Proceso Administrativo

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1 Proceso Administrativo

2 1 Sesión No. 10 CONTROL OBJETIVO CONTEXTUALIZACIÓN El alumno, al finalizar la sesión, entenderá la esencia del control como última etapa del proceso administrativo al reconocer la importancia de explicar su operatividad a partir de indicadores cualitativos y cuantitativos. En la actualidad, la actividad administrativa cubre como un manto a la sociedad en su conjunto, adquiriendo gran importancia entre los distintos sectores de la sociedad, sea del ámbito público, privado o social. Ninguna organización es ajena a esa actividad; la diferencia radica en la forma racional y sistemática de aplicarla. Su naturaleza es la misma no importando el tipo de organización, la podemos identificar en agrupaciones religiosas; en empresas grandes, medianas o pequeñas, en organizaciones estudiantiles; deportivas; sindicatos; asociaciones civiles; organismos no Cuál es la importancia del control administrativo en un mundo altamente competitivo? gubernamentales, etcétera, lo que marcará la diferencia entre ellas son las necesidades que necesitan satisfacer. Para la asignatura, proceso administrativo, la empresa es su objeto de estudio y a ella nos evocaremos en su análisis interno. Su desempeño, como organización, dependerá de su capacidad para adaptarse a los cambios del medio que le rodea. En el entorno interno también requieren adecuar sus funciones para que su competitividad se haga realidad. El control, como función administrativa no escapa de esas adecuaciones, su utilidad es incuestionable por ser el último eslabón en la cadena funcional de la administración y por mantener una estrecha relación con la planeación y dirección de actividades.

3 2 INTRODUCCIÓN AL TEMA Cuántas veces hemos escuchado decir, se debe controlar la emisión de contaminantes; la delincuencia está fuera de control; se estableció un control sanitario contra la gripe aviar en el norte del país; hay enfermedades que no se curan sólo se controlan, etcétera. El concepto control es una constante en los ejemplos anteriores. En la vida cotidiana estamos familiarizados con él, pareciera que su connotación es de orden o se busca manejar alguna situación. Pero te has preguntado: Qué es el control para la actividad administrativa? El concepto forma parte del proceso administrativo, teoría que nace a inicios del siglo XX, considerando a Henry Fayol como su fundador. En sesiones anteriores estudiamos esta teoría administrativa y cómo fue evolucionado a lo largo del siglo. Actualmente tiene vigencia, pero bajo distinto enfoque debido a las condiciones del mercado tan cambiantes. En la sesión analizaremos y explicaremos los siguientes puntos: definición de control, el sistema de control, la evaluación de la información, la corrección de las desviaciones, y para finalizar la evaluación del desempeño.

4 3 EXPLICACIÓN El control La globalización de la economía y la sujeción de México a las políticas neoliberales mundiales, como lo fue la firma del Tratado de Libre Comercio con nuestros vecinos del norte, obligó al país a enfrentarse a una serie de retos, que obligaron al sector público y privado a realizar transformaciones en el aparato productivo, para poder integrarse a esta nueva dinámica mundial. Las empresas se enfrentan a una demanda creciente y a unos consumidores más exigentes. La nueva cultura productiva de nuestros días [ ] incorpora a las cualidades competitivas de la industria nuevas variables como calidad total, diferenciación de producto, derivada de un proceso de innovación tecnológica constante, incorporación de los consumidores y sus necesidades en la toma de decisiones estratégicas; información especializada; cuidado ambiental; capacidad de respuesta a situaciones de mercado cambiantes; producción flexible; inteligencia financiera y vinculación con mercados externos (Vázquez y Lozano, 1998, p. 116.) Es así que en la lógica de mercado, las empresas deben considerar las variables para sobrevivir. La mejor forma de hacerlo es adecuarse a los cambios vertiginosos que el mundo globalizado establece. Para llevar a la práctica esa adecuación, debemos considerar los cambios que ha sufrido la teoría administrativa. Henri Fayol, considerado el iniciador del estudio del proceso administrativo enumeró las funciones administrativas dentro de la empresa: 1) planeación, 2) organización, 3) dirección, 4) control y 5) coordinación, En la actualidad su aportación no ha perdido vigencia, aunque sus reformadores le han dado un nuevo enfoque basándose en la experiencia de las grandes empresas. Por ejemplo, el control administrativo pasó de manos de los empresarios, o dueños del capital, a manos de los administradores; estableciendo con ello

