Evaluación de desempeño por competencias en ANCAP *
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- Patricia Marín San Martín
- hace 7 años
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1 Evaluación de desempeño por competencias en ANCAP * En ANCAP se ha venido implantando un modelo de Gestión por Competencias. Esta iniciativa apunta a la mejora constante del desempeño por medio del desarrollo, con una mirada integral de nuestras personas, procurando el desarrollo individual y empresarial. En esta oportunidad compartimos cómo llevamos a cabo esta iniciativa. GESTIÓN POR COMPETENCIAS El Banco Mundial, analizando la situación de los 29 países que concentran el 80% de la riqueza del planeta, concluyó que los mismos deben su bienestar en un 67% a intangibles de capital humano. Es por eso que en este momento las organizaciones conceden un valor diferencial a sus activos intangibles por sobre los tangibles. Por lo tanto lo que diferencia a una Empresa de otra ES SU GENTE. es capaz de poner en juego, para desempeñarse en una actividad con un entorno determinado (Guy Le Boterf). Implementar un Modelo de Competencias en la gestión de las personas, demuestra que se ha comprendido la importancia que las habilidades, la inteligencia emocional, la motivación y las cualidades personales tienen a la hora de desempeñar un cargo. Para el correcto desempeño de un cargo, se necesitan ciertos conocimientos (competencias técnicas o duras), habilidades, destrezas, actitudes, (competencias blandas). Éstas últimas en definitiva son las que hacen la diferencia en la obtención de mejores resultados. La Gestión por Competencias es una herramienta estratégica e indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio; es impulsar a niveles de excelencia las competencias individuales, de acuerdo con las necesidades organizacionales, lo que garantiza el desarrollo y la administración del potencial de las personas. Las competencias son las capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que una persona * Elaborado por integrantes de la Gerencia Recursos Humanos, ANCAP. 42 Transformación, Estado y Democracia 42
2 ANCAP Y SU PROCESO EN GES- TIÓN POR COMPETENCIAS Como puntapié inicial de este proceso, en el marco de su reestructura, ANCAP se propuso pasar a gestionar a su gente por Competencias. Los perfiles de los nuevos cargos, contenidos en el Manual Detallado de la Organización (MDO), incluyen los conocimientos requeridos y las habilidades o demás competencias por separado. Dichas habilidades están definidas en el Diccionario de Competencias de ANCAP. Este Diccionario, fue diseñado por un equipo de trabajo integrado por RRHH de ANCAP y personal de ANTEL. Para confeccionarlo se realizó un profundo análisis de los perfiles definidos, teniendo en cuenta las responsabilidades y funciones de cada cargo, la Misión, la Visión y los Valores de la Empresa, todo alineado con la Planificación Estratégica. Además se establecieron cuáles son las Competencias necesarias para el buen desempeño en cada cargo y se definieron los comportamientos observables o indicadores de conducta asociados de cada una de ellas. Evaluación a Jefes y Gerentes En una primera instancia se analizó en 2008, mediante una evaluación psicolaboral, cómo estaban nuestros Gerentes y Jefes en relación a las competencias establecidas para el nivel de dirección. Talleres con funcionarios administrativos Posteriormente se amplió la nómina a quienes solicitaron ser evaluados en las competencias de cargos de Dirección. Las personas evaluadas fueron 243 en total. Esto permitió conocer en profundidad las fortalezas de las personas para llevar adelante de buena forma sus responsabilidades de Dirección. La información obtenida en esta oportunidad fue uno de los insumos considerados por Directorio para ratificar o rectificar la designación de este personal en la nueva estructura. En cada caso se buscó visualizar la presencia de las competencias definidas, discriminando si éstas se encontraban en el nivel requerido, en uno inferior o no estaban presentes. En el caso de estar en un nivel inferior, se plantearon las necesidades de capacitación Transformación, Estado y Democracia 42 43
