EL USO Y SIGNIFICADO QUE DAMOS A LAS PALABRAS

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1 EL USO Y SIGNIFICADO QUE DAMOS A LAS PALABRAS Una vez analizados los problemas de la emisión y canalización de los mensajes, vamos a comentar algunos aspectos relativos al uso que le damos a las palabras. Sabemos que hay ciertas personas,a las que les pueden sentar mal algunas palabras cuando se utilizan en unas determinadas circunstancias. Y es que un vocablo puede tener significados bien distintos, según las circunstancias en que se dice o la forma en que se dice. A estas variantes del significado de una misma palabra las llamamos connotaciones. Así, por ejemplo, deben evitarse determinadas palabras como mongólico, subnormal, impotencia sexual que resultan ofensivas o peyorativas. Se pueden sustituir por otras sin estas connotaciones negativas:.mongólico por Síndrome de Down.Subnormal por discapacitado psíquico.manicomio por hospital psiquiátrico (o de salud mental).impotencia sexual por disfunción eréctil A menudo algunas palabras adquieren connotaciones que les otorgan un significado opuesto al original. Cuando una enfermera pierde la paciencia con una enferma inquieta y le dice con irritación "Estate quieta, bonita", la palabra bonita adquiere en este caso una connotación peyorativa: significa todo lo contrario a bonita; de hecho sería perfectamente sustituible por pesada o pelmaza. Debemos hacer un esfuerzo por seleccionar las palabras adecuadas. Así, si sospechamos que una paciente es adicta a la heroína, debemos preguntarle si lo es de la siguiente manera: - Se ha pinchado heroína en alguna ocasión? Es una pregunta formulada con palabras sencillas, directas y con una clara intencionalidad de beneficiar a la persona. Sin embargo, nunca deberíamos formular la cuestión de la siguiente manera: - Es usted drogadicta? En este caso, la forma de la pregunta es claramente ofensiva por su connotación vejatoria y degradante. Existen otras muchas circunstancias en las que las palabras o expresiones resultan inapropiadas. Es el caso de un paciente ciego al que se le pregunta " Y usted cómo lo ve?", o el de otro al que se le ha amputado una pierna y se le intenta animar diciéndole: "No se preocupe, hombre, ya verá como sale de aquí corriendo". Son esas cosas que se dicen normalmente sin talante cínico, pero que resultan, a todas luces, inaceptables. Otro uso inadecuado de las palabras es el que se comete con el paciente que posee un bajo nivel de instrucción. En estos casos debemos procurar

2 comunicamos con un vocabulario básico y asequible a su entendimiento. Hay que prescindir de todo tecnicismo o pedantería.. Aunque no conozcamos la jerga propia de una persona y de su origen, y ésta no domine la terminología médica, es posible llegar a un mutuo entendimiento gracias a la versatilidad de nuestro lenguaje. No olvidemos que el paciente puede no saber comunicar las características de un determinado signo o síntoma. El sanitario debe intentar aclararlo buscando un punto intermedio. El paralenguaje El lenguaje hablado comprende dos aspectos: lo que se dice y cómo se dice. Esto último es lo que llamamos paralenguaje: el tono de la voz, su volumen, sonidos asociados (suspiro, carraspeo...), acentuaciones en las frases etc., que completan el sentido significativo del mensaje y permiten transmitir al receptor emociones e incluso mensajes paralelos ocultos, pudiendo modificar el sentido de las palabras y otorgarles connotaciones diversas, como vimos más arriba. El paralenguaje, al igual que el lenguaje hablado, puede ser malinterpretado, según las connotaciones que se le atribuyan. LA COMUNICACiÓN NO VERBAL Comunicación no verbal es todo aquello que damos a entender al receptor sin emplear palabras. Comprende no sólo el lenguaje corporal. sino también las acciones o hechos que efectuamos ante los demás. Cuando dos personas entran en contacto por primera vez, la comunicación combina tan- to aspectos verbales como no verbales; se ha observado que el receptor suele fijarse más en la cara y los gestos que en el contenido significativo del mensaje verbal. GAUQUELlN (1982) afirma que en esta primera conversación cara a cara, el impacto verbal es tan sólo del 7 %, siendo del 55 % las expresiones faciales y el 38 % otros aspectos no verbales de la comunicación. Así que, en estos casos, el 93 % de la comunicación es no verbal. Un ejemplo muy común: cuando nos presentan a alguien, estamos tan atentos a su aspecto, gestos, atuendo, etc., que al poco rato ya no solemos acordamos de su nombre. Según ARGYLE (1994), "existe una base biológica innata para las señales no verbales, la cual provoca una respuesta emocional inmediata y poderosa, como en los animales". El lenguaje corporal Como dice Rosa Montero, nuestro cuerpo es silencioso, pero no mudo. Efectivamente, nuestro cuerpo puede dar a entender muchas cosas a la persona receptora, sin necesidad de palabras. La parte más expresiva de nuestro cuerpo es la cara: la musculatura mímica facial, profusamente inervada por redes sensitivas y motoras íntimamente conectadas con el cerebro, permite manifestar emociones y sentimientos, a menudo difíciles de ocultar. A diferencia del lenguaje verbal, el no verbal es siempre más sincero, más primario. Para Freud consistiría en una corriente expresiva casi incontrolable

