Rol de las Oficinas de Proyecto (PMO) en las Organizaciones. Qué es lo que hay dentro de una PMO?

Transcripción

1 Rol de las Oficinas de Proyecto (PMO) en las Organizaciones Qué es lo que hay dentro de una PMO?

2 Agenda Objetivos de la presentación Qué es una PMO? Marco Referencial de Funciones Categorías de Funciones Gestión de la Práctica Gestión de la Infraestructura Integración de Recursos Humanos Soporte Técnico Alineamiento del Negocio Estados de la PMO

3 Objetivos de la Presentación Contestar la pregunta: Qué es lo que hace una PMO? Exponer un marco general de funciones que podría desempeñar una PMO. Comentar brevemente cada función. Mostrar los estados de una PMO.

4 Qué es una PMO? Cuerpo Organizacional con responsabilidades relacionadas a la gestión centralizada y coordinada de aquellos proyectos bajo su dominio. Gestionar recursos compartidos entre todos los proyectos. Suministrar metodología, mejores prácticas y estándares. Coaching, mentoring, entrenamiento y supervisión. Adecuación a políticas, plantillas, y procedimientos estándares. Desarrollar políticas, plantillas, procedimientos y otra documentación compartida. Coordinar comunicación entre proyectos. Tipos de estructuras de PMO en función del grado de control: Apoyo, Control y Directiva.

5 Marco Referencial de Funciones Gestión de la Infraestructura Gestión de la Práctica PMO Integración de RRHH Alineamiento del Negocio Soporte Técnico

6 Categoría Funcional: Gestión de la Práctica

7 Metodología de Gestión de Proyectos Provee procesos, procedimientos, y formatos estándares para gestionar los proyectos de la organización. Permite a los gestores de proyectos y al equipo del proyecto saber que hacer y cómo hacerlo. Busca lograr el éxito del proyecto a través de los procesos de iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.

8 Herramientas de Gestión de Proyectos Las herramientas permiten realizar la gestión de proyectos con mas efectividad, eficiencia y consistencia. La PMO provee soporte y guía sobre la selección, implementación y uso de las herramientas de gestión de proyectos.

9 Estándares y Métricas Los estándares proveen una base para mejorar el rendimiento de la gestión de proyectos. La métricas facilitan la medición del rendimiento contra los estándares.

10 Gestión del Conocimiento Coordinación de la información y el conocimiento organizacional para incrementar las capacidades de gestión de proyectos y generar valor para el negocio a partir de esas capacidades. Este concepto eleva la comunicación básica en el proyecto, de una simple transmisión de datos a una confluencia de ideas, percepciones, experiencias, e interpretaciones que trascienden un simple intercambio de información.

11 Categoría Funcional: Gestión de la Infraestructura

12 Gobernabilidad sobre Proyectos La PMO es responsable de asegurar que las prácticas preferidas de negocios, de la organización, se transmitan apropiadamente para su uso dentro del ambiente de gestión de proyectos. Esta función proporciona la autoridad y guía necesaria para permitir que la PMO y otros interesados del proyecto persigan los objetivos del negocio de una manera consistente con los intereses del negocio y los estándares operativos.

13 Evaluaciones Se evalúan tres factores: personas, procesos y prácticas. Se evalúan tres facetas: competencias, capacidades, y madurez. Las evaluaciones miden condiciones y las auditorías miden perfomance resultante de dichas condiciones.

14 Organización y Estructura El alineamiento organizacional se refiere al nivel de autoridad y responsabilidad de los gestores de proyecto para lograr los objetivos. La estructura del proyecto alinea a los miembros del equipo de proyecto y otros interesados, con el gestor del proyecto y con la PMO.

15 Facilidades y Equipamiento Los Project Managers son responsables de obtener los equipos e instalaciones que necesitan. Cuando son muchos proyectos o si están dispersos geográficamente la PMO podría mejorar la adquisición, asignación, y disposición de equipos e instalaciones.

16 Categoría Funcional: Integración de RRHH

17 Gestión de RRHH La PMO debe ser capaz de influenciar la calidad y disponibilidad de los recursos humanos utilizados en los proyectos, y debe ser capaz de vigilar o monitorear las asignaciones y perfomance de los recursos en los proyectos. Permite que la PMO Evalúe la efectividad general del rendimiento de los recursos de los proyectos.

18 Educación y Entrenamiento La PMO con su objetivo fundamental de mejorar la práctica profesional de la gestión de proyectos, juega un rol clave en aconsejar y proveer a la organización, entrenamiento y educación en gestión de proyectos.

19 Desarrollo de Carrera Representa las actividades asociadas con el logro de avances profesionales, alineado con la progresiva expansión y aplicación de habilidades, conocimientos, y experiencias de gestión de proyectos. Permite que la PMO logre reconocimento profesional para los gestores de proyecto y los miembros de equipos de proyectos.

20 Desarrollo de Equipo La PMO ayuda a los gestores de proyectos a desarrollar y aplicar conceptos y prácticas de desarrollo, gestión y liderazgo de equipos de proyecto. El equipo de proyecto es la unidad fundamental dentro del ambiente de gestión de proyectos. La PMO establece procedimientos para ayudar a la formación de equipos de proyecto, y que ayuden a gobernar su desarrollo y perfomance.