3 Talleres con operadores de lubricantes Se llevaron a cabo 23 talleres con participación de 600 personas, algunos cargos fueron completados por las jefaturas, relevándose la información de los 275 cargos Extensión del modelo a toda la organización La consultora ecuatoriana Alfredo Paredes y Asociados nos brindó el soporte necesario para la extender el modelo a toda ANCAP y un software específico para la gestión por competencias, denominado Compers (Competencias Personales). A través del sistema y de acuerdo con el perfil definido de cada cargo, se planteó realizar la evaluación de desempeño por competencias a todo el personal de ANCAP. Como el funcionamiento integral del Sistema Compers requería mayor información que la contenida en el MDO, se realizaron Talleres, a través de los cuales se estableció la misión del cargo, se identificaron las actividades esenciales entre las funciones descriptas y los conocimientos necesarios para su cumplimiento. Los participantes fueron designados por sus respectivos gerentes. En todo el proceso se contó con el apoyo de la Agrupación Ancap y es importante destacar su interés y participación en todas las instancias. A las competencias de cada cargo se agregaron tres más, definidas como corporativas: - Adaptabilidad y flexibilidad, - Colaboración y - Capacidad técnica aplicada. A través de ellas se pretende evaluar la actitud de las personas en el ámbito laboral, independientemente del cargo que ocupe. Una vez ingresada la información, el sistema generó un formulario específico para cada cargo. El desempeño de cada persona fue evaluado a través de los comportamientos observables asociadas a las competencias de su cargo y corporativas (definidos en el Diccionario de Competencias), de acuerdo con una escala de frecuencia. La evaluación de desempeño por competencias La evaluación que se pretende implementar es de 360º, también conocida como evaluación integral. En el primer ciclo no se incluyó como evaluador la dimensión clientes, ya que no se contaba con información para todos los cargos y se había fijado como meta finalizar el proceso en Diciembre/ Transformación, Estado y Democracia 42
4 Con el método utilizado, el resultado es el promedio de la autoevaluación, la evaluación del superior, los pares y los colaboradores (subordinados directos si se trata de cargos de supervisión o dirección). Cabe indicar que el peso relativo es distinto según la dimensión que se trate. Como mínimo cada funcionario hizo la evaluación de cuatro personas y quien tiene personal a cargo la de todos sus colaboradores. Además todas las personas evaluaron a su supervisor. Respecto a los pares, los mismos fueron asignados en forma aleatoria entre las personas que integran un grupo de trabajo y conocen la forma en que se desempeña el evaluado, fueran o no titulares del mismo cargo. La asignación de los pares requirió la participación de las jefaturas para validar o definir los grupos de acuerdo con la estructura y el área de RRHH los asignó por sorteo. La cantidad de formularios generados fue de , cifra muy importante, manteniendo en forma confidencial la identidad de los pares evaluadores. Los funcionarios con personal a cargo debieron también valorar la eficacia en el cumplimiento de las funciones esenciales y el grado de desarrollo de los conocimientos requeridos para su cumplimiento. Etapas preparatorias de difusión y comunicación Fue necesario comunicar por todos los medios disponibles el cambio de metodología. Para ello, se utilizó Portal (intranet), revista Correo Ancapeano, boletines especiales y se creó una casilla de correo electrónico que operó de mesa de ayuda o asesoramiento para todos los funcionarios. Se realizaron charlas en todas las Plantas del país para explicar cara a cara en qué consistía la Gestión por Competencias y la evaluación propiamente dicha. Algunas de ellas fueron impartidas por el consultor contratado y otras personas de RRHH. Transformación, Estado y Democracia
