Los directores de proyecto y los gerentes

Transcripción

1 Es bueno ser Director de Proyectos y Gerente Funcional a la vez? Por Jarno Marchetto, MsC, PMP Abstract En una amplia variedad de organizaciones, se le puede asignar a una persona, el rol de director de proyectos y al mismo tiempo el rol de gerente funcional. En este artículo se discuten las ventajas y las desventajas de esta solución, y se presentan recomendaciones sobre cómo aplicarlo. Más específicamente, el autor discute si este doble rol realmente funciona. Los directores de proyecto y los gerentes funcionales tienen habilidades y competencias similares. Al mismo tiempo, tienen dos perfiles muy distintos; a veces los directores de proyecto tienen experiencia previa como gerentes funcionales y viceversa. Pero qué pasa cuando una persona toma ambos roles al mismo tiempo? Esto es de hecho un trabajo doble que puede tener ventajas y desventajas, así como riesgos, los cuales a menudo se subestiman. Qué significa tener un doble rol como director de proyecto y gerente funcional? Esta situación particular ocurre cuando un director de proyecto asume la responsabilidad de dirigir un área o departamento funcional, o cuando un gerente funcional recibe la asignación de liderar personalmente uno o más proyectos. Según la Cuarta Edición de La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK ) los gerentes funcionales son individuos clave quienes tienen un rol de gestión dentro de un área funcional o administrativa del negocio, tal como recursos humanos, finanzas, contaduría o compras. Ellos tienen asignado su propio personal permanente para llevar adelante el trabajo rutinario, y tienen una directiva clara de gestionar todas las tareas de su área funcional de responsabilidad. En este artículo, se usará el término director de proyecto/gerente funcional para describir a una persona que tiene roles tanto de un director de proyecto como de un gerente funcional. El hecho de tener habilidades en común, particularmente en el área de gestión general, le puede ayudar a los directores de proyecto y a los gerentes funcionales a llevar adelante su doble rol como director de proyecto y gerente funcional; no obstante, ambos tienen habilidades y experiencias que los distinguen del otro. Consecuentemente, no se puede asumir que ambos roles son intercambiables fácilmente; de hecho difieren en varios aspectos, principalmente en relación a los objetivos y al enfoque del trabajo. Mientras el director del proyecto se enfoca en sus propios proyectos, el gerente funcional (que en muchas organizaciones también se llama gerente de línea ) se enfoca en sus prioridades dentro de la organización, concentrándose en varias tareas y objetivos simultáneamente. Si el director del proyecto es responsable del éxito del proyecto ( hacer que el trabajo se haga ), el gerente funcional principalmente tiene objetivos de gestión y operativos (concentrándose en el trabajo del día a día ). Ambos perfiles también difieren a menudo en sus estilos de liderazgo. Esta dicotomía puede ser una ventaja pero también puede crear conflictos tanto entre el director de Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 1

2 proyecto/gerente funcional y sus interesados, como con sí mismo. Qué organizaciones usan este doble rol? Si bien este modelo de doble rol se puede encontrar en cualquier tipo de organización, se usa más en organizaciones matriciales, en las cuales los roles de los directores de proyecto y de los gerentes funcionales son distintos. A qué nivel de la organización se usa este doble rol? El uso de este doble rol ocurre típicamente en los niveles medios y bajos de la gerencia, y raramente a nivel ejecutivo y de alta gerencia. Por qué se le asigna un doble rol a una persona? Hay varias razones por las cuales se asigna el doble rol de director de proyecto y gerente funcional. Por ejemplo, el gerente funcional puede necesitar un mayor acercamiento con su personal durante un proyecto, por otro lado, el director del proyecto puede necesitar entender mejor las operaciones diarias del negocio, familiarizarse con los procesos de la organización, involucrarse en un desafío nuevo dentro de la organización, o aumentar su visibilidad y oportunidades para su carrera. Sin embargo, a menudo la principal razón tiene que ver con el presupuesto y/o con restricciones del equivalente full-time en la composición del equipo, lo que lleva a una solución de tener un solo líder (para ambos roles). En general, esta decisión está apoyada por la incapacidad que tienen los superiores y la alta gerencia de estimar correctamente el esfuerzo que se precisa para que un gerente funcional gestione óptimamente al personal, y de estimar los fuertes picos de carga de trabajo que pueden surgir en este doble rol. La alta gerencia