3 procedente del subconsciente. Mientras que con las palabras podemos mentir fácilmente, ocultar nuestros sentimientos; a menos que tengamos especial habilidad de poner cara de póker, algo que sólo unos pocos Poseen. Es más común que cuando mintamos nos delate la rubicundez facial, por ejemplo. De todos los recursos no verbales, quizá sea la mirada el más sutil y expresivo: con finos y mínimos movimientos oculares podemos expresar confianza, complicidad, seducción, sorpresa, incredulidad o enfado. La mirada también actúa modulando la comunicación, indicando el momento de pedir la palabra o ejerciendo de feedback, concepto que veremos más adelante. Pero no sólo la cara es el espejo del alma. El resto de nuestro cuerpo tiene su lenguaje propio: los gestos, la forma de mover las manos, de respirar, la postura, denotan cosas como por ejemplo, si estamos relajados o nerviosos, si confiamos o no en el interlocutor. Así, una persona que tiene una expresión sonriente, que mantiene el contacto visual con la cabeza alta y se muestra orientado hacia el interlocutor, denota una actitud segura y confiada; en tanto que la persona que mantiene una tensión muscular, hace movimientos torpes, forzados, con la cabeza baja y sin mirar a su interlocutor denota inseguridad en sí misma. El lenguaje corporal sirve también para repetir o enfatizar lo que se está expresando verbalmente. En este sentido, el papel de las manos es fundamental. Pero si las usamos demasiado, caeremos en una afectación o amaneramiento grotesco. La forma de vestirse puede expresar diversos aspectos de la personalidad; si bien, como factor social, los vestidos pueden utilizarse a propósito para señalar los rasgos de personalidad (ARGYLE, 1994). Cuando tenemos que comunicamos verbalmente con alguien, se produce al mismo tiempo todo un cortejo de aspectos no verbales que pueden ser inadecuados y que, en consecuencia; mermen la fluidez intercomunicativa. Este lenguaje corporal improcedente consiste en mantener actitudes como el parpadeo rápido, no dirigir la mirada a los ojos del interlocutor -tampoco se debe clavar la mirada-, tragar saliva continuamente, humedecer los labios, tocarse alguna parte del cuerpo reiteradamente, juguetear excesivamente con objetos, mantener la frente contraída, carraspear, retocarse el cabello a cada momento, bostezar, hacer temblar la pierna, moverse mucho, taparse la boca al hablar, permanecer con los brazos cruzados, etc. Una postura corporal muy frecuente y fácil de observar es la que se adopta al sentarse. Hay personas que cruzan las piernas y ponen sus manos en la rodilla: esta posición denota rigidez y terquedad en la discusión. Muchas mujeres suelen torsionar una pierna sobre la otra. Esto expresa cierta actitud defensiva, tímida o insegura. Las personas que se sientan sobre una de sus piernas sugieren estar relajadas; en este caso, los hombres suelen más colgar una pierna en el brazo del asiento. Pero ello también puede expresar indiferencia o aburrimiento. Las personas que se sientan poniendo las piernas sobre la mesa y las manos en la nuca muestran una actitud prepotente,

4 indisciplinada o desconfiada frente a sus interlocutores. En cualquier caso, debe analizarse la conducta corporal dentro de un contexto, con el fin de no prejuzgarla. Tocar el brazo o coger la mano de la persona con la que conversamos invita a una mayor intimidad, a un mayor acercamiento. Por lo general, he comprobado que es muy positivo tocar al paciente siempre que sea posible: en la cabecera de la cama, sentado a su lado, ayudándole a moverse en la cama o para levantarse... Hay múltiples ocasiones que permiten establecer este contacto, para ellos tan importante. Un comentario que he oído muchas veces en boca de personas descontentas por la falta de una atención adecuada es: "Ese médico no me gusta nada: ayer le llevé a mi chiquillo para que le viera la garganta y ni siquiera le ha tocado". Es cierto que el tacto tiene una utilidad clínica (medir la temperatura, las pulsaciones...); pero el mismo acto de tomar el pulso o tocar la frente sirven a la vez para demostrar la confianza, comprensión y escucha que inspira el contacto físico. El tacto es un recurso de comunicación especialmente relevante en el individuo ciego, para quien tocarle supone un acercamiento y un interés por su persona y sus problemas que los videntes quizá no valoran suficientemente. El tacto transmite sensación de compañía, seguridad y tranquilidad, tan necesarios todos ellos para paliar el estrés de la enfermedad u hospitalización. En el manejo del paciente que acude a urgencias, así como del que es ingresado en una unidad de cuidados intensivos, este recurso de comunicación quizá sea el más eficaz de todos para tranquilizar y animar al paciente emocional mente alterado. Un detalle muy sutil que no debemos dejar escapar cuando escuchemos a alguien es observar si está ocultando algo. Hay veces que al interlocutor no le resulta fácil decidirse a hablar de lo que realmente le preocupa, y se dedica a hacer circunloquios o a proferir argumentos que nada tienen que ver con la intencionalidad de la conversación. Por tanto, también debemos preguntarnos si está evitando hablar de ciertos sentimientos o problemas que no se atreve a abordar. La escucha activa Llamamos así a la actitud de escuchar lo que dice nuestro interlocutor de manera que le dejemos bien claro que estamos asimilando cuanto dice. Es, en definitiva, la actitud idónea que debemos adoptar para escuchar correctamente. Se resume en los siguientes puntos: 1. Proporcionar un entorno agradable, libre de interferencias. 2. Centrarse en el interlocutor, es decir, dirigir nuestro cuerpo hacia él, y mirarle a los ojos sin fijar perpetuamente la mirada. 3, Emplear un lenguaje no verbal que exprese la idea de que estamos entendiendo cuanto dice, como mover la cabeza afirmativamente, adoptar una actitud reflexiva, etc.

5 4. Dejar pequeñas pausas de silencio. Ayudarán al emisor a pensar bien lo que quiere decir y a escoger las palabras adecuadas; y al receptor a asimilar bien lo que escucha y a permitirle intervenir para aclarar, añadir ideas o sugerir preguntas. Como afirma ClAN (1994), la plenitud de la palabra se nutre de silencio. No obstante, puede que las pausas se deban a que el paciente se sienta violento o a que espera nuestra intervención. Por otro lado, no debemos acosarle con preguntas: si el paciente es parco en respuestas e intentamos llenar el vacío con más preguntas, debemos evitar la sensación de interrogatorio, procurando que las preguntas que formulemos sean abiertas para que insten a respuestas más amplias. Pensemos también que quizá esa parquedad se deba a que al paciente le cueste hablar de su problema real. Démosle tiempo; incluso si lo vemos procedente, emplacémosle para otro momento mejor. 5. No tomar la palabra para cambiar de tema )' hablar de algo que nos afecte o interese particularmente. Esto supone cortar bruscamente el desarrollo de lo que el interlocutor pretende comunicamos. 6. Formular preguntas abiertas, es decir, preguntas que no exigen concreción excesiva, permiten al interlocutor contestar con amplitud y sinceridad, y continuar reflexionando sobre el contenido del mensaje que nos transmite. Una clásica pregunta abierta es Qué quieres decir con eso?", " Cómo te sientes ahora?", Las preguntas cerradas, por el contrario, obligan a respuestas restringidas y muy concretas (sí o no) que no permiten matizar abiertamente: " Te sientes triste?" Esto no quiere decir que no debamos formularla nunca, ya que hay veces en que la necesidad de concretar algo las hace procedentes. Sin embargo, es posible convertir preguntas cerradas en abiertas. A veces somos presa de nuestra propia curiosidad, que intentamos saciar preguntando cosas que no proceden, quizá creyendo que es imprescindible conocerlas porque forman parte de nuestra profesión. Es muy importante parafrasear con frecuencia lo que el interlocutor va diciendo, es decir, hacer pequeños resúmenes de su discurso durante el transcurso de la conversación. Esto permitirá asegurarle que lo vamos comprendiendo, y al mismo tiempo le servirá para reflexionar sobre todo lo dicho. Así se evitarán interpretaciones erróneas o conclusiones precipitadas. Es el momento de que el emisor diga cosas como: "Bueno, he dicho eso así, pero lo que quería decir era que...". Es algo que he comprobado en muchas ocasiones: el que habla corrige sus propias declaraciones gracias a las paráfrasis que le hace quien le escucha. Éstas también son útiles para ayudar al interlocutor a centrarse en el tema (cosa frecuente en pacientes muy nerviosos, o que padecen fuga de ideas). En ocasiones, el emisor tiende a divagar hasta el punto de perder el hilo de su discurso central. Sucede en algunos trastornos psicopatológicos, en personas mayores con cierto grado de demencia, en personas que se sienten eufóricas (normal o patológicamente), y en los que son parlanchines pura naturaleza. Por ello es importante reconducir la conversación, es decir, ayudar al interlocutor a

