas que trabajan en la empresa y que dedican parte de su tiempo a hacer el proyecto. Ventajas Los proyectos se estructuran con personal de la organización funcional. Flexibilidad en la asignación del staff ya que es el personal que trabaja en las diferentes áreas funcionales. Experiencia profunda de las personas en la parte del proyecto que les toca hacer. La transición de las personas al finalizar el proyecto es fácil ya que lo terminan y siguen haciendo sus actividades en el área funcional. 8

9 Modelos de organización Funcional Se forma con las personas que trabajan en la empresa y que dedican parte de su tiempo a hacer el proyecto. Desventajas Falta de enfoque de los participantes, ya que sólo se enfocan a la parte que les toca hacer. Falta de integración de las personas con otras personas del resto de la organización. El tiempo de respuesta es lento, ya que las personas hacen su trabajo y lo que les corresponde en el proyecto. Las personas que trabajan en el proyecto no se identifican con el proyecto entero por lo que su motivación podría ser débil. Modelos de organización Organización por proyectos Se forma con personas dedicadas por completo al proyecto Ventajas Es muy sencillo formar el equipo, sólo se asignan las personas. Es rápido el obtener el resultado, ya que las personas están dedicadas al proyecto por completo. Existe un gran nivel de motivación en los participantes y su grupo es cohesivo. Hay una integración de funciones de todos los participantes. 9

10 Modelos de organización Organización por proyectos Se forma con personas dedicadas por completo al proyecto Desventajas El mantener estructuras como ésta implica un costo por el administrador del proyecto y el equipo dedicado. En ocasiones las personas asignadas al proyecto padecen un síndrome de proyectitis que los hace sentirse como una entidad separada. La experiencia tecnológica del equipo se limita a lo que saben hacer y son especialistas. La transición de las personas hacia otras áreas se vuelve difícil al terminar el proyecto. Modelos de organización Matricial En ellas existen dos puntos de autoridad, uno, el del administrador del área funcional, y otra la del administrador de proyectos. El nivel de autoridad, tiene un balance hacia el administrador funcional o al administrador de Proyecto y esto hace que existan tres formas: La matriz débil en la que la autoridad favorece fuertemente al administrador funcional. La matriz balanceada en la que hay un punto medio de autoridad entre los dos. La matriz fuerte que favorece en autoridad al administrador de proyectos. 10

11 Modelos de organización Matricial Ventajas Son eficientes ya que los recursos se comparten entre los proyectos y las áreas funcionales. Existe un fuerte enfoque hacia el proyecto al tener un Administrador de Proyectos responsable del éxito. Al terminar el proyecto, es fácil que las personas sigan con su trabajo en el área funcional. Existe una flexibilidad en la utilización de recursos y experiencia de la empresa. Modelos de organización Matricial Desventajas Existe un conflicto disfuncional ya que tanto el administrador funcional como el administrador de proyectos tienen su propia experiencia. Se provocan conflictos ya que el administrador funcional y el administrador de proyectos comparten y compiten por los recursos. En ocasiones se produce estrés ya que las personas no tienen un solo jefe sino dos. La toma de decisiones es lenta. 11

12 Paquetes de Trabajo Un proyecto inicia con la declaración del trabajo que debe de realizarse, (SOW Statement of Work) que describe, entre otras cosas: Los objetivos del proyecto. Una especificación breve del trabajo. El programa propuesto, con fechas de inicio y terminación. Medidas de desempeño en función del presupuesto. Actividades clave. Descomposición del trabajo Asegura: La identificación de todos los elementos del trabajo. La integración del proyecto a la organización actual. El establecimiento de las bases de control. La WBS se utiliza como input en: La definición de actividades. La planeación de recursos. La estimación de costos. La presupuestación de costos. La planeación de riesgos. 12

13 Descomposición del trabajo La WBS facilita la comunicación entre: La gerencia del proyecto y los involucrados (Stakeholders). Mostrando el alcance del proyecto, sus dependencias, riesgos y desempeño. Emitiendo reportes de avance y su estado de acuerdo a: Fases del ciclo de vida Entregables Paquetes de trabajo Comparacion es con situaciones pasadas Comparacio nes con perspectivas de costo, tiempo, riesgo, alcance y calidad Niveles de descomposición Entregable final. Entregables principales. Entregables de soporte para lograr el entregable. Entregable de nivel más bajo. Descomposición de los paquetes de trabajo. (Agrupación por tipo) 13