convence al futuro director de proyecto/gerente funcional de que tome este doble rol confiando en su sentido de responsabilidad ( nuestra organización necesita tu contribución extra ) o minimizando el esfuerzo que se requiere ( básicamente esto solo implica gestionar algunos proyectos o personal adicional además de tus principales responsabilidades, refiriéndose a ello como una actividad marginal ), o atrayendo al empleado prometiéndole un ascenso en su carrera ( con este doble rol podrás moverte mucho más rápido en tu carrera ). En cualquier caso, esta doble asignación de rol de director de proyecto y gerente funcional es aún el deseo y la responsabilidad de los niveles ejecutivos y de alta gerencia quienes animan a los empleados a que tomen el doble rol por su propio bien y por el de la organización. Por lo tanto, es la gerencia quien debe evaluar cuidadosamente los beneficios y las desventajas de esta solución organizativa, así como las alternativas posibles. Los distintos puntos de vista de los principales interesados El director de proyecto/gerente funcional tiene que cumplir con las expectativas de tres categorías de interesados principales: los clientes, la gerencia, y los empleados (incluyendo los equipos funcionales como los de proyecto). En general, todos los interesados sienten que el director de proyecto/gerente funcional no está totalmente disponible, ya sea como director de proyecto o como gerente funcional, lo cual a menudo hace que sea más difícil la comunicación y la resolución de conflictos entre el director de proyecto/gerente funcional y sus interesados. Por lo tanto, para minimizar los malos entendidos y los conflictos, es importante obtener la aprobación de los interesados antes de asignarle este doble rol a alguien. 1. Los clientes, o patrocinadores del proyecto, esperan que su proyecto tenga éxito y que el director del proyecto esté dedicado totalmente al proyecto asignado. De la perspectiva del cliente, las actividades como gerente funcional del director de proyecto/gerente funcional son Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 2

3 vistas como el principal obstáculo para el éxito del proyecto, lo que debilita la posición del director de proyecto/gerente funcional con sus clientes en caso de conflictos o problemas que puedan surgir debido al doble rol. 2. La gerencia. Al asignar el doble rol de director de proyecto/gerente funcional, los ejecutivos y la alta gerencia esperan que los proyectos sean exitosos; por otro lado, se espera que se gestione de modo óptimo a los empleados que trabajan al mando del gerente funcional, según los procesos y las directivas de la compañía. Al hacer esto, la gerencia debería ser consciente de que ponen al director de proyecto/gerente funcional en una función potencialmente crítica. No obstante, a menudo los supervisores no le dan mayor apoyo al director de proyecto/gerente funcional, ya sea porque creen que éste debería ser capaz de manejar este doble rol o porque no tienen recursos adicionales y el proyecto aún se debe hacer. 3. Los empleados. Los empleados esperan que el director de proyecto/gerente funcional siempre esté disponible para darles coaching y apoyo, y usualmente no entienden mucho ese doble rol. Los empleados se pueden dividir en las dos categorías principales siguientes dependiendo de la relación que tengan con su supervisor Los empleados del proyecto bajo la responsabilidad directa del director de proyecto/gerente funcional son manejables porque trabajan de cerca a diario con el director de proyecto/gerente funcional. Los empleados funcionales que no están asignados al proyecto del director de proyecto/gerente funcional, tienen el riesgo de ser abandonados si el director de proyecto/gerente funcional se enfoca en su rol de director de proyecto, dado que no tendrá suficiente tiempo para darles el apoyo adecuado y los problemas de los empleados frecuentemente serán tomadas como de segunda prioridad. La posición crítica de la persona de doble rol frente a sus interesados En resumen, la posición del director de proyecto/gerente funcional a menudo es una posición débil frente a sus interesados porque estos últimos tienen expectativas que son difíciles de satisfacer totalmente. El director de proyecto/gerente funcional al asumir este doble rol arriesga desilusionar a algunos interesados al tratar de cumplir con sus expectativas; en algunos casos, a pesar de usar diversos medios y formas, hay pocas chances de tener éxito. La razón de esta dificultad se debe a las ventajas y desventajas, que se describen a continuación, las cuales son inherentes a la naturaleza de la doble responsabilidad. Ventajas y desventajas de este doble rol El tiempo y la carga de trabajo del director de proyecto/gerente funcional Uno de los mayores