6 retomar el hilo argumental (GARRIDO y SERRANO, 1994). Nos lo agradecerá y ganaremos tiempo. Mostrar al interlocultor no sólo que comprendemos el contenido significativo del discurso, sino que también apreciamos cómo se siente. Denotaremos así poseer la sensibilidad y comprensión que él necesita. Procurar comportarnos con espontaneidad. Esto se basa en lo que ROGERS llama congruencia, y se refiere a la necesidad de guardar coherencia con nosotros mismos, de manera que lo que sintamos esté acorde con nuestra forma de comportamos y comunicamos. Es importante aprender a ser auténtico, asumir la espontaneidad como una virtud y no como un error por creer que con ella evidenciamos nuestros defectos o debilidades. Es importante que nos aceptemos como somos, y es bueno que el paciente se dé cuenta de que no somos personas perfectas. LAS BARRERAS DE LA COMUNICACiÓN Existen numerosas actitudes verbales y no verbales que actúan como auténticas barreras a una comunicación clara y natural. Vamos a comentar las más relevantes: 1. Las propias características sociales y personales suponen en muchos casos una barrera de comunicación: es muy probable que empaticen mejor dos personas que se han desarrollado en un mismo entorno social o cultural que otras que no lo hayan compartido. La distancia generacional dificulta a menudo la empatía, debido a la falta de elementos comunes. Además, los jóvenes suelen recriminar a los ancianos el estar amarrados a una época obsoleta, y viceversa. Ambas posturas son erróneas, pues tan injusto es acusar de estar anclado a una época como ingenuo sentirse adelantado a ésta. No se trata de considerarse atrasado o adelantado a una mentalidad, sino por encima de ella. Se ha observado que las mujeres empatizan mejor que los hombres; muestran mayor sensibilidad, calor afectivo y feedback positivo. Por último, muchos pacientes temen poner en evidencia su ignorancia o su dificultad para entender las cosas, por lo que prefieren callar, quedarse con dudas, incrementando más aún su sensación de descontrol e incertidumbre. Otras veces callan porque temen una reacción negativa del sanitario, a veces con fundada sospecha. 2. La predisposición con la que abordamos o recibimos a nuestro interlocutor debe ser siempre positiva. Actitudes como estar a la defensiva o condicionar la comunicación a base de ideas preconcebidas -prejuicios- sobre nuestro interlocutor sólo sirven para dificultar la comunicación. Rogers nos advierte de que las personas tenemos una gran tendencia a juzgar y evaluar a los demás. Encasillar a las personas por sus ideas políticas o sus creencias religiosas es una actitud injusta y errónea por nuestra parte.

7 3. La forma de iniciar la conversación resulta clave para el proceso de comunicación. Lo que debemos tener claro es que nunca se ha de comenzar a preguntar de manera con- tundente. Si un paciente desea hablarnos, nunca debemos decirle " Qué es lo que le pasa?" o " Para qué me ha llamado?". Es preferible iniciar la charla con frases abiertas que inviten al diálogo y a la comprensión: "Me ha llamado para que hablemos: estoy a su disposición" o " Cómo se encuentra?" 4. El impacto emocional de la información puede bloquear por completo la comunicación: un ejemplo típico es cuando se le comunica al paciente un diagnóstico grave -por ejemplo, un cáncer- sin la adecuada preparación emocional. Todo lo que se le comunique después no será escuchado al ser presa de un secuestro emocional provocado por el conocimiento del diagnóstico. 5. Recordamos aquí la importancia del uso inadecuado de las palabras, tanto en el sentido subjetivo, es decir, del significado que éstas expresen en un momento dado, como en sentido objetivo, es decir, de la comprensión básica de los vocablos empleados, de acuerdo con la extracción social del interlocutor. Piensa que el sanitario maneja un vocabulario técnico que el paciente no domina. Y, aunque tenemos que reflejar en los informes los datos técnicos, al paciente hay que decirle las cosas de manera que las entienda bien. Aprovecho para añadir que tampoco hay que tratarle como si fuera tonto. Si se apercibiera de ello no le gustaría nada. 6. Otro vicio de la comunicación es la tendencia a pensar más en nosotros que en el interlocutor, de manera que puede llegar un momento en el que no sólo no nos interese lo que nos cuenta, sino que perdamos el hilo de lo que nos está diciendo. Procuremos, pues, prescindir de nuestros intereses o preocupaciones personales y centramos en la persona con la que nos comunicamos. 7. Hay algo que le sienta fatal, y con razón, a nuestro interlocutor: no dar señales de estar escuchando. La mayoría de las veces es porque no nos damos cuenta, y mientras nos habla, leemos la historia clínica, miramos por la ventana, o tenemos la antena puesta en la conversación de aliado. El emisor necesita señales de escucha, es decir, el feedback del receptor, lo cual trataremos más adelante. 8. Enjuiciar precipitadamente, así como dejamos influir por la aparente impresión general que nos causa el interlocutor, contaminan el proceso intercomunicativo. 9. Para que se desarrolle correctamente la comunicación entre dos personas, debe procurar- se un entorno propicio, libre de interferencias externas como son el ruido, el ambiente cargado, el clima de tensión o los momentos inoportunos. Pero también hay unas interferencias internas: aquellos malestares físicos o psíquicos que nos impiden comunicar- nos adecuadamente, como son el dolor de cabeza, las molestias menstruales, la tensión emocional, la depresión, etc. Como buenos interlocutores, evitaremos