5 4 nuevas pautas en el manejo de la organización. En el caso de las medianas y pequeñas empresas la función se realiza de manera distinta. En la actualidad, el control administrativo, se pone en práctica bajo ciertos principios de validez universal, como son el principio del objetivo, que busca no desviarse de los objetivos establecidos; el principio que define los estándares y el principio de acción o control; actualmente responden a una realidad muy distinta a la vivida por el creador del proceso administrativo. Ahora pasemos a describir la esencia del control administrativo: Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa; y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa. La planificación establece los objetivos, las metas, las políticas y las normas de la empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales (Hilton y Rivera, 2005 p. 11.) La cita anterior nos da una explicación no tan familiar para nosotros, pero la siguiente explicación es más simple y con la cual nos identificamos más. es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 610.) En esta definición se le da mayor importancia al control, relegando en segundo término la planeación. La pregunta sería: cuándo se hace uso del control administrativo? Si el plan se cumple al 100% es necesario utilizarlo?, si el plan se cumple en un porcentaje menor sería útil su aplicación?, o vislumbrando el caso extremo, qué el plan se desvié de sus objetivos. Utilizarlo en distintos escenarios, hará válida la afirmación del autor de que está mucho más generalizado que la planificación, qué piensas?

6 5 El sistema de control, en sí, es una herramienta administrativa que sirve al tomador de decisiones para entender el estado que guardan los proyectos implementados; proyectos que tienen el propósito de conseguir los objetivos y metas de la empresa. El inconveniente es la gran cantidad de información que se necesita para poder hacer una evaluación objetiva, que permita, por ejemplo, identificar los cuellos de botellas que se pueden presentar en los procesos, por ejemplo, el productivo. La pregunta obligada es: Qué es un sistema al interior de la empresa? Desde un punto de vista teórico un sistema es un conjunto de elementos en relación y referidos al todo. Se trata de elementos de una cierta organización que están en juego por medio de interacciones mutuas. [ ] una empresa debe entenderse como un sistema social abierto, que será tanto más eficaz en cuanto sepa adaptarse mejor a su medio ambiente (clientela, colectividad nacional o supranacional) (Blanco, 2002, p. 17.) El sistema de control El sistema de la empresa como tal es abierto, aunque debemos decir que también existen sistemas cerrados. El sistema de la empresa se conforma por subsistemas que en conjunto conforman un todo, es decir, el sistema de control en general depende de subsistemas de control específicos, es el caso del control de desempeño de la empresa (ya sea cualitativo (cultura corporativa) o cuantitativo [contable / financiero] ), un subsistema que lleve un registro de clientes (actuales y futuros), un subsistema que identifique el desempeño o movimientos de la competencia; un subsistema que identifique aspectos no contables pero que afecten el buen desempeño de la empresa, cultura corporativa, y un subsistema que identifique los cambios en el desempeño del recurso humano debido a factores como cambios en el ambiente organizacional.