problemas que debe enfrentar el director de proyecto/gerente funcional es la gestión apropiada de su tiempo y el equilibrar su carga de trabajo. Estos son también las principales razones para fracasar en estos roles. El rol de gerente funcional incluye dar coaching, apoyar al personal, y resolver problemas, lo cual no se puede planificar fácilmente y puede generar importantes picos de carga de trabajo. Esto presenta un conflicto serio con las actividades de la dirección del proyecto, especialmente durante las fases más intensas del proyecto. Al tener una carga de trabajo muy grande, el director de proyecto/gerente funcional tiene dos opciones: 1. Renunciar a algunas actividades como director de proyecto o como gerente funcional; o 2. Aguantar la carga de trabajo, lo cual a menudo puede ser agotadora. En ambos casos, puede haber consecuencias importantes, y a veces serias, tanto para la calidad del trabajo como para el individuo; más aún, el Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 3

4 aumento en la carga de trabajo en un período de tiempo largo no siempre lo puede sostener una sola persona, ya sea por limitaciones legales, contractuales, o humanas. La situación no mejora aún si el director de proyecto/gerente funcional es flexible, tiene buena voluntad, y acepta trabajar horas extras, posponer sus actividades personales o perderse sus vacaciones. Para gestionar este conflicto, el director de proyecto/gerente funcional debe renunciar, delegar, o posponer algunas responsabilidades de alguno de sus roles. Sin embargo, este enfoque puede convertirse en la fuente de otros problemas mayores. Como se describió antes, los interesados rara vez comprenden al director de proyecto/gerente funcional ya que éstos esperan que él o ella desempeñe su rol con eficacia y eficiencia, sea cual sea la prioridad del momento. Asignar meramente el doble rol de director de proyecto/gerente funcional implica que la gerencia y los empleados tienen expectativas más altas del director de proyecto/gerente funcional, de las que tendrían si fuera un simple director de proyecto o gerente funcional. Por otro lado, los clientes del proyecto no reducen sus expectativas ya que quieren que su proyecto tenga éxito y no están interesados en los problemas causados por el doble rol. En consecuencia, el director de proyecto/gerente funcional debe trabajar bajo una gran presión y a menudo sin apoyo adicional. Armar el equipo del proyecto Para armar el equipo del proyecto, el director de proyecto/gerente funcional usa dos sombreros, esto puede ser un beneficio o una desventaja. Al asignar las tareas, el director de proyecto/gerente funcional puede poseer la ventaja de elegir a los empleados que tienen las mejores habilidades, particularmente si conoce como han trabajado en asignaciones previas. Además, los empleados que trabajen tanto en el proyecto como en el departamento funcional del director de proyecto/gerente funcional gozarán del beneficio de tener mejores planes de capacitación, crecimiento profesional y desarrollo de carrera. Para algunos directores de proyecto quienes a menudo solo consideran sus propias metas del proyecto, estos aspectos pueden parecer no muy relevantes. Es más, los directores de proyectos que trabajan en organizaciones matriciales a menudo no controlan o deciden quiénes serán los integrantes de su equipo porque es el gerente funcional quien los designa. En este sentido, el director de proyecto/gerente funcional posee la ventaja de tener acceso directo a su personal y de tener el poder de decidir qué tareas se asignarán a sus colaboradores. Por otro lado, el doble rol puede ser una desventaja cuando el director de proyecto/gerente funcional busca principalmente sus metas e intereses en la composición del equipo del proyecto, porque esas metas no siempre van con la de sus empleados o con la de otros proyectos. La persona de doble rol muy probablemente asignará los mejores empleados a sus propios proyectos dado que es responsable directamente por asignar los recursos. El doble poder del director de proyecto/gerente funcional dentro de la organización En organizaciones funcionales o matriciales débiles, un gerente funcional tiene mucho más poder e influencia que un director de proyecto. Por lo tanto, el director de proyecto/gerente funcional puede aprovechar su autoridad formal como gerente funcional y aplicarla a sus actividades de dirección del proyecto. Además, el director de proyecto/gerente funcional puede influenciar mejor a sus empleados, mediante su poder de recompensas como gerente funcional, con asuntos como aumentos de salario o el pago de su educación, porque generalmente el gerente funcional tiene la capacidad de determinar los salarios, las bonificaciones, y los planes de desarrollo de su personal. El rol de gerente funcional por su naturaleza tiene una relación más cercana con la gerencia, lo cual hace que sea más fácil tener acceso a las finanzas de la organización, y si es necesario, obtener aumentos para el presupuesto del proyecto. Con más poder del de un simple director de proyecto, el director de Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 4