8 esos ambientes hostiles e intuiremos si la otra persona se encuentra en buena disposición física y mental para comunicarse. 10. No ponderar bien las señales de acercamiento afectivo y corporal. Muchas veces, llevados por la intención de empatizar o intimar, caemos en un desproporcionado acerca- miento a la otra persona que puede hacerle sentirse incómoda. Actitudes como tutear, coger de la mano, tocar la cara o acercamos excesivamente pueden turbar la tranquilidad del paciente, incluso violentarlo. Además, una mala interpretación de estos gestos puede crearle falsas expectativas afectivas. En otras ocasiones sí resulta aconsejable un contacto con las manos, una sonrisa a tiempo o un abrazo, sin que ello suponga una conducta inapropiada. Por otro lado, tampoco es conveniente la actitud de espectador en el receptor; adoptar una actitud de esto no va conmigo es perjudicial para una buena comunicación e incluso para el estado anímico del que nos habla. Hay veces en que el sanitario muestra un escaso acercamiento afectivo a fin de calmar el estado emocional del paciente, lo que permite analizar mejor los aspectos físicos del trastorno que padece. 11. Reímos ante nuestro interlocutor cuando no procede, sobre todo si éste es un enfermo. Puede deberse a un pensamiento que se cruza súbita e inexplicablemente por nuestra mente. Aunque sea razonable, la risa puede ser mal interpretada por ciertas personas. Ante estas situaciones sobrevenidas es aconsejable participarle el motivo de nuestra risa. 12. Las circunstancias propias del paciente pueden alterar una correcta comunicación. Por ejemplo, hay pacientes que por su propia enfermedad desprenden un fuerte olor, como pasa con las úlceras purulentas de piel o con determinados tumores; es muy importante hacer un esfuerzo por resistir y acostumbrarse. Es posible incluso que el paciente se sienta avergonzado y nos lo confiese: debemos contestar siempre que estamos acostumbrados a ello y que por tanto no debe sentirse molesto. 13. Tratar a los pacientes sin el debido respeto es una falta que debemos evitar en todo momento. Hay que saber cuándo se puede tutear a una persona y cuando no. Por regla general, de acuerdo con nuestros convencionalismos sociales, a toda persona mayor que nosotros debemos hablarle de usted. Es posible que aun siendo menores lo exijan, y debemos corresponderles. El respeto también está en función del origen cultural; cuando un camarero chino le dijo a una amiga mía que estaba más gorda que hacía unos meses, -lo que a todas luces resultaba irreverente-, su intención real no era crítica, ni mucho menos mordaz; era una forma de adularle diciéndole que tenía muy buen aspecto. En muchos países, el sobrepeso es signo de buena salud. 14. Por último, no debemos dar la sensación de prisas o impaciencia. Muchos pacientes, con tal de no molestar al sanitario rehúsan consultarle dudas, o simplemente conversar

9 POR FAVOR CONSTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS Y ENVÍELAS POR INTERNET A humanidades.posmed@unimilitar.edu.co NO OLVIDE QUE SOLO DISPONE DE UN MES PARA ENVIAR LAS RESPUESTAS 1. Qué es empatía? 2. Cuáles considera usted son los ASPECTOS más importantes en la habilidad de escuchar? 3. Dentro de las barreras de comunicación a. explique qué significa manejar las propias características sociales de las personas. b. El no ponderar bien las señales de acercamiento afectivo y corporal 4. Elementos importantes a tener en cuenta al comunicarse con un paciente 5. Cuáles son las normas generales para al trasmisión de la información al a paciente? 6. Cómo evaluaría usted el material que acaba de leer? a. Interesante b. Aburrido c. Fácil d. Difícil e. Útil f. Poco relevante 7. Considera usted que el tema tratado en la lectura es importante en su especialidad? Por qué 8. Le gustó la metodología utilizada? Tiene otra propuesta o sugerencia referente a ésta? 9. Qué otros temas quisiera que se trabajaran? LA SABIDURIA EMOCIONAL POR QUÉ ES IMPORTANTELA SABIDURIA EMOCIONAL? Un hombre entra en su despacho una mañana. Acaba de tener una tremenda pelea con su esposa, que ha amenazado con abandonarlo si no «se abre emocionalmente». Él ha reaccionado con muchísimo miedo (y lo ha reprimido de inmediato porque no soporta la idea de que la mujer lo abandone y ha acudido al trabajo dispuesto a pelear con cualquiera que se le cruzara en el camino. Ya ha intercambiado pullas con una mujer conductora (es posible que ésta haya sufrido un accidente, por lo mucho que la alteraron los insultos) y con el aparcacoches.