7 6 Como te darás cuenta es una visión integral, y no sólo contable como posiblemente te imaginaste. Pero para no alejarte de tu idea, recordemos los procedimientos convencionales de control, según Blanco (2002) establece: a) Intervención: Carácter preventivo y rígido. Forma de control proveniente de la Administración Pública. Supone un freno más que un estímulo. Adopta dos formas: intervención del gasto; intervención del pago d) Auditoría externa: Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo, hecho por un servicio independiente ligado a la Dirección General o Presidencia (inclusive el Consejo de Administración), b) Inspección: Formula la crítica de las funciones (comercial, contable ) basada generalmente en normas implícitas e) Auditoría externa: Examen de estados financieros realizados por un profesional calificado e independiente c) Control interno: Objetivo: prevención de errores y de fraude, f) Control presupuestario: Se basa en un presupuesto (cuenta de explotación provisional); una constancia de las realizaciones; un aviso de las desviaciones producidas Parece ser, y por la idea que tenemos, que los procedimientos tradicionales son los más idóneos para el control de la empresa al centrarse en aspectos cuantitativos, en operaciones financieras, que le dan a los gerentes resultados medibles para poder tomar las decisiones adecuadas y objetivas, ya que el sistema le permite conocer con mayor certeza los estados que guardan los proyectos. Pero es suficiente centrarse sólo en este enfoque? Qué piensas? Acaso no hay información cualitativa muy valiosa para ser tomada en cuenta?

8 7 Recuerda que el sistema de control es abierto, para los especialistas el conjugar aspectos cuantitativos y cualitativos sería un enfoque más integral, es decir, no se enfoca sólo en datos duros (contables, matemáticos, estadísticos, probabilísticos), sino que toma en cuenta aspectos que se dan en el ambiente de las organizaciones. El ANÁLISIS CUALITATIVO se basa principalmente en el juicio y experiencia del administrador; incluye la sensación intuitiva del administrador en relación con el problema, y es más un arte que una ciencia. Si el administrador ha tenido experiencia en problemas similares, o si el problema es relativamente simple, se puede poner mucho énfasis en un análisis cualitativo. Sin embargo, si el administrador ha tenido poca experiencia en problemas similares, o si el problema es lo suficientemente complejo El ANÁLISIS CUANTITATIVO puede resultar de especial importancia en la decisión final del administrador. Cuando se utiliza el procedimiento cuantitativo, el analista se concentrará en los hechos o datos cuantitativos asociados con el problema y desarrollará expresiones matemáticas que describan los objetivos, los límites y otras relaciones que existen dentro del problema. Entonces usando uno o más métodos, el analista hará una recomendación con base en los aspectos cuantitativos del problema (Sweeney, 1999, pp. 4-5.) Pero hagamos referencia a un nuevo enfoque conocido como Cuadro de Mando Integral; idea propuesta por los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton (2001, p. 31.) El concepto de cuadro de mando integral ha evolucionado desde que lo desarrollamos por primera vez e introdujimos el concepto como un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organización. La propuesta original iba destinada a superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros. Dichos indicadores informaban sobre los resultados (indicadores tardíos) pero no comunicaban cuáles serían los inductores de los resultados futuros, los inductores que

9 8 indican cómo crear valor a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación. El cuadro de mando integral proporcionaba un marco para considerar la estrategia utilizada en la ceración de valor desde cuatro perspectivas diferentes: 1) Financiera. La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2) Cliente. La estrategia para cero valor y diferenciación desde la perspectiva el cliente. 3) Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. 4) Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. Tal vez no habías oído hablar de este modelo alternativo de gestión, hoy muy estudiado y puesto en práctica en el mundo empresarial. Es una herramienta administrativa con la cual se puede medir la evolución que tiene la empresa en sus actividades y sus resultados, es una herramienta de gestión muy útil para el gerente al darle los elementos teóricos necesarios para tener una perspectiva general, integral y estratégica sobre los procesos y actividades de la organización, de ahí su importancia. Cerremos este apartado con tres tipos de control que forman parte del sistema de control, recuerda que las partes (subsistemas) conforman un todo (sistema). Control Preliminar Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparan los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades Control Coincidente Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha Control de Retroalimentación Acción a posteriori (replanificación), concentrando la acción sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras

10 9 Evaluación de la información y corrección de las desviaciones. Como te diste cuenta, en el apartado anterior, la herramienta de gestión conocida como Cuadro de Mando Integral permite utilizar un mayor número de indicadores para medir el desempeño de la empresa, no se enfoca sólo en resultados financieros sino que voltean la mirada a resultados cualitativos. Pero nuestro análisis no se basa en este modelo alternativo de gestión, sólo lo dimos a conocer para despertar interés y que investigues sobre el tema. En este apartado nos enfocaremos en la visión tradicional, destacando la importancia de evaluar la información, y los criterios a seguir en la corrección de las desviaciones. Por qué evaluar la información? Qué sentido tiene hacer esa función? La pregunta parece innecesaria, lo más obvio es hacerlo y ya. Pero no es tan fácil, la evaluación de la información se da en los distintos niveles de la empresa, lo que complica este procedimiento. Francisco Blanco (2002, p. 199) presupone cuatro niveles para evaluar la información:

11 10 LA ALTA DIRECCIÓN. El mando que toma decisiones logísticas, el que controla directamente a los que realizan las acciones y, por último, el nivel de ejecución. [ ] la Alta Dirección, necesita una información orientada, simultáneamente, hacia el exterior le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno- y hacia el interior le interesa una evaluación crítica de los resultado de la empresa- pero sobre todo, hacia el futuro. [ ] EL MANDO ORGÁNICO DE LAS DIRECCIONES necesita, sustancialmente, información de síntesis de sus propios resultados con juicios de valor [ ] EL CONTROL OPERATIVO necesita una información muy estable, lógica, previsible, analítica y concreta; es decir muy rutinaria. EL NIVEL DE EJECUCIÓN, igualmente, necesita una información muy rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata, para la realización de sus decisiones programadas. La información se obtiene a partir de supervisar y llevar un control de cada proceso implementado. Esta puede ser objetiva si se apega al método científico, o subjetiva si interviene la valoración del trabajador. Pero recuerda, la mayoría de las veces los resultados no concuerdan con lo planeado, precisamente esa variación es la que preocupa al administrador; y lo que perecía obvio se va complicando. Recuerda, Según Blanco (2002): Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados, y esto supone cuatro funciones básicas: 1) Fijación de standards de actuación satisfactoria, 2) Comprobación de los resultados reales frente a los standards, 3) Toma de una decisión correcta cuando los resultados reales no satisfacen los standards, 4) Realización de la acción correcta La última parte de la definición hace referencia a la toma de decisiones para aplicar medidas correctivas en el caso de que el plan sufra alguna desviación. Para ello, los responsables de vigilar y supervisar las actividades de los empleados o trabajadores, deben contar con estándares previamente establecidos, que les sirvan de parámetro para comparar los resultados

12 11 obtenidos. De no ser positivos, se tomará la decisión de realizar las correcciones necesarias bajo un enfoque racionalista. Es decir: El administrador establece criterios por medio de los cuales se puede medir y evaluar el método y los resultados. Estos criterios se derivan directamente de los objetivos, las políticas, los programas, el tiempo de las acciones y los presupuestos que se han establecido en el plan (Andrade: 2001:136.) Dentro del control administrativo, qué medir y cómo medir es una gran responsabilidad para el administrador, donde recuperar la ruta del plan será su principal objetivo. Lo que medimos es con seguridad más importante para el proceso de control que cómo medimos. Seleccionar el criterio equivocado puede dar como resultado consecuencias disfuncionales. Además, lo que medimos determina en gran medida lo que las personas en la organización intentarán superar (Robbins y De Censo, 1996, p. 368.) Un aspecto que debemos rescatar de la explicación anterior, es la utilidad que tiene para los gerentes el medir y cómo medir. Para monitorear la eficacia de sus actividades, cuenta con distintas fuentes de información que les permite medir el desempeño dentro de la organización: la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos (Robbins, 1996, p. 366). Cada fuente tiene sus ventajas y desventajas, la primera es totalmente subjetiva y bajo un control total del administrador, en las otras tres intervienen agentes externos quienes le informarán la situación que prevalece bajo su propia óptica, la cual será valorada por el responsable. A partir de los resultados obtenidos y si se presentan variaciones en los procesos se implementará la corrección de la desviaciones: Para poder llevar a cabo este procedimiento es necesario estar seguros de los resultados obtenidos a partir de las técnicas de medición (matriz de resultados, modelos de inventarios, modelos de proceso de Markov, modelos de líneas de espera, etc.) y haber detectado la causa que dio origen a esa desviación. Ésta última se puede presentar en sentido negativo (fallas en los procesos que afectan la continuidad del sistema) o en sentido positivo (resultados no esperados al