14 Paquetes de trabajo Se sugiere que no excedan a 10 días de trabajo. Deben ser independientes tanto como sea posible. Se utilizan para la planeación, calendarización y control. Tienen un punto de inicio y uno de terminación. Consumen recursos. Representan costos. Son puntos de control. Define el trabajo QUÉ. Identifica el tiempo para terminar el trabajo CUÁNTO TIEMPO. Identifica el presupuesto para completar el trabajo COSTO. Establece los recursos necesarios CUÁNTO. Asigna un responsable único QUIÉN. Asigna puntos de control para medir el avance. Ejemplo Proyecto sitio Web concepto concepto- Concepto Diseño del sitio Desarrollo del sitio Colocación del sitio Soporte Evaluación Requerimientos Funcionalidad Riesgos Plan Equipo del proyecto Sistema Servidor PT1.... Diseño PT2..Adquisición PT3..Prueba 14

15 Modelo CPM El modelo CPM (Critical Path Method): Se desarrolló para la programación del mantenimiento durante paros en las plantas de procesamiento de productos químicos DuPont. Se basa en la suposición de que los tiempos para las actividades del proyecto: Pueden estimarse con precisión. No registrarán variaciones. Red de actividades Diagrama gráfico del flujo de trabajo del proyecto. Usa la información de los paquetes de trabajo de la WBS que describen actividades. Muestra: Las actividades del proyecto. La secuencia lógica de las actividades. Las interdependencias entre actividades. 15

16 Dependencias de actividades Identificación y documentación de las dependencias entre las actividades para crear un calendario realista. En qué actividades existen dependencias? Dependencias mandatorias "Hard logic": Son inherentes a la naturaleza del trabajo que se realiza e incluyen limitaciones físicas. Dependencias discrecionales: Son definidas por el equipo del proyecto y normalmente se basan en el conocimiento de las "mejores prácticas" en el área de aplicación. Dependencias de actividades Tipos de dependencias: 16

17 Ruta crítica Es la serie de actividades dependientes que representan la mayor duración del proyecto. El conocerla permite: Administrar el calendario del proyecto. Asignar los recursos Personas, materiales, equipo- a las actividades del proyecto. Administrar el riesgo de las actividades. La ruta crítica se calcula en función de la definición de las actividades del proyecto, sus dependencias y su duración. Ruta crítica Ejemplo Actividad Dependencia Duración Inicio No 0 A Inicio 5 B Inicio 3 C A 4 D B,C 8 E D 6 F D 3 Fin E,F 0 Red de actividades 17

18 Ruta crítica Cálculo hacia adelante (Forward) Ruta crítica Cálculo hacia atrás (Backward) 18

19 Ruta crítica Cálculo de la holgura Estimados de tiempo Método CPM con tres estimados de tiempo: Tiempo optimista (a): Es el tiempo mínimo razonable para terminar la actividad. Tiempo medio (m): Tiempo más probable, la mejor estimación del tiempo requerido para realizar la actividad. Tiempo pesimista (b): El período máximo razonable para terminar la actividad. TE= a + 4m + b 6 Con estos tres valores se calcula la ruta crítica para obtener la duración del proyecto. 19

20 Varianzas Cálculo de la varianza de los tiempos de la actividad: Probabilidad de concluir el proyecto en una fecha señalada: 2 2 Donde: D = Fecha de terminación deseada para el proyecto. TE = Tiempo de terminación esperado para el proyecto. = Suma de las varianzas de la ruta crítica. Varianzas. Ejemplo Datos Estimados de tiempo Actividad Dependencia ET Varianza a m b Inicio No A Inicio B Inicio C A D B,C E D F D Fin E,F Ruta crítica: 22 períodos. Valor de Z suponiendo 20 Períodos = Probabilidad de acuerdo a la tabla = 10%. 20

21 Modelos de tiempo y costo Tipos de costos Costos directos: Personas, materiales y equipo, aumentan al reducir un período el tiempo del proyecto. Costos indirectos: Costos asociados con todo el proyecto y no pueden asociarse con una actividad en particular, por ejemplo, los viáticos y el costo del administrador del proyecto, entre otros. Se reducen al reducir el tiempo del proyecto. Programa de costo mínimo 1. Estimar el tiempo que puede reducirse a cada actividad del proyecto y el costo de hacerlo: 21

22 Programa de costo mínimo 2. Calcular la ruta crítica y el costo asociado: Programa de costo mínimo 3. Reducir un período la actividad de menor costo, dentro de la ruta crítica. 22

23 Programa de costo mínimo 4. Continuar la reducción dentro del máximo tiempo de reducción que tiene cada actividad: ruta crítica. Programa de costo mínimo 5. Seguir reduciendo el tiempo de las actividades: 23

24 Programa de costo mínimo 6. Seguir reduciendo el tiempo de las actividades: Programa de costo mínimo 7. Calcular el tiempo óptimo de reducción, sumando a los costos directos, la reducción de los costos indirectos para encontrar el punto óptimo: El tiempo óptimo en tiempo y costo es 13 períodos. 24

