Gestión Estratégica de Recursos Humanos en el Sector Público. Laura Zuvanic
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- Javier Barbero Acuña
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1 Gestión Estratégica de Recursos Humanos en el Sector Público Laura Zuvanic
2 Ejes de la conferencia Notas previas y necesarias para el abordaje del tema Marco conceptual para la gestión estratégica de recursos humanos en el sector público Lo que muestra la realidad del empleo público en la región Principales pendientes o donde esta la madre del borrego
3 El modelo ideal la brecha El estado de situación
4 Servicio Civil (tomado como sinónimo de empleo publico) Conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan, en una realidad nacional determinada, el empleo público y los recursos humanos que lo integran. Comprende: normas escritas o informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas e implícitas, procesos, prácticas y actividades de diferente signo. Aunque influido por el marco jurídico, no debe ser confundido con éste. Lo que importa es el funcionamiento real, cualquiera que sea su coincidencia o alejamiento respecto de las regulaciones formales vigentes.
5 Por qué es importante el empleo público? Desarrollo. Condición necesaria si bien no suficiente. Condición del Mercado. Seguridad Jurídica. Barrera contra la corrupción Eficacia de las políticas = Resultados El buen gobierno empieza por casa
6 Por que si es importante no esta? Tradición de clientelismo en la región. Dilema de los políticos. Necesidad de supervivencia política inmediata vs. intereses colectivos de largo plazo. Los presidentes prefieren favorecer estrategias de nombramiento que contribuyen al aumento de la capacidad del Estado, pero son frecuentemente desviados de sus preferencias por necesidades políticas más inmediatas. Colusión entre Políticos y Burócratas. SC implica renunciar a cuotas de poder de ambos.
7 La gestión estratégica de recursos humanos ESTRATEGIA CONTEXTO INTERNO estructura cultura otros gestión del empleo y los recursos humanos ENTORNO marco legal mercado laboral otros Serlavós / Longo, 2006 PERSONAS RESULTADOS
8 MARCO CONCEPTUAL
9 El sistema de gestión de recursos humanos Planificación Serlavós / Longo, 2006 Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Gestión del Rendimiento Planificación Evaluación Gestión de las relaciones humanas y sociales Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria Gestión del Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
10 Planificación de los recursos humanos Información disponible + Previsiones derivadas de estrategia + Planificación flexible + Alta tecnificación + Costos razonables. Organización del Trabajo Diseño de puestos sobre criterios de gestión, puestos enriquecidos. Perfiles en base a competencias y sobre estudios técnicos. Gestión del Empleo Reclutamiento abierto y por idoneidad, garantías contra arbitrariedad. Selección por competencias, instrumentos validados. Recepción, movilidad, ausentismo, disciplina. Desvinculación por incumplimiento, no arbitraria. Gestión del Rendimiento Objetivos de rendimiento en base a objetivos estratégicos. Se apoya la gestión y el rendimiento. Se lo evalúa en base a estándares a través de un sistema eficiente y equitativo. Gestión de la Remuneración Compensación articulada con la Estrategia organizativa. Equidad interna y externa. Costo salarial razonable. Eficiencia de los esquemas de incentivos y beneficios. Reconocimiento no monetario. Gestión del Desarrollo Planes flexibles de carrera, promoción horizontal. Avance en base a rendimiento y desarrollo de competencias. Formación orientada al aprendizaje Colectivo. Diseñada y evaluada en función de la estrategia. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales Sistema RRLL desarrollado y equilibrado, eficiente, incidencia sindical en políticas RH. Beneficios sociales adecuados al contexto y apreciados por los empleados. Estrategias de mejora de clima laboral y comunicación. (Longo, 2002)
11 ANÁLISIS FUNCIONAL POR PUNTOS CRÍTICOS DE LOS SUBSISTEMAS PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO GESTIÓN DEL EMPLEO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN GESTIÓN DEL DESARROLLO GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE RH CONSISTENCIA ESTRUCTURAL CAPACIDAD INTEGRADORA EVALUACIONES GLOBALES DE LOS SUBSISTEMAS
12 Indices EFICIENCIA MÉRITO CONSISTENCIA ESTRUCTURAL CAPACIDAD FUNCIONAL CAPACIDAD INTEGRADORA Evalúa el grado de optimización de la inversión en capital humano en el sistema de SC, y su relación con las magnitudes de la política fiscal y con la situación de los mercados de referencia Evalúa el grado de incorporación dentro de las diferentes políticas y prácticas, garantías de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a aquéllas de la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas. Evalúa la solidez e integración sistémica del SC. Evalúa el grado de influencia positivamente en el comportamiento de los empleados públicos, induciendo conductas laborales adecuadas a las prioridades organizativas y orientadas a la mejora de los servicios públicos. Evalúa la eficacia con que el sistema de SC parece capaz de asegurar la armonización de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad.
13 2. La gestión y el desarrollo de las personas en los servicios civiles latinoamericanos La orientación normativa y las prácticas de gestión de recursos humanos en la región Caracterización de los servicios civiles: nivel de instalación de mérito y flexibilidad. Los procesos de profesionalización en la región.