10 Continúa agresivo toda la jornada; encuentra fallos en todos los que trabajan para él. Se muestra sarcástico y dominante, y sus empleados empiezan a sentirse impotentes e incompetentes. Su trabajo, por lo tanto, se resiente y el furioso gerente no puede sacarles el máximo provecho. A la hora de comer, todos tienen ganas de matarlo -al menos metafóricamente-. Al llegar a casa esa tarde, se encuentra con que su esposa le ha preparado una cena especial: la idea de perderlo la ha espantado y se sabe tan incapaz de enfrentarse a la vida sola como él mismo. Se reconcilian con champán y haciendo el amor. Observemos los efectos secundarios de la incapacidad del hombre para manejar sus propias emociones. Lo interesante, sin embargo, radica en la causa del incidente. Le perturbaba la idea de que su esposa lo abandonara y no sabía cómo lidiar con esta emoción: es un analfabeto emocional, pero ella también. Para empezar, le exigió una respuesta emocional que él era obviamente incapaz de dar; posiblemente proyectaba en él su propia necesidad de apertura emocional y, 'como no se sentía a gusto con sus propias emociones, le exigió que diera una respuesta emocionalmente sincera. Para colmo, añadió el chantaje. El chantaje no forma parte del bagaje de una persona emocionalmente inteligente. Las respuestas emocionales deben ser auténticas; se pueden pedir, pero nunca, jamás, exigir mediante amenazas. El chantaje constituye un abuso de poder. La escena de reconciliación es una farsa y, de hecho, no se ha arreglado nada. El miedo ha devuelto el statu quo a la pareja, pero no ha habido progreso. La respuesta emocionalmente sabia del hombre consistiría en darse por enterado de la solicitud de apertura emocional, y explicar que de momento no es capaz de complacerla por razones personales. Habrá prestado oídos a su desesperación, pero no puede dejarse chantajear para hablar de sus sentimientos cuando a ella le convenga. Camino de la oficina, puede dedicar tiempo (después de haber llamado para avisar que llegará con media hora de retraso) a entender lo que ha ocurrido y a elaborar sus propias emociones. Así, llegará al trabajo (sin haber alterado a otros conductores ni al aparcacoches) dispuesto a trabajar con sus colegas, a dirigirlos y motivarlos, y probablemente ellos le recompensen con un trabajo eficiente. Cuando regrese a casa esa noche, quizá su esposa haya tenido tiempo de analizar sus propias emociones. Probablemente adviertan que son capaces de hablar de cosas sumamente dolorosas y recibir apoyo en lugar de frialdad. Descubrirán que su miedo, su enojo y su aburrimiento no los causa exclusivamente el comportamiento del otro, sino que sus raíces se encuentran en la infancia y las actitudes personales. Darse cuenta de que somos hasta cierto punto responsables de nuestros sentimientos, esto aligerara la carga de la pareja. Quizá abran una botella de vino y de su conversación y no de un intento de reconciliación de cajón. Ambos se habrán enfrentado al miedo a que el otro lo abandone y habrán decidido que, aunque no desean que eso suceda, podrían arreglárselas solos. Qué resultado prefieres? Si respondes que el primero, este libro no es de ninguna manera para ti. Si escoges el segundo, sigue leyendo. Lo que te presentamos es un camino hacia la inteligencia emocional, te enseñamos a «leer» tus emociones como lees las palabras. A esto se le llama también

11 inteligencia emocional. La sabiduría emocional es la aplicación de la inteligencia emocional, y estas dos expresiones, aunque no son exactamente sinónimas, equivalen más o menos a lo mismo en la práctica. Podemos aprender a ser inteligentes con nuestras emociones y a aplicar esa inteligencia a las situaciones cotidianas. Dominar este arte requiere conocimientos y el desarrollo de esta aptitud mediante práctica. A igual que cuando se aprende un idioma '",extranjero, no es algo que ocurra de golpe. Toda nueva aptitud requiere práctica y paciencia. Los reveses en el camino constituyen una parte esencial del proceso de aprendizaje. QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? La gente se ha dado cuenta de que el éxito (en la vida personal y en la vida laboral) no se debe exclusivamente a la inteligencia académica, es decir, el cociente intelectual (CI). El concepto de la inteligencia se ha reinventado; ya no se define mediante las antiguas categorías de habilidad lingüística. matemática y lógica, sino que incluye aptitudes emocionales. En el libro Inteligencia emocional, Daniel Goleman enumera cinco categorías clave de inteligencia emocional. Son las siguientes: Conocer nuestras propias emociones Se trata de la capacidad de reconocer los sentimientos en el momento en que se experimentan, en lugar de apartarlos o aplazarlos si nos resultan incómodos. Es importante ser capaz de decir «siento envidia», aun cuando incomode reconocerlo. Aunque no sepamos definir inmediatamente una emoción, es necesario saber que nos encontramos en un momento emotivo, lo cual nos permitirá actuar y tomar decisiones con mayor cautela. Una persona debe aprender a decirse "estoy enojada cuando lo está, en lugar de reprimir el sentimiento y tomarse un analgésico para el dolor.de cabeza que ha irrumpido de repente..manejar las emociones Esto está relacionado con la capacidad de manejar emociones incómodas una vez hayamos aceptado que las experimentamos. Gran parte de este trabajo tiene que ver con desarrollar una actitud «interiormente maternal) y a tranquilizamos nosotros mismos cuando una situación nos parece difícil. Un buen ejecutivo sabe cuándo impulsar a su equipo hacia metas más elevadas y cuándo felicitarle.por sus logros. Cuando me siento deprimida, por ejemplo, no me doy de cabezazos, sino que me mimo; puedo darme un baño caliente, leer un buen libro, prepararme una buena comida. hacer que me den un masaje o darme el placer de planear mis próximas vacaciones; es decir, hacer lo que haga falta para sentir que me importo a mí misma y me valoro..motivarse uno mismo Las palabras «emoción» y «motivación)) tienen la misma raíz latina, movere, mover. Por tanto, no debe sorprender que estos dos conceptos estén ligados. Las emociones nos motivan, pero también pueden restarnos poder si son demasiado intensas y permitimos que nos abrumen. Si pretendo conseguir de la vida lo que deseo, debo aprender a controlar mis emociones, y eso significa

12 que a veces tendré que aplazar la satisfacción o reprimir mi impulsividad. Puedo desarrollar métodos para dominarme, lo que supone que tendré que prescindir de mis necesidades emocionales durante cierto tiempo, confiando en que lidiaré con ellas más tarde. quizá sea capaz más tarde de adentrarme en un estado «de flujo» que me facilitará un comportamiento sobresaliente. Reconocer las emociones en los demás A medida que vaya aprendiendo a reconocer mis emociones y mis propios sistemas de temperatura emocional, también aprenderé a reconocerlos con mayor precisión en los demás. Eso significa no sólo que los entiendo, sino también que siento empatía. Cuando alguien percibe que siento empatía no tiene la impresión de que me estoy mostrando paternalista. Hace poco, un hombre envió una tarjeta a una amiga que había sufrido la pérdida de alguien cercano; en la tarjeta tachó el «sincero pésame») de «con mi más sincero pésame», y escribió «sincera empatía». Él también había perdido a un ser querido y sabía qué sentía su amiga, quien más tarde le dijo que su gesto la había conmovido mucho; compartían el sentimiento y esto hacía más soportable su pena. Aunque al parecer algunas personas nacen con mayor capacidad de experimentar empatía que otras, todos podemos desarrollarla. Manejar las relaciones Las relaciones que no dependen meramente de! poder y de papeles preestablecidos requieren inteligencia emocional. Si entendemos las emociones de otros, seremos capaces de motivarlos, de ser directivos eficaces y de trabajar en equipo que funciona bien. Podremos dar y recibir y mostramos espontáneos cuando el momento lo requiera. La severidad que nos dominaba, fruto del miedo y de la ansiedad, se disolverán a medida que nos aceptemos a nosotros mismos y aceptemos a otros. En la vida familiar, la sabiduría emocional equivale a criar familias felices y unidas. Las relaciones individuales también se beneficiaran sea cual se su forma. Gracias a la inteligencia emocional podremos poseer «elegancia bajo el fuego» y actuar con integridad y valor. A estas cinco categorías de inteligencia emocional enumeradas por Daniel Goleman, yo añadiría otra: Transformar las emociones Existen numerosas razones pragmáticas para aprender a comprender nuestras emociones, pero una destaca sobre las demás. Se trata de la transformación personal, el cambio de vida que la comprensión de nuestras emociones puede aportarnos. A medida que vayas leyendo las secciones que se refiere a emociones concretas, advertirás que cada una incluye su opuesta ( ya veces mas de una). Comprender ese opuesto y lo que significa para ti será como sentarte a ambos extremos de un columpio y»es muy difícil encontrar personas que se tomen el tiempo necesario para escuchar a los demás. No basta simplemente con ser amable porque hasta que uno no sea un buen interlocutor, hasta que no sea capaz de experimentar lo que siente la otra persona, no podrá saber lo que le interesa realmente al otro ni tampoco podrá hacerle una sugerencia razonable». Una de las habilidades características de las personas diestras en la resoluci6n de conflictos es la de reconocer el modo en que se crean los problemas y dar

