INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA

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1 EDUCACIÓN TecNM INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL Implementación de sistema kanban para disminuir tiempos de entrega QUE PRESENTA: Sanchez Cortez Brian Samuel No. Control /06/2021 INGENIERÍA INDUSTRIAL Vo. Bo. DEL ASESOR INTERNO: Ing. Olivas Isabel TIJUANA, B.C. Junio, 2021

2 Índice Capítulo 1. Generalidades del proyecto Introducción Antecedentes de la empresa Giro de la empresa Organigrama de la empresa Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto Importancia del proyecto Antecedentes del problema Planteamiento del problema Objetivos Objetivo general Objetivos específicos Justificación... 9 Capítulo 2. Fundamento teórico Marco teórico Manufactura esbelta Conclusión a cerca de manufactura esbelta y herramientas Capítulo 3. Desarrollo Metodologia a utilizar Etapa de recaudacion de metricos y estadisticos Tamaño de kanban Entrenamiento de personal directo Capítulo 4. Resultados... 21

3 4.1 Resultados de implementacion de kanban Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones Capítulo 6. Experiencia profesional y competencias desarrolladas Capítulo 7. Bibliografía... 26

4 Índice de figuras Figura 1.2.1: Organigrama de la empresa VSM... 3 Figura 3.1.4: Ayuda visual del uso de kanban... 20

5 Índice de tablas Grafica 1.4.1: Tiempos de entrega expresado en cuartos... 5 Grafica 1.4.2: Tiempos de entrega expresado en cuartos... 5 Gráfica 1.5.1: Volumen de ventas anuales expresado en unidades... 7 Gráfica 1.5.2: Volumen de ventas anuales expresado en unidades... 8 Gráfica 3.1: Volumen de ventas anuales por modelo Gráfica 3.2: Total de ventas por modelo Gráfica 4.1: Semanas de tiempo de entrega después de implementar kanban... 23

6 Agradecimientos Quiero agradecer a mi asesor interno la ingeniera Isabel Olivas, la cual fue mi mentora a lo largo de mi carrera. Además, quiero agradecerle por confiarme distintos proyectos para el desarrollo profesional. Agradezco bastante a la paciencia y a la ayuda de mi asesor externo Alonso Urías el cual me guio por una senda de nuevo conocimiento.

7 Capítulo 1. Generalidades del proyecto 1.1 Introducción En el área de fabricación y líneas de producción, uno puede percibir o incluso asumir desde el punto de vista de un cliente, que todo lo que hace una empresa, es entregar sus productos a tiempo. O visto de otra forma, que todo progresa de manera uniforme y constante en la línea de producción, cuando teniendo en cuenta la jornada laboral y la dedicación de las personas puestas en la empresa. Sin embargo, esto no siempre es necesariamente cierto, ya que nada en el mundo del hombre puede ser perfecto, no importa cuánto lo intentemos. Las líneas de producción pueden tener problemas al tener diferentes tipos de materiales en el mismo contenedor, lo que confunde al trabajador que los usa al elegir los materiales o tal vez incluso la programación de recargas en las materias primas en una línea de producción. Este tipo de problemas se pueden abordar muy bien a través de ciertos medios, una vez que se hayan señalado. La situación existente en la empresa en cuestión, Silgan Dispensing, tiene un sistema de programación para sus materias primas en este momento, pero esto puede llevarse al siguiente nivel y mejorarse hasta cierto punto con el fin de reducir los tiempos de entrega. 1