5 Charlas a funcionarios en Federación ANCAP El objetivo fue comunicar claramente: qué, cómo y por qué evaluarnos, cómo es el proceso y qué implica del modelo de Gestión por Competencias. Los principales conceptos y etapas también fueron remarcados en las carteleras y web con mensajes breves. El objetivo de esta medición de desempeño por competencias es diseñar programas de desarrollo personalizados, de acuerdo con los requerimientos del cargo. Esta forma de evaluar: Genera ámbitos de intercambio de opiniones entre jefes y colaboradores. Evalúa a todos los funcionarios en el mismo período y con un formulario específico para cada cargo según sus competencias. Enfoca el desarrollo de las personas desde los requerimientos claramente definidos de su cargo. Permite obtener un resultado más justo frente a la calificación tradicional, porque en este proceso participan distintas visiones del evaluado. Se realiza on line, de manera anónima y sus resultados son confidenciales. Finalmente todos nos evaluamos La evaluación se realizó entre el 8 y el 21 de diciembre de El llenado de los formularios asignados a cada uno se realizó on line, y los trabajadores accedieron a los mismos a través del Portal al que están habituados. Se publicaron guías de ayuda y adecuaron salas en todas las Plantas para que recibieran apoyo los funcionarios que no tenían dominio de las herramientas informáticas. A partir del 24 de diciembre, cada persona pudo acceder a los resultados del nivel de desarrollo alcanzado en cada competencia, de las actividades esenciales del cargo y conocimientos, según la siguiente escala: A - Optimo B- Promedio C- En desarrollo Este primer resultado será analizado en una entrevista de retroalimentación que deberá brindar el personal de dirección a sus colaboradores. Intercambio de opiniones En esta etapa cada supervisor debe reunirse en forma individual con sus colaboradores 46 Transformación, Estado y Democracia 42
6 y analizar los resultados de la evaluación. Las competencias con promedio A son consideradas como fortalezas y se destacarán las conductas acordes con los requerimientos. Opinión de la nueva metodología En l a evalu ación d e d esem peño po r com peten cias p artic iparon en form a volun taria perso nas, el 91 % d e la pob lació n, y s e proces aron por el s is tem a eval uacio nes. Las competencias con promedio B y C se considerarán como oportunidades de mejora y se evaluarán las acciones de desarrollo a realizar en el año 2010 y los objetivos a alcanzar con las mismas En este encuentro entre supervisor y supervisado se llega a un acuerdo de cuáles son los medios para desarrollar las competencias, se generará así el Plan de Desarrollo individual. Estas reuniones tienen como propósito: Fortalecer: mostrar las competencias del funcionario que se ajustan a lo esperado para el cargo. Modificar: que el empleado cambie la forma en que hace algo o que haga algo diferente. Definir las acciones de desarrollo y capacitación para realizar en un plazo determinado. A través del módulo correspondiente, el sistema Compers sugiere alternativas de desarrollo para cada competencia, que pueden ser: lectura de libros, videos, asignación de ejercicios prácticos en el trabajo y cursos. Esta etapa tiene como fecha de finalización el 12 de marzo de 2010 y a partir de los datos ingresados se planificarán los cursos y demás acciones acordadas. Finalizada la evaluación, nicaciones Internas) realizó una consulta voluntaria a los funcionarios en la intranet, de la que resultó que el 45,5% está de acuerdo con la metodología y el 28,3% la comparte parcialmente. Por otra parte, el 61,5% manifestó que considera buena la filosofía de la evaluación 360º y el 66,8% dijo estar conforme con los resultados obtenidos en su evaluación de desempeño. Mucho camino por recorrer El sistema Compers, utilizado como herramienta fundamental en este proceso, basa su funcionamiento en los requerimientos de los cargos (Perfiles) y desde allí suministra la información necesaria para la gestión por competencias de: Evaluación de desempeño, Capacitación y Selección. Posee también módulos que permiten la medición del Clima y Entorno laboral, Valoración de cargos y Resultados. El desafío es grande y el proyecto integral, su implementación y ajustes constituyen un proceso que, consideramos, contribuye al cambio cultural al que estamos abocados. El cambio de paradigma nos hace comprender que de las personas depende el presente y futuro de la organización y nos encamina a una nueva etapa. Transformación, Estado y Democracia
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