13 los pasos necesarios para calmar a los implicados: En este sentido, y como señala Loehr, resultan esenciales la empatía y el arte de escuchar: en cuanto el banquero de nuestro caso comprendió el punto de vista del especialista, se sosegó y desapareció el conflicto. La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el éxito en trabajos delicados como la auditoria, la actividad policial, la mediación o cualquier trabajo, en suma, en donde las personas funcionen bajo presión y dependan de otras. Una de las competencias más apreciadas en los inspectores de hacienda del gobierno de los Estados Unidos es la capacidad de presentar una propuesta impopular de manera que despierte poca o ninguna hostilidad y no menoscabe la sensación de dignidad de los de- más, una habilidad normalmente conocida con el nombre de tacto. American Express valora en mucho la capacidad de sus asesores financieros para reconocer las posibles fuentes de conflicto, asumir la responsabilidad de su rol, disculparse si es necesario y participar abiertamente en la discusi6n de las perspectivas de los demás. Interpretar las señales Tras largos meses de negociación, Charlene Barshefsky logro al fin que el gobierno chino firmase un acuerdo para controlar la piratería de películas, discos compactos y programas informáticos norteamericanos. De qué modo? Simplemente negándose a aceptar una serie de ofertas "finales" que le parecieron inadecuadas. Pero esa vez, el jefe de la delegación china le agradeci6 su trabajo, le dijo que no tardaría en responderle y movió levemente los hombros en un gesto de asentimiento, un gesto simple y sutil que le indicó que por fin había logrado su cooperación. Barshefsky había estudiado detenidamente los rostros que aquel día la rodeaban y sentía mucha menos acritud que en las in- terminables y tediosas reuniones que habían sostenido antes. Además, las reacciones eran distintas y las preguntas muy pocas, un cambio significativo en el diálogo combativo y desafiante que había marcado las negociaciones hasta aquel momento. La interpretación de las señales sutiles. realizada por Barshefsky demostró ser completamente adecuada, ya que aquel mismo día la delegación china dejó de pelear y comenzó a dar los primeros pasos hacia el acuerdo comercial que terminarían firmando. La capacidad de leer los sentimientos de la oposición durante una negociación resulta fundamental para alcanzar el éxito. Como dice Robert Freedman, uno de mis abogados, el proceso de negociación «es algo fundamentalmente psicológico. Los acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que dicen las palabras como lo piensan y sienten las partes implicadas. Las personas que dominan el arte de la relación conocen la naturaleza fundamentalmente emocional de toda negociación. La capacidad negociadora resulta ciertamente Importante para alcanzar la excelencia en profesiones relacionadas con la justicia y la diplomacia pero, de una u otra forma, es necesaria para cualquiera que trabaje en una empresa. Las personas capaces de resolver conflictos y de solventar los problemas resultan imprescindibles para cualquier empresa. El hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda negociación en un ejercicio de resolución conjunta de problemas. La razón de que se tenga que llegar a la negociación, obviamente

14 radica en que las partes en litigio tienen perspectivas e intereses contrapuestos y se centran en tratar de convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero el mismo acto de conciliar supone el reconocimiento de que el problema es mutuo y de que la solución debe resultar satisfactoria para ambas partes. En este sentido, la negociación es tanto una actividad competitiva como cooperativa. A fin de cuentas, como señala Herbert Kelman, psicólogo de Harvard especializado en negociaciones, el proceso de negociación restaura la cooperación entre las partes en conflicto. La resolución conjunta de los problemas transforma, pues, la relación Esa resolución requiere que cada parte sea capaz de comprender no sólo el punto de vista del otro sino también sus necesidades y sus temores. Esta empatía -prosigue Kelman- hace que cada parte aumente su capacidad para influir en la otra en su propio beneficio, respondiendo a las necesidades de los demás y, en otras palabras, encontrando el modo en que ambos puedan sacar provecho de la situación». Canales de negociación Las negociaciones, en su mayor parte informales, ocurren continuamente. Consideremos, por ejemplo, la siguiente negociación entre un fabricante y los comerciantes que venden sus productos: «He perdido la oportunidad de representar a una de las principales firmas de joyería femenina -explica el propietario de una pequeña boutique-. Estaba ultimando un trato con el distribuidor cuando recibió una oferta mejor de otro comercio. Entonces yo le hice una contraoferta, pero el otro comercio se hizo con el trato y como la empresa no quiere abrir dos puntos de venta en una población tan pequeña como la nuestra, he desaprovechado la ocasión». Los canales de distribución resultan tan esenciales para la supervivencia de los fabricantes como de los minoristas, algo que obliga a ambas partes a negociar continuamente precios, plazos de pago y puntualidad de las entregas. La mayor parte de los "canales de relación" son simbióticos y a largo plazo. Y en toda relación a largo plazo, los problemas van cociéndose a fuego lento y sólo emergen a la superficie en contadas ocasiones. Entonces es cuando las partes implicadas suelen recurrir a una de las tres estrategias siguientes de negociación: resolución de conflictos (una solución en donde ambas partes obtienen ventajas equitativas), compromiso (una solución en la que ambas partes renuncian equitativamente a algo) e imposición (en donde una parte fuerza a la otra a hacer concesiones). Cierta encuesta reveló que el estilo de negociación existente entre los jefes de sección de grandes almacenes -cada uno de los cuales 'compraba mercancías por un valor de quince a treinta millones de dólares- constituía un barómetro exacto de la salud de la relación fabricante-vendedor: En este sentido, las negociaciones que giran en tomo a amenazas y exigencias presagian un mal futuro porque los comerciantes terminan amargados e insatisfechos y no tardan en abandonar el producto. En cambio, en aquellos casos caracterizados por la resolución de problemas o el compromiso la relación es mucho más duradera. Las amenazas y las exigencias emponzoñan las aguas de la negociación. Como demostr6la encuesta que acabamos de citar, aun en aquellos casos en