5 proyecto/gerente funcional tiene una mayor influencia en su proyecto, y por ende, en su éxito. Más información, reportes más fáciles. El gerente funcional a menudo recibe información más detallada que el director del proyecto. Otra ventaja del doble rol es que desaparece la necesidad de hacer dos reportes (uno para cada jefe), que además a menudo son redundantes. Este asunto es típico en las organizaciones matriciales. Los empleados reportan a una persona quién asume ambos roles, el de gerente funcional y de proyecto. El asunto del desarrollo profesional Si el proyecto que hay que dirigir es pequeño, está el riesgo de que el director de proyecto/gerente funcional no lo encuentre interesante o lo suficientemente desafiante como para mejorar su carrera o posición. Esta percepción puede llevar al individuo a favorecer el rol de gerente funcional, poniendo en peligro el proyecto. En las organizaciones funcionales, también hay un riesgo que a pesar de que el director de proyecto/gerente funcional actúe formalmente como director de proyecto, no es más que un facilitador, o un líder motivador o inspirador. En suma, el doble rol del director de proyecto/gerente funcional presenta tanto ventajas como desventajas. Para aprovechar los beneficios y evitar los fracasos, solo se debería adoptar esta solución organizativa bajo ciertas situaciones y condiciones específicas. Recomendaciones para aplicar el doble rol Evitarlo en organizaciones matriciales! Hay un conflicto básico con tener un doble rol de director de proyecto/gerente funcional en una organización matricial. El director del proyecto quiere invertir lo menos posible en el desarrollo del recurso humano (por ejemplo en capacitación y coaching); su meta es llevar adelante su proyecto con éxito sabiendo que los empleados se asignarán luego a otros proyectos. El director del proyecto está muy enfocado en su proyecto y no está interesado necesariamente en el crecimiento de los empleados dentro de la organización. Por otro lado, el gerente funcional es responsable de invertir en la capacitación, el coaching y el desarrollo profesional de sus empleados. En muchos casos, el director de proyecto/gerente funcional fallará en uno de sus dos roles o logrará solo resultados mediocres en ambos roles. Por esta razón, se debería evitar el doble rol del director de proyecto/gerente funcional en las organizaciones matriciales, a menos que realmente no haya otras soluciones. Por ejemplo, en el caso de un proyecto urgente donde no tenemos ningún director de proyectos disponible inmediatamente, un gerente funcional podría tomar el proyecto en sus fases iniciales (inicio y planificación) como director de proyecto/gerente funcional, y luego pasarle la asignación a otra persona. En cualquier caso, de modo similar, un director de proyecto con responsabilidad de gerente funcional debería abandonar su rol funcional antes de que comience la fase de ejecución del proyecto. El doble rol es ideal para proyectos estratégicos y organizacionales El doble rol de director de proyecto/gerente funcional puede de hecho ser útil para proyectos estratégicos, organizacionales, o de gestión de cambio, en los cuales se necesita una influencia fuerte de los interesados desde las primeras etapas del proyecto. Por supuesto que en estos casos la gerencia debería mirar, de antemano, los posibles conflictos de interés entre el rol del director del proyecto y del gerente funcional. Si el director de proyecto/gerente funcional está profundamente arraigado dentro de la organización como un gerente funcional, él o ella puede aprovechar inmediatamente la ventaja del conocimiento o de los recursos que adquirió previamente en este rol en la organización. También será capaz de gozar de la confianza de la gerencia y del poder legítimo que es el poder que deriva de su posición en la compañía. En contraste, el doble rol de director de proyecto/gerente funcional se debería evitar en el caso de proyectos especializados o técnicos que Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 5