13 12 demostrar un desempeño alto). Ambas desviaciones pueden afectar otros procedimientos, así que se debe trabajar en ello. Otra forma se registra desviaciones es que los estándares programados fueron muy altos y los proceso administrativos y la capacidad instalada no podrían alcanzarlos. En qué consisten las correcciones de desviaciones? Bueno, las respuesta pueden ser muy variadas, todo depende del decisor, del problema y de las circunstancias que se presentan. Se podrían hacer las adecuaciones necesarias de los procesos o procedimientos, tal vez modificar los objetivos, o metas programadas, o en su caso, cambiar el plan en alguna de sus etapas. Pero las correcciones pueden ir más allá, por ejemplo, corregir problemas estructurales, cambios de tecnologías, capacitar al personal, o motivarlo a través de incentivos, etc. Es claro que las empresas trabajan bajo un marco de incertidumbre y muchas veces lo planeado no se puede llegar a concretizar por el entorno. Por eso es muy importante implementar sistemas de control, esto permite a la organización ubicarse en un riesgo tolerable, es decir manejable. Reducir la incertidumbre implica la prevención de desviaciones, por ejemplo, trabajar bajo estándares de calidad; otra forma de prevenir es tener una vigilancia estrecha de los procesos para asegurar que los objetivos se están logrando, es aquí donde los estándares programados cobran importancia. Como te darás cuenta, estos mecanismos de control ayudan al gerente a tener una visión más objetiva del desempeño de la empresa. El siguiente eslabón a considerar es la evaluación del desempeño, es decir los logros alcanzados al final de los procesos.

14 13 Evaluación del desempeño La evaluación implica el Examen o valoración de algo o alguien en función de unos requisitos que debe cumplir lo evaluado. (Diccionario de economía y negocios, p. 243.) Evaluar cualquier etapa del proceso administrativo o del propio personal de la organización requiere de métodos rigurosos para determinar si se logró alcanzar o no el objetivo o los estándares programados. Llevar a cabo la evaluación implica que el evaluador cuente con información confiable ( ya sea cualitativa o cuantitativa), que éste sea imparcial en su valoración (alejado de juicios personales, cosa que es muy difícil), y para que la evaluación justifique su propósito, se requiere las personas o grupos interesados se vean beneficiados con los resultados, es decir, lo que le da razón de ser a todos los procesos y procedimientos de la organización, en nuestro caso son los dueños del capital, ya que su objetivo es la ganancia como resultado de todos los procesos de la empresa. Hemos hecho referencia a la evaluación, pero el desempeño también tiene características muy peculiares. Evaluar el desempeño de las personas o de la empresa en general requiere un conjunto de indicadores. Para cerrar la sesión hagamos una descripción de ellos: 1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Debe formular un informe diferente para cada casilla del organograma a fin de que se reporte el desempeño de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas.