8 1.2 Antecedentes de la empresa En esta sección se abordarán temas relacionado directamente con la empresa Silgan Dispensing. En este capítulo en específico se dará a conocer el giro de la empresa y el segmento especifico de mercado que abastece, así como sus principales clientes. Por otra parte, se analizará el organigrama actual de la sede de Tijuana, Baja california Giro de la empresa Silgan Dispensing con sede en Stamford cuenta con su principal línea de negocio, de la cual son productores de contenedores metálicos, cierres metálicos y de plástico, sistemas de dosificación, y contenedores de plástico. Silgan Dispensing fue fundada en el año de 1987 por Phil Silver y Greg Horrigan. En su primera década desde la creación de la empresa se dedicó a comprar empresas de envasado, adquiriendo múltiples compañías rivales, y buscando contratos de compañías de gran tamaño como Del Monte Foods y Nestlé, a partir de esto Silgan Dispensing aumento su presencia en el mercado nacional de envasado de alimentos metálicos del 10% al 36% con tan solo 8 años transcurridos desde su creación. Silgan ha crecido hasta convertirse en el proveedor líder de mundial en solución de envasado cosmético, de salud, cuidado personal, productos farmacéuticos, alimenticio, bebidas, hogar y jardín, entre otros. Actual mente Silgan Dispensing cuenta con más de 100 plantas de venta, fabricación y conversión en América del norte, del sur, Europa y Asia, contando con clientes de más de 100 países de todo el mundo. 2

9 1.2.2 Organigrama de la empresa En este apartado se muestra el organigrama actual del departamento de operaciones de la empresa donde se muestra los niveles jerárquicos del departamento y los distintos puestos que están presentes en el área de operaciones.! Master scheduler! Planner Buyer Lider tecnico de Supervisor de MTTO Lider tecnico de Moldeo Gerente de operaciones TJ1 Ing. Calidad Vacante Supervisor turno A Ing. procesos Supervisor turno B Supervisor general de producción Supervisor turno 1Y3 Supervisor turno 2Y4 Analista de Analista de Molde Figura 1.2.1: Organigrama de la empresa VSM Fuente: Silgan Dispensing

10 1.3 Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto Dentro de este capítulo, básicamente se muestra la descripción de la ubicación del proyecto a realizar. Este proyecto engloba dos áreas dentro de Silgan Dispensing Tijuana las cuales son: El área de moldeo y el área de ensamble. La empresa cuenta con 28 máquinas de moldeo de distinto tonelaje, las cuales convierten la resina en componentes. Estos componentes posteriormente son ensamblados en el área de ensamble, la cual cuenta con 9 celdas de manufactura. Este proyecto será realizado en la celda numero 5 la cual pertenece al producto denominado como Turret que se encuentra en el área de ensamble y a la maquina 6 y 13 perteneciente al área de moldeo Importancia del proyecto Dentro de la planta productiva situada en Tijuana, Baja California se han contado con quejas de cliente relacionadas con tiempos de entrega del producto Turret. Esta serie de problemas desembocaron en que los clientes de dicho producto estén en descontento en el último cuarto del año Este proyecto básicamente está enfocado en disminuir el tiempo de entrega por medio de una metodología Kanban con lo cual ayudara a reducir los descontentos con los clientes. La empresa silgan dispensing Tijuana perdió 76,000 unidades de venta el último cuarto del año. Es de suma importancia reaccionar de manera precisa con el fin de disminuir este tiempo de entrega que sobre pasa las 30 semanas. 4

11 1.4 Antecedentes del problema El tema a desarrollar fue seleccionado, debido a que en los últimos 2 años fiscales la empresa Silgan Dispensing cuenta con tiempos de entrega en promedio de 30 semanas. En las gráficas y se muestra el tiempo de entrega y los cuartos del año. Tiempo de entrega Tiempo de entrega Grafica 1.4.1: Tiempos de entrega expresado en cuartos Fuente: Silgan Dispensing 2020 Porcentaje historico Cuartos Promedio Linear (Promedio) Grafica 1.4.2: Tiempos de entrega expresado en cuartos Fuente: Silgan Dispensing

12 Como se puede observar en la gráfica los tiempos de entrega no tienen en si una tendencia agresiva al alta. Esto quiere decir que existe un poco variación del tiempo de entrega oscilando desde 25 semanas a 34 semanas como su máximo. En la gráfica se muestra básicamente el porcentaje histórico de los tiempos de entrega por cuarto, donde se observa una tendencia ascendente en el cuarto cuartil sin embargo en el primer cuartil retorna a un tiempo de entrega menor. 6