15 que una parte sea mucho más fuerte que la otra, la generosidad puede ser una estrategia provechosa a largo plazo, especialmente cuando se ven obligados a mantener una relación continua. Éste es precisamente el motivo por el cual, como acabamos de decir, las negociaciones en las que un comerciante depende exclusivamente de un solo fabricante no suelen ser de dominio, porque la necesidad de una relación prolongada, y de mutua dependencia impone un espíritu de cooperación entre ambas partes. Resolución creativa de conflictos Cierto día, Linda Lantieri caminaba por un desolado bloque de edificios ruinosos y semiapuntalados cuando de pronto se vio rodeada por tres adolescentes de unos catorce años de edad que parecían haber surgido de la nada. Uno de ellos esgrimía un cuchillo con una hoja de unos diez centímetros con el que la amenazó. -Dame tu bolso ahora mismo! -grito el muchacho del cuchillo. Aunque estaba asustada, Lantieri tuvo la presencia de ánimo -Sabéis, me siento un tanto incómoda, estáis invadiendo mi espacio. Podríais alejaros un poco más? Lantieri miraba de reojo la acera y, para su sorpresa, vio que los tres pares de zapatillas deportivas daban unos pasos atrás. -Gracias -dijo. Y luego prosiguió-. Ahora puedo escucharos, pero tenéis que decirme la verdad. Estoy un poco nerviosa con ese cuchillo. Me pregunto si podríais alejarte un poco. Al cabo de lo que pareció ser una eternidad preñada de silencio e incertidumbre, el muchacho acabó guardándose el cuchillo. Luego Lantieri sacó un billete de veinte dólares de su bolso, miró directamente a los ojos del que la había amenazado y preguntó: - A quién debo darle esto? -A mí -respondió. Entonces, mirando a los otros dos, les preguntó si estaban de acuerdo y uno de ellos hizo una señal de asentimiento. -Muy bien -dijo, entregando al líder el billete de veinte dólares-. Ahora voy a quedarme aquí mientras os marcháis. Sorprendidos, los muchachos comenzaron a alejarse lenta- mente echando un vistazo hacia atrás de vez en cuando, hasta que.. empezaron a correr. Estaban huyendo! En cierto sentido, este pequeño milagro que volvió las cosas del revés no resulta tan sorprendente como pudiera parecer a simple vista. A fin de cuentas,

16 Lantieri es la fundadora y directora del programa Resolving Conflict Creatively y enseña este tipo de habilidades en las escuelas de Nueva York. Lantieri - antigua maestra de una escuela de Harlem no muy distante del desolado barrio en donde sufrió el atraco- se ha especializado en las habilidades de la negociación y resolución amistosa de conflictos, y hoy en día enseña su programa en cuatrocientas escuelas distribuidas por todos los Estados Unidos. Pero Lantieri no sólo ha promovido la resolución de conflictos, sino que también ha sido la primera persona que ha logrado convencer a nuestros escépticos consejos escolares de que aprobaran la enseñanza de su programa. De hecho, cuando el consejo asesor de una escuela de un pueblo californiano quedó paralizado por el enfrentamiento entre dos grupos, ambos bandos quedaron tan impresionados por sus habilidades negociadoras que le pidieron que les ayudara a superar el conflicto. Las excepcionales habilidades de Lantieri ilustran perfectamente algunas facetas fundamentales de la capacidad de resolución de conflictos:.comience calmándose, establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos.muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad.formule su punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono de enfrentamiento.trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema, colaborando para encontrar una solución admisible para las partes en litigio Estas estrategias se asemejan a las que evidencian las soluciones "todos ganan" de los expertos del Harvard's Center for Negotiation. Pero, si bien poner en práctica estas estrategias puede parecer sencillo, realizarlas de un modo tan brillante lo hace Lantieri necesitan competencias emocionales tales como el autoconocimiento, la confianza en sí mismo, el autocontrol y la empatía. Recuerde que la empatía no consiste necesariamente 'en ceder a las demandas de la otra parte, ya que saber cómo se siente alguien no supone estar de acuerdo con él. Pero sofocar la empatía a fin de mantener una actitud inflexible puede conducir al estancamiento y la polarización de actitudes. LIDERAZGO Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos Las personas dotadas de esta competencia Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independiente- mente de su posición '

17 Son capaces de guiar el desempeño de los demás.lideran con el ejemplo Llevar el timón Veamos ahora el caso de Ronald W. Allen ex director general de Delta Airlines y Gerald Grinstein, de Western Airlines y el ferrocarril Burlington Northern, que ilustra perfectamente aspectos muy instructivos relativos al liderazgo. Grinstein, abogado de formación, es un auténtico virtuoso en el establecimiento del rapport con sus empleados y en el uso del contacto emocional para convencer a sus interlocutores. Fue director general de Western Airlines, una empresa deficitaria cuando se hizo cargo de ella en 1985, paso centenares de horas en las cabinas de los aviones, detrás de los mostradores y en las salas de equipajes tratando de conocer a fondo a sus empleados, un conocimiento que le sirvió para convencer a los trabajadores de Western Airlines de que aceptaran ciertas concesiones laborales y recortaran su salario con la promesa de que el esfuerzo les sería recompensado cuando la compañía volviera a ser rentable. Una vez obtenidas estas concesiones, Gristein logro reflotar Western Airlines y, al cabo de un par de años, terminó vendiendo la compañía a Delta Airlines por ochocientos sesenta millones de dólares. En 1987 Grinstein entro a trabajar como director general en Burlington Northern, otra empresa deficitaria en la que nuevamente hizo gala de su magia interpersonal. En esta ocasión comenzó organizando una cena con un grupo de trabajadores de mantenimiento y tripulación de los trenes procedentes de todo el país a Ia sede de la compañía en Fort Worth. Tampoco escatimo esfuerzos para recorrer todos los itinerarios de los trenes de la compañía y tratar de convencer a sus empleados de que participaran en su proyecto de reducción de costes. Cierto amigo suyo comentaba su estilo de liderazgo diciendo: «uno puede ser duro sin necesidad de llegar a ser un bastardo». POR FAVOR CONSTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS Y ENVÍELAS POR INTERNET A humanidades.posmed@unimilitar.edu.co NO OLVIDE QUE SOLO DISPONE DE UN MES PARA ENVIAR LAS RESPUESTAS 1. Defina Con sus palabras el concepto de inteligencia emocional. 2. De los 5 componentes de la inteligencia emocional, haga un cuadro donde: A. Defina cada concepto en sus palabras B. Haga una lista de los distintivos que caracterizan cada componente y realice una evaluación personal. C. Diseñe un plan de acción de cómo trabajaría sobre los aspectos que debe mejorar. 3. Como evaluaría usted el material que acaba de leer? A. Interesante B. Aburrido C. Fácil D. Difícil E. Útil