6 requieren un fuerte involucramiento del director del proyecto que entienda el contenido y los asuntos del proyecto. Iniciarlo y luego delegar La solución ideal sería que el director de proyecto/gerente funcional solo haga la fase inicial y (posiblemente) la fase de planificación del proyecto, siempre y cuando lo ayude la oficina de dirección de proyectos o un colaborador con buenas habilidades en dirección de proyectos. Posteriormente, él o ella deberían pasarle el rol a una persona que este dedicada solo como director de proyecto, y así volver a su rol previo como gerente funcional, o alternativamente, solo dirigir el proyecto como director de proyectos, delegando sus otras responsabilidades de gerente funcional. Dicho de otro modo, el director de proyecto/gerente funcional deberá elegir entre sus dos funciones antes del final de la fase de planificación; de otro modo, hay un riesgo muy alto de que no pueda desempeñarse bien en al menos uno de sus roles. El director de proyecto/gerente funcional durante esas etapas iniciales del proyecto debería preocuparse principalmente por los procesos de integración, de recursos humanos, y de las comunicaciones del proyecto, ya que dichos procesos pueden beneficiarse más de sus competencias como gerente funcional. Es más fácil delegar los otros procesos a la oficina de dirección de proyectos o a un equipo de apoyo al proyecto, por supuesto bajo la supervisión del director de proyecto/gerente funcional. Conclusiones Concluyendo se puede decir que: En las organizaciones matriciales se debería evitar el doble rol de director de proyecto/gerente funcional. El doble rol puede ser una ventaja para gestionar proyectos estratégicos, organizacionales, o de gestión del cambio, y se deberían evitar en proyectos técnicos o especializados. El director de proyecto/gerente funcional tiene algunas ventajas al gestionar proyectos debido a varios aspectos relacionados con su rol como gerente funcional. Antes de la fase de ejecución del proyecto, el director de proyecto/gerente funcional debería renunciar a su doble rol y elegir una función, ya sea como gerente funcional, o como director del proyecto El mayor riesgo de este doble rol es la carga de trabajo la cual a menudo no se puede planificar y lleva al director de proyecto/gerente funcional a descuidar una de sus dos funciones o a sacrificar la calidad del trabajo, a menudo con consecuencias serias para el proyecto y para sus colaboradores. Los interesados principales a menudo no estiman correctamente los problemas asociados con este doble rol y sus consecuencias, creando mucha presión sobre el director de proyecto/gerente funcional. Antes de asignar el doble rol a un individuo, es importante asegurarse de que los interesados futuros comprenderán totalmente el asunto relacionado al doble rol y aceptarán los riesgos asociados. Las consideraciones se resumen esquemáticamente en la Tabla 1 (Ver página 7). Referencias Project Management Institute (PMI) (2008). Cuarta Edición de La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK ). Newtown Square, PA, USA. Sobre el autor Jarno Marchetto, MSc, PMP, es consultor con más de 10 años de experiencia en dirección de proyectos, programas y portafolios. Se especializa en dirigir proyectos complejos, multidisciplinarios, y multiculturales. Publicó artículos sobre temas científicos y de gestión en revistas internacionales. Es director de proyectos de negocio para un proyecto global bancario. Contacto: info@jarnomarchetto.com Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 6

7 Aplicación del doble rol director de proyecto/gerente funcional Si Estructura de la organización Funcional, proyectizada, y compuesta Matricial Tipo de proyecto Estratégico, organizacional, de gestión de cambio Especializado o técnico Fases del proyecto Iniciación y planificación Ejecución y cierre Proceso para asignar el doble rol Informar a los futuros La gerencia toma la iniciativa sin interesados y obtener su involucrar a los futuros aceptación y aprobación de los interesados riesgos Beneficios para el éxito del proyecto Beneficios para el desarrollo de la organización Doble poder dentro de la organización, más y mejor información, reportes más fáciles entre el director del proyecto/gerente funcional y su personal El equipo del proyecto se arma favoreciendo el desarrollo de los empleados Tabla 1: Aplicación del doble rol de director de proyecto y gerente funcional No El tiempo y la carga de trabajo del director de proyecto/gerente funcional, asuntos de su carrera. El equipo del proyecto se arma favoreciendo las metas personales del director de proyecto/gerente funcional Artículo publicado inicialmente en agosto del 2009 en PM@CH The Swiss Project Management Review (una publicación del Capítulo PMI Suiza). Publicado con permiso del Capítulo PMI Suiza. Traducido del inglés de la Biblioteca Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de bajo el título The Dual Role of Director de proyecto/gerente funcional: Does it Work? Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español puede enviarla a LASpanishNews@pmi.org Centro de Conocimiento del PMI Jarno Marchetto 7