21 Categoría Funcional: Soporte Técnico

22 Mentoring Es un medio para impartir el arte y ciencia de la gestión de proyectos mediante la transferencia de conocimientos, habilidades y experiencias de un mentor a un grupo de project managers y/o miembros de equipo. No solo se transfiere habilidades y conocimientos sino también técnicas de liderazgo, valores del negocio y ética profesional.

23 Soporte en Planeamiento El éxito de un proyecto depende de un efectivo planeamiento del proyecto. Esta función proporciona guía y asistencia a los equipos de proyecto en el desarrollo de los elementos esenciales de planificación de cada proyecto. Permite que la PMO reduzca el tiempo y esfuerzo en las actividades de planeamiento de los equipos de proyecto. Además de facilitar la realización de reuniones y talleres para preparar planes de proyecto efectivos.

24 Auditoría de Proyectos Una auditoría examina eficiencia, calidad, y valor resultante de utilizar o no utilizar procesos, prácticas, políticas, o capacidades. Una evaluación mide y especifica competencias, capacidades y madurez. Una auditoría mide resultados e identifica las causas raíces. Permite que la PMO monitoree las contribuciones de la gestión de proyectos al logro de los objetivos del negocio.

25 Recuperación de Proyectos Cuando el éxito de un proyecto se ve comprometido y se necesitan acciones correctivas fuera de lo común, la PMO aplica un proceso riguroso y formal para la recuperación de proyectos. Permite que la PMO distinga las acciones correctivas rutinarias de los proyectos, de los esfuerzos definidos de recuperación de proyectos.

26 Categoría Funcional: Alineamiento del Negocio

27 Gestión de Portafolio de Proyectos El portafolio de proyectos identifica todos los proyectos actuales y pendientes de la organización, permitiendo que cada proyecto sea visto y examinado individualmente, y en relación a todos los otros proyectos. Establecer capacidades de gestión de portafolio permite que la PMO facilite el involucramiento de los ejecutivos y gestores senior, en la supervisión de los proyectos.

28 Relaciones con Clientes Clientes externos buscan retornos sobre su inversión en el proyecto. Clientes internos buscan eficiencia y efectividad operacional. Ambos tipos buscan satisfacción de sus necesidades y requerimientos. Permite que la PMO desarrolle guías para gestionar los aspectos comerciales de los proyectos de los clientes y realizar mediciones de satisfacción de clientes relacionadas con el rendimiento de los proyectos.

29 Relaciones con Proveedores La gestión de los recursos externos que trabajan en el proyecto o que pueden influenciar la perfomance del proyecto, es el foco de esta función. El interés de la PMO en estas relaciones se orienta a maximizar su valor para los proyectos y optimizar su disponibilidad y uso.

30 Perfomance del Negocio La PMO integra las prácticas de gestión de proyectos con los objetivos de perfomance del negocio. Los esfuerzos de la PMO para establecer capacidades de gestión de proyectos dentro de la organización en realidad representan una gestión de perfomance del negocio.

31 Estados de la PMO Estado 1: Oficina de Proyectos Apoya en el logro de los entregables y objetivos de proyecto referente a costo, cronograma y recursos. Puede atender a uno o más proyectos con un Jefe de Proyectos a cargo de esos proyectos. Estado 2: Oficina de Proyectos Básica Provee una metodología estándar y repetible de gestión de proyectos para el uso en todos los proyectos. Puede atender múltiples proyectos y varios Jefes de Proyecto. Dedicación del staff de soporte PMO a tiempo parcial.

32 Objetivos de la Presentación Estado 3: Oficina de Proyectos Estándar Establece una capacidad e infraestructura para brindar soporte y gobernar un ambiente cohesivo de proyectos. Puede atender múltiples proyectos, varios Jefes de Proyecto, varios Jefes de Programa. Staff de soporte PMO a tiempo parcial y tiempo completo. Estado 4: Oficina de Proyectos Avanzada Aplica una capacidad de gestión de proyectos en forma integrada y global para lograr los objetivos de la organización. Puede atender múltiples proyectos, varios Jefes de Proyecto, varios Jefes de Programa. Director de PMO, staff técnico y soporte de PMO, a dedicación exclusiva.

33 Objetivos de la Presentación Estado 5: Centro de Excelencia Aplica una mejora continua y colaboración transversal en las unidades funcionales para lograr las metas estratégicas de la organización. Puede atender múltiples programas. Vicepresidente o Director de Gestión de Proyectos dedicado. Staff técnico de PMO a dedicación exclusiva. Staff de soporte a toda la organización.

34 Conclusiones El marco referencial de funciones presentado es muy útil para diseñar una PMO, pues nos proporciona una lista de verificación de todas las posibles funciones que podríamos incluir en el diseño. El marco referencial de funciones por sí solo no es muy útil si no disponemos de definiciones claras sobre la misión y objetivos de la PMO.

35 Conclusiones No todas las funciones deben ser desempeñadas por todas las PMO. No todas las funciones deben ser desempeñadas al mismo nivel de detalle.

36 Conclusiones La definición de qué funciones y con qué nivel de detalle se deben desempeñar en una PMO particular dependen de la misión y objetivos de esta, de la organización y estructura del negocio, del nivel de madurez de gestión de proyectos, e incluso los recursos con que cuente la PMO a lo largo del tiempo.

37 Información de contacto Nombre: Luis Mendoza Mondragón Compañía/Organización: Dharma Consulting Cargo: Sub Gerente de Consultoría Teléfono: (51-1) Información de la empresa Web:

38 Preguntas?