18 F. Poco relevante 4. Considera usted que el tema tratado en la lectura es importante en su especialidad? Por qué 5. Le gustó la metodología utilizada? Tiene otra propuesta o sugerencia referente a ésta? 6. Qué otros temas quisiera que se trabajaran? Por: DANIEL GOLEMAN Qué define a un líder? Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen "inteligencia emocional", es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo. Pero hay una buena noticia: este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones. Cualquier persona de negocios conoce la. historia de algún ejecutivo dotado de grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente también ha oído la historia de alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas, pero no extraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con pleno éxito. Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos individuos que tienen "lo clave" para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes líderes varían: unos son tímidos y analíticos, mientras otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Más importante aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo. Por ejemplo, la gran mayoría de las fusiones necesitan al frente un negociador sensible, mientras que los "revolcones" requieren una autoridad mucho más enérgica. Sin embargo, he encontrado que los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tienen un alto grado de lo que se ha llamado inteligencia emocional. No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen requerimientos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero mis investigaciones, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sinónimo de liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas, pero no será un gran líder. En el transcurso del último año, mis colegas y yo nos hemos concentrado en estudiar cómo la inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial, examinamos la relación entre ésta y el desempeño efectivo en los líderes. Hemos observado cómo la inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. Cómo saber si alguien tiene alta inteligencia emocional? Cómo reconocerla en uno mismo? En las siguientes páginas examinaremos algunas de estas preguntas, tomando en cuenta cada uno de los componentes de la inteligencia emocional: motivación, empatía y habilidades sociales. Evaluar la inteligencia emocional

19 La gran mayoría de las grandes empresas han utilizado psicólogos entrenados para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudar en la identificación, entrenamiento y promoción de personas; que sean posibles "estrellas" por su liderazgo. Así mismo, los psicólogos también han desarrollado estos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En años recientes he analizado modelos de competencia para 188 empresas, la mayoría de las cuales son globales y de gran tamaño. Al llevar a cabo este trabajo, mi principal objetivo era determinar cuáles capacidades personales generaban un desempeño sobresaliente dentro! de estas organizaciones y hasta qué grado lo hacían. Agrupé las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y planeación de negocios, habilidades cognoscitivas, como razonamiento analítico; y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio. Para crear algunos de los modelos existentes de competencias, los psicólogos hicieron que los altos gerentes de las empresas identificaran capacidades que tipificaban a los líderes más sobresalientes de su organización. En otro tipo de modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada división, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas y se compararon sus capacidades. El proceso arrojó como resultado listas de "ingredientes" para líderes alta- mente efectivos. Esta lista varía en su longitud entre 7 y 15 ítems, incluyendo "ingredientes" como iniciativa y visión estratégica. Cuando analicé estos datos, encontré resultados realmente dramáticos. Sin duda, el intelecto era un motor de desempeño sobresaliente. Las habilidades cognoscitivas como el pensamiento amplio y la visión a largo plazo, fueron particularmente importantes. Pero al calcular la razón entre destrezas técnicas, cociente intelectual e inteligencia emocional, todos ellos ingredientes para un excelente desempeño, la inteligencia emocional resultó tener el doble de importancia. Algunos investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeño sobresaliente. Los hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocido investigador en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En su estudio de una empresa global de alimentos y bebidas realizado en 1996, McClelland encontró que cuando los altos gerentes tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, las divisiones que dirigían superaban las metas de ganancias en un 20%. Mientras tanto, las divisiones con líderes que carecían de esa masa crítica quedaban por debajo de las metas en un porcentaje similar. Vale la pena anotar que los hallazgos de McClelland mantuvieron su validez en las divisiones de esa compañía de Estados Unidos, Asia y Europa. En pocas palabras, las cifras empiezan a mostrarnos una historia persuasiva acerca del vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. Igualmente importante, las investigaciones nos de- muestran que las personas pueden, si toman el enfoque correcto, desarrollar su inteligencia emocional. Autoconciencia La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba "conócete a ti mismo" miles de años atrás. La autoconciencia significa tener un profundo

20 entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismos y con los demás. Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona que carezca de autoconciencia, al tomar decisiones que le traerán agitación interna pues pisotean sus valores. Al cabo de dos años en su trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero este trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrida". En contraste, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor. Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta. A menudo este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de contratación. Pídale a un aspirante a un puesto que describa algún momento en el cual se haya dejado llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya arrepentido después. Una de las marcas claras del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse de sí mismo. La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de desempeño. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus debilidades y se sienten cómodas al hablar de éstas; muchas veces tienen un afán por la crítica constructiva. En contraste, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso. Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza en sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus capacidades y son menos propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, con tareas en exceso forzadas. También saben cuándo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son calculados. Nunca aceptarán un reto que saben que no pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades. Consideremos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada a participar en una reunión de estrategia.con los miembros de la alta gerencia de la empresa. A pesar de ser la persona más joven en el recinto, no permaneció callada, escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva, así que presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compañía. Al mismo tiempo, su propia conciencia de sí misma la retuvo para no entrar en territorios donde ella sabía que era más débil. Mis investigadores indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas autoconscientes en el trabajo, cuando buscan líderes potenciales son muchos los altos ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. A menudo confunden esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad y no le dan el debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son suficientemente fuertes" para liderar a otros. La verdad es justamente lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la desprevención. Más aún, a los líderes constantemente se les