Modelo de Transformación Organizacional

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1 Modelo de Transformación Organizacional

2 Qué vimos hasta ahora? Analizamos los disparadores del cambio: Factores internos y externos que impulsan el Cambio Organizacional El porqué cambiar? Analizamos La Dinámica del Cambio : Marco de Transformación de Kotter Cómo suceden los cambios en las organizaciones, principales errores? 2

3 Cuáles son las grandes etapas de un Proceso de Cambio? DIAGNOSTICO Preparativo para el Cambio El Proceso de Consultoría IMPLEMENTACION: Intervención Organizacional Orientación/Preparación e Implementación del Proceso de Cambio Preparación del Clima para el Cambio Planificación e Implementación del Proceso de Cambio IMPLEMENTACION: Habilitadores del Cambio Liderazgo en el Cambio Organizacional Soporte Emocional a la Organización en proceso de transición Comunicación RRHH alineados al Cambio Capacitación, Coaching, PNL IMPLEMENTACION: Administración del Cambio PMI: La administración de los procesos de Cambio POST IMPLEMENTACIÓN: Anclando los Cambios en la Cultura Organizacional Evaluación del Cambio Organizacional 3

4 Porqué la necesidad de contar con un modelo? Nos da un marco de referencia para entender el fenómeno organizacional Permite ver las interrelaciones y los impactos de cada componente de la organización en los demás componentes Facilita visualizar cuáles pueden ser las intervenciones de cambio ( qué cambiar?, cómo cambiar?) Nos permite identificar el tipo de habilidades que necesitamos tener para realizar el Diagnóstico Implementación Post implementación de un proceso de Cambio Organizacional Nos da una hoja de ruta un mapa o guía del fenómeno del cambio en las organizaciones. Modelo orientador para la planificación, implementación y evaluación de las intervenciones organizacionales. Los modelos son simplificaciones de la realidad, no existe un mejor modelo 4

5 Modelo de Transformación de Litwin & Burke Entorno Liderazgo Misión y Estrategia Cultura Organizacional FEEDBACK Estructura Prácticas de Gestión Sistemas, Políticas y Procesos FEEDBACK Clima Roles y Habilidades Motivación Valores y Necesidades Individuales 5 Desempeño individual y organizacional

6 Respecto al modelo anterior en grupos analizar 1. Liderazgo Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas de Liderazgo? 2. Misión y Estrategia Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas de Estrategia o Misión? 3. Cultura Organizacional Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas en la Cultura Organizacional? 4. Prácticas de Gestión Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas en las Prácticas de Gestión? 5. Estructura Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas en la Estructura? 6. Sistemas, Políticas y Procesos Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas en los sistemas, procesos y políticas? 7. Clima Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas de Clima? 8. Motivación Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas de motivación? 9. Roles y Responsabilidades Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas en los roles y responsabilidades? 10. Valores y Necesidades Individuales 6 Cuál podría ser la necesidad de cambio? Cómo se manifiestan los problemas en los valores y necesidades individuales?

7 Modelo AMIGO: Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión Organizacional AMBIENTE Facetas HARD Recursos Económicos e Infraestructura Estructura Tecnología Sistema de Trabajo Estrategia Visión Misión Cultura Productos y Servicios Contrato Psicológico Ajuste Dinámico Facetas SOFT Clima y Comunicación Políticas y Practicas de Gestión Dirección Capital Humano, Personas/Equipos Resultados 7

8 El modelo AMIGO, Peiró El modelo se inicia desde la consideración de la misión de la organización. Misión: da el sentido de existencia a la organización. La misión se arraiga en la propia cultura organizacional (conjunto de creencias compartidas por los miembros así como los valores y expresiones en las que estas se manifiesta). La misión y la cultura cobran sentido en relación con el ambiente, entorno externo de la organización. Ambiente: las organizaciones son sistemas abiertos de carácter social en constante transacción con su ambiente. El puente entre misión, cultura y entorno es el Plan Estratégico. Una de las concreciones del plan estratégico son los productos y servicios que la organización dedica sus recursos y esfuerzos a producir. Estos componentes constituyen para Peiró el núcleo básico de toda organización. 8

9 El modelo AMIGO, Peiró La infraestructura y recursos económicos condicionan otros aspectos de la organización, su disponibilidad o escasez son factores clave para el logro de la misión organizacional y su interacción con el entorno. La estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo. Puede adoptar varias formas de acuerdo a las características y necesidades de la organización. La tecnología da sustento a la operativa e incluso puede llegar a ser la plataforma para la diferenciación. El sistema de trabajo hace referencia predominantemente a los procesos de trabajo, las condiciones exigidas por el puesto como consecuencia de las dimensiones de organización de las tareas las diferentes formas de organizar el trabajo 9

10 El modelo AMIGO, Peiró El clima y la comunicación. El clima es el conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripción, y caracterización compartida por los miembros de la organización. La comunicación es un aspecto fundamental de la organización y determina su clima en muchos aspectos. Las políticas y prácticas de dirección de personal hacen referencia al conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros con la propia organización. Refiere a los procesos de Recursos Humanos (reclutamiento y selección, inducción, evaluaciones del desempeño, planes de desarrollo y carrera, planes de sucesión, sistema de remuneración, etc.) Las funciones de la dirección (formular políticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar). Dentro de estas se encuentra la necesidad de lograr el equilibrio entre flexibilidad y control, orientación interna y externa en la gestión. A su vez, la dirección implica lograr en la organización la capacidad de adaptación a su entorno cambiante, planificación estratégica, etc. 10

11 El Modelo AMIGO, Peiró Las Personas son uno de los capitales intangibles más valiosos que la organización tiene. Es un elemento fundamental para el logro de la misión de la organización. Las facetas hard y soft se relacionan en forma permanente unas con otras y en el especial el modelo contempla las de ajuste entre personas y sistemas de trabajo y las relacionadas con el contrato psicológico. El Contrato Psicológico, refiere al conjunto de retribuciones (monetarias y no monetarias) que la persona espera de la organización a cambio de sus contribuciones y el conjunto de retribuciones que la organización espera de la persona a cambio de sus contribuciones. Esos intercambios inciden sobre aspectos relacionados con la cultura, la estructura, la tecnología, etc. Y solo en la medida en que logren un equilibrio o congruencia razonable, la integración de la persona en la organización resulta satisfactoria para ambas partes. 11

12 El Modelo AMIGO, Peiró Resultados de la organización Valorados en función del cumplimiento de la misión que da razón a su existencia. Pero los resultados son de carácter diverso. Ha de ser capaz de dar resultados para el suprasistema, para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen. Suprasistema La organización debe ser capaz de responder a las demandas del entorno. El Propio Sistema Debe ser capaz de lograr el desarrollo de la propia organización y asegurar su continuidad. Subsistemas Debe ser capaz de generar resultados para el personal, la dirección, etc. 12

13 Modelo AMIGO: Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión Organizacional AMBIENTE Facetas HARD Recursos Económicos e Infraestructura Estructura Tecnología Sistema de Trabajo Estrategia Visión Misión Cultura Productos y Servicios Contrato Psicológico Ajuste Dinámico Facetas SOFT Clima y Comunicación Políticas y Practicas de Gestión Dirección Capital Humano, Personas/Equipos Resultados 13

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