25 Proceso Un proceso se lleva a cabo en la organización para recibir insumos (Entradas), procesarlos y transformarlos en productos y servicios. Proceso para la inscripción de un alumno en un grupo: 25

26 Tipos de procesos Proceso de una sola etapa. Todas las actividades que están en el proceso se eliminan y solamente se analiza la rapidez del proceso. Proceso de múltiples etapas. Existen varios grupos de actividades relacionadas por el flujo entre las mismas. Los problemas que pueden ocurrir en un diseño como éste son: Bloqueo, que ocurre cuando las actividades de una etapa se detienen por no haber lugar en donde depositar el artículo terminado. Privación, que sucede cuando no hay trabajo y se detienen las actividades de una etapa. Tipos de procesos Los procesos también se clasifican por la forma de fabricar sus productos, ya que pueden hacerlo para mantener inventarios o fabricar sobre pedido. Preparación sobre pedido. Preparación para tener existencia. 26

27 Tipos de procesos Los procesos también se clasifican por su ritmo. Ritmo: Es el tiempo fijo del movimiento de los productos a lo largo del proceso, por ejemplo, una línea de ensamble puede tener un ritmo de 45 segundos. Tiempo de ciclo: Se calcula dividiendo el tiempo disponible entre el número de unidades por producir. * 60 seg = 144 seg por unidad Medición del desempeño Es necesario entender cómo se calculan las medidas en la empresa o en la industria. Las medidas se calculan en un contexto particular. El benchmarking consiste en comparar las medidas de una empresa con otras para saber: La productividad con la que está operando el proceso. Las mejoras que ha obtenido. Cuál ha sido el efecto de un cambio. Cómo se ha mejorado la productividad en el tiempo. 27

28 Medición del desempeño Utilización El tiempo que se emplea un recurso con relación al tiempo para ser utilizado. Se mide con relación a otro recurso, por ejemplo, la utilización de un equipo. Productividad Se mide en unidades monetarias dividiendo el valor de la producción entre el costo de los insumos. La productividad parcial del factor se obtiene mediante una entrada individual. Medición del desempeño Eficiencia Razón de producción real de un proceso en relación con un estándar. Tiempo de corrida Es el tiempo que se requiere para producir un lote de partes. Se obtiene multiplicando el tiempo que se requiere por unidad, por el número de unidades que se producirán. Tiempo de preparación de la máquina Tiempo que se requiere para preparar una máquina para producir los productos. 28

29 Medición del desempeño Tiempo de operación Es la suma del tiempo de corrida y el tiempo de preparación de la máquina, para un lote de producción. Tiempo de ciclo Tiempo que transcurre entre el inicio y la terminación del trabajo. Tiempo de rendimiento El tiempo que realmente se requiere para la producción de una unidad, incluyendo el tiempo de espera. Medición del desempeño Tasa de rendimiento Es el índice de productos que se producirán en un período de tiempo. Velocidad del proceso Es el tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado o tiempo que se realiza trabajo útil en la unidad. Ley de Little Establece que hay una relación entre: Tiempo de ciclo= 480 min 200 un 29

30 Cierre Es muy importante que las empresas conozcan y entiendan los procesos que realizan para producir los productos o servicios que entregan a sus clientes. En muchas ocasiones, los procesos no están estructurados correctamente y se realizan con costos altos y sin que el cliente pueda percibir un valor agregado en lo que la empresa le ofrece. Cierre La alta administración debe de tener presente que dado el ambiente cambiante de negocios en el que actualmente se desenvuelve, debe de buscar constantemente la mejora e innovación en la forma de hacer el trabajo, en el uso de la tecnología y en la forma en que los empleados contribuyen en la realización de sus funciones. Es importante que los procesos de mejora sean implantados mediante proyectos claramente establecidos, en los que se definan los resultados y se establezca el tiempo y el costo de la implantación, garantizando que el proceso de mejora tenga el seguimiento correcto para terminar con éxito. 30

31 Referencias Bibliográficas Heizer, J. y Render, B. (2007). Dirección de la producción y operaciones: decisiones tácticas. (8a. ed.) México: Editorial Prentice Hall. Krajewski, L. (2008). Administración de operaciones: procesos y cadena de valor. (8a. ed.) México: Editorial Prentice Hall. Créditos Diseño de contenido: Lic. Dolores Lankenau C., MSI, MA Coordinador académico del área: L.I. Oscar Andrés Rodríguez Múgica, MATI Edición de contenido: Lic. María Teresa Grosso Espinosa, MEE Edición de texto: Lic. Alejandra Zaragoza Scherman Diseño gráfico: Ing. José Gpe. de los Santos Oviedo 31