14 El proyecto de evaluación de sistemas de Servicio Civil en América Latina y Barómetro de SC en América Central Diálogo Regional de Políticas BID (2004) Método de trabajo abril marzo 2005 Septiembre 2008-marzo 2009 AECID ( ) Evaluaciones realizadas por un mismo equipo consultor Modelo de referencia y metodología Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de SC Países evaluados Primera evaluación: 22 países Segunda evaluación: 7 países
15 Países analizados Argentina Barbados Belice Bolivia Brasil Colombia Costa Rica Chile Ecuador El Salvador Guatemala Honduras Jamaica México Nicaragua Panamá Paraguay Perú República Dominicana Trinidad y Tobago Uruguay Venezuela Informe sobre el servicio civil en América Latina (Ed. Koldo Echebarría), BID-DRP, 2006 Report on the situation of the Civil Service in the Caribbean (Ed. Mercedes Mateo & Koldo Echebarría), BID-DRP, 2008 Se ha realizado una actualización en el de América Central y República Dominicana.
16 Planificación de los recursos humanos Serias dificultades en sistemas de información. Desarticulación con estrategia, salvo excepciones. Esfuerzos de planificación vía presupuesto, con rigideces a la adaptación. Tecnificación variable. Esfuerzos para controlar costos de nómina. Organización del Trabajo Muy poco desarrollado. Cuando existen manuales son formales y rígidos. Sólo por excepción se basan en competencias definidas técnicamente. Situación de los Servicios Civiles en América Latina Gestión del Empleo Variación entre a) politización extrema, b) intentos de sistemas de mérito con dificultades de implementación c) sistemas sólidos de mérito con elementos de flexibilidad. Generalizada rigidez en movilidad y desvinculación. Gestión del Rendimiento Muy poco desarrollado. La evaluación individual, cuando se aplica, es formal y sujeta a comportamientos adaptativos. Casos excepcionales de gestión del rendimiento integral (individual, grupal y organizacional) Gestión de la Compensación Desarrollado, pero poco articulado con con estrategia. Equidad externa en niveles operativos, pero baja en niveles gerenciales. Fuerte inequidad interna. Contención del gasto limita incentivos. Reconocimiento no monetario casi inexistente. Gestión del Desarrollo Variación entre a) inexistencia de carrera, b) carreras vigentes con problemas de rigidez, c) casos excepcionales de carreras con elementos de flexibilidad. Formación relativamente presente, pero por excepción orientada estratégicamente. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales Variación entre a) extrema desarticulación y alto conflicto, b) mecanismos que permiten gerenciar el conflicto, c) excepciones de incidencia sindical en las políticas de RH. Beneficios sociales adecuados al contexto, no demasiado apreciados por los empleados. Prácticas de gestión del clima y comunicación solo por excepción.
17 Desarrollo del SC en América Latina En base a promedio de subsistemas por país
18 Índice de Mérito * Iacoviello y Zuvanic, 2005 * Evalúa el nivel de las garantías de profesionalidad en el funcionamiento del SC, y el grado de protección efectiva frente a la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas.
19 Índice de Capacidad Funcional * Iacoviello y Zuvanic, 2005 * Evalúa la capacidad del sistema de SC para influir positivamente en el comportamiento de los empleados (Subíndices: Competencia, Eficacia incentivadora, Flexibilidad)
20 COSTA RICA EL SALVADOR GUATEMALA HONDURAS NICARAGUA PANAMÁ R. DOMINICANA
21 Org. de la Función RH Organización del Trabajo GesAón de las Relaciones HyS GesAón del Empleo Planificación GesAón de la Compensación GesAón del Desarrollo GesAón del Rendimiento
22 Desarrollo de los servicios civiles en América Latina (BID/DRP 2006, base datos 2004 y Base 2008) CS Index CS Index CS Index 55 + Bolivia Ecuador El Salvador Honduras Guatemala Panamá Paraguay Perú Argentina Colombia Costa Rica México Uruguay Nicaragua Venezuela R. Dominicana Brasil Chile Burocracias con un desarrollo mínimo. Intentos (muchos fallidos) de incorporar criterios de mérito Burocracias con un mediano desarrollo. Han tenido intentos de conformación o están en proceso de reforma Burocracias con una tendencia a la consolidación. Combinan criterios de mérito y elementos de flexibilidad
23 Algunas características
24 Actividad normativa sobre los servicios civiles Régimen SC vigente previo a 1990 Régimen SC dictados después de 1990 Reemplazo del régimen de SC a partir de 1990 Reforma parcial en el régimen de SC a partir de 1990 Costa Rica (1953), El Salvador (1961), Honduras (1967), Guatemala (1968), R. Dominicana (1991/2008), Panamá (1994), Bolivia (1999), Nicaragua (2003) Argentina ( ), Paraguay (2000) Venezuela (2002), Ecuador (2003), Colombia (2004), Perú (2004) Brasil (1998), Uruguay (2002), Chile (2003), México (2003) actividad normativa reciente (post- 2000) actualización pendiente / reformas debilitadas consolidación progresiva?
25 Perfiles de las Áreas de RH Cambios constante de nombre y dependencia jerárquica Superposición y falta de claridad de funciones entre áreas Rol netamente administrativo y escasa capacidad técnica para promover cambios Recientemente institucionalizadas Rol activo y fuerte institucionalización Argentina, Ecuador,Perú Bolivia, Uruguay. Venezuela, Paraguay, algunos países de AC (2004) México, Nicaragua (2004), Chile Costa Rica, Colombia, Brasil
26 Nivel de institucionalización de las áreas de RH Argentina Organismos sujetos a cambios de dependencia y funciones El Salvador Multiplicidad de organismos + Superposición de funciones Chile Presencia sostenida del área de presupuesto
27 Los servicios civiles con mayor grado de desarrollo se asocian con: Orientación de política para la gestión de RH en el Estado, en un marco de ordenamiento fiscal y presupuestario. Trayectorias normativas consistentes. Procesos de consenso con actores dentro y fuera del Estado para el diseño del sistema. Respaldo político reflejado en la inserción institucional del área de RH a nivel central.
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