15 14 2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues del desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo. 3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los gerentes y superiores responsables unos cuantos días después el fin del período que se cubre. Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor, pues para entonces, la supervisión se ve envuelto en demasiados problemas como para preocuparse mucho por una serie de sucesos históricos que ya no pueden cambiarse. 4. Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados los informes de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer (Hilton y Rivera, 2005, pp ) CONCLUSIÓN

16 15 Cuando hablamos de control administrativo, nos referimos a la última etapa que cierra el ciclo, de acuerdo al orden establecido dentro del proceso administrativo. Es una función administrativa, con principios propios. En él los gerentes o administradores se aseguran que las distintas actividades se cumplan y se sujeten al plan establecido. Para poder llevarlo a cabo, se debe basar en estándares previamente establecidos que a través de ellos se pueda medir el desempeño, y si existen desviaciones implementar las correcciones necesarias. Al ponerlo en práctica, inmediatamente se relaciona con las funciones de planeación y dirección. Con la primera se establece el vínculo cuando se supervisa se cumpla con lo planeado; en el caso de la segunda su relación se da cuando se motiva a los empleados, o cuando se establece a la autoridad responsable. Como se puede observar la relación con las otras etapas del proceso es estrecha, las fronteras entre ellas no son tan claras; tomemos otro ejemplo las actividades de supervisión y vigilancia, consideradas propias del control administrativo, en la práctica se utilizan también en la planeación. En concreto, el control no es un proceso aislado, es útil para evaluar la eficacia tanto en la planeación, como en la organización y dirección. En la siguiente analizaremos lo qué es el conflicto, el cambio y el desarrollo organizacional. PARA APRENDER MÁS

17 16 La siguiente lectura aborda el tema: la toma de decisiones, en un contexto distinto al propuesto en la etapa del control administrativo. El enfoque que propone el autor será enriquecedor en tu formación al incluir diversas perspectivas teóricas en las decisiones estratégicas. Sierra, J. (2003). La propiedad y el control en las decisiones de internacionalización de las empresas. Consultado el 2 de octubre de 2015:

18 17 PARA APRENDER MÁS Control Objetivo. El alumno explicará después de haber leído el material de esta sesión cuál es la naturaleza de la cuarta atapa del proceso administrativo: el control. Instrucciones: Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta sesión, ahora tendrás que realizar la siguiente actividad: C a r a c t e r í s ticas que debe cumplir el trabajo: Debes integrar una introducción y una conclusión. Entregar un mínimo tres cuartillas, más la caratula. un ensayo en el que explicarás la naturaleza del control. Para ello auxíliate de los cuatro puntos analizados en esta sesión; es conveniente aclarar que no es un resumen, el propósito es que des una explicación personal de lo que entendiste sobre la esencia de esta etapa del proceso administrativo. Por medio de esta actividad entenderás y podrás tener una idea más clara de lo que vimos en la sesión 6. Elaborar la actividad en Word, letra Arial, tamaño de la fuente 12, espacio a 1.5, debe estar justificado. La actividad representa el 5% de tu calificación y se tomará en cuenta lo siguiente: Elemento a evaluar Valor Portada. Datos Generales 5 Referencias Bibliográficas 5 Ortografía y Redacción 20 Ensayo 35 Introducción y Conclusiones. 35 TOTAL 100

19 18 BIBLIOGRAFÍA Andrade, S. (2001). Administración, pensamiento y realidad. México: Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco. Blanco, F. (2002). El Control Integrado de Gestión. Iniciación a la dirección por sistemas. México: Editorial LIMUSA. Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos, planificación y control. México: PEARSON EDUCACION. Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de mando Integral. España: Ediciones Gestión Robbins, S. y De Censo, D. (1996). Fundamentos de administración. Conceptos y aplicaciones. México: Prentice Hall. Stoner, J., Freeman, E., y Gilbert, D. (1996). Administración. México: Editorial Pearson Prentice Hall. Sweeney, A. (1999) Métodos cuantitativos para los negocios. México: THOMSON. CIBERGRAFÍA Sierra, J. (2003). La propiedad y el control en las decisiones de internacionalización de las empresas. Consultado el 2 de octubre de 2015: _el_control.pdf