13 1.5 Planteamiento del problema En el último cuarto del año 2020 se cuenta con una pérdida de ventas de 76,000 unidades del producto turret. Esta pérdida es a causa de un tiempo de entrega de 30 semanas. Es decir que se tarda más de medio año en entregar un pedido solicitado del producto por lo que se perdieron dos órdenes de venta. Esto implica perdidas monetarias para la empresa y es necesario realizar medidas correctivas para disminuir ese tiempo de entrega. A continuación, se muestra una tabla donde muestra la fluctuación de la ventas por el producto turret durante quince semanas. Esta grafica nos servirá como comparativo en la parte de resultados donde se mostrará la disminución del tiempo de entrega. Gráfica 1.5.1: Volumen de ventas anuales expresado en unidades Fuente: Silgan Dispensing

14 Retomando el tema de la perdida de ventas por 76,000 unidades se puede calcular la ganancia neta para la empresa. La cual ronda en 97,000 dólares americanos. Esta perdida de la orden afecto de manera negativa a la empresa y el departamento de materiales observa un área de oportunidad puesto que el pronostico de ventas totales sufrió un decremento. Esto lo podemos observar en la grafica que esta situada debajo del párrafo. Esta grafica muestra como el tiempo de entrega cuando supero la barrera de las 30 semanas disminuyo el volumen de venta. Semanas de tiempo de entrega Semanas que tarda en llegar un pedido Semanas observadas Gráfica 1.5.2: Volumen de ventas anuales expresado en unidades Fuente: Silgan Dispensing

15 1.6 Objetivos Dentro de este capítulo se explica el objetivo general de proyecto y en su parte los objetivos específicos lo cuales propician de manera directa e indirecta la realización del proyecto Objetivo general Implementar piloto Kanban en la célula 5 de Silgan Tijuana para reducir tiempos de entrega en 3 semanas Objetivos específicos 1. Definir los modelos en base a la categoría ABC por su volumen de venta 2. Implementar dos pilotos de sistema kanban en los números de parte WS-TUR- XXX WT-TUR Justificación Dentro del historial que se tiene de tiempos de entrega en producto terminado al cliente el producto Turret tiene un tiempo de entrega de 30 semanas en promedio. Esto ha ocasionado que en el último cuarto del año 2020 se hayan cancelado 2 órdenes de compra para este producto y la razón es debido al tiempo de entrega. Para esto se necesita reducir este tiempo de entrega ya que este la orden cancelada es a causa del problema de un alto tiempo de espera del producto. 9

16 Capítulo 2. Fundamento teórico 2.1 Marco teórico Introducción Kanban como tal es una herramienta de manufactura esbelta, la cual pertenece a una filosofía de Lean Manufacturing. Es por eso por lo que, para motivos de un mejor entendimiento el marco teórico se explicara desde lo general hasta lo particular. Partiendo por definir manufactura esbelta, las componentes de la manufactura esbelta, que busca y algunos puntos importantes. Con el fin de llegar a una parte medular del proyecto que es Kanban y sus beneficios Manufactura esbelta Manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan Valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes expertos del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. (William, 2002) Objetivos de la manufactura esbelta El objetivo de manufactura esbelta es implementar una doctrina de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Proporciona las herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo costo y en la cantidad requerida. Específicamente, manufactura esbelta reduce la cadena de desperdicios dramáticamente y el inventario en el piso de producción, crea sistemas de producción más robustos y mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. (James P. Womack, 2003) 10

17 Además, el sistema de manufactura esbelta incide con especial interés en la reducción de actividades que no aportan valor añadido e identifica siete tipos de desperdicio: Exceso de producción: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios. Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un costo financiero y de almacenamiento. Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las etapas del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. Defectos: consumen una parte importante de los recursos para su solución, aumenta los costos y el tiempo de trabajo. Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios. Manufactura esbelta, como se mencionó anteriormente, es una metodología que permite optimizar los recursos de una empresa y lograr hacer más con menos. Provee las estrategias para llevar a cabo una tarea más eficientemente gracias a la continua reevaluación del proceso para convertir el desperdicio en valor. Básicamente al implementar manufactura esbelta se puede evitar sobre producción, inventario entre estaciones y reducción de tiempos de ciclo; que les permitirá mantener a sus clientes satisfechos, tener la oportunidad de aumentarlos y principalmente entregar un producto de calidad a tiempo. (Shook, 2004) 11

18 Estrategias para disminuir desperdicios Por lo general, el desperdicio más importante es la sobreproducción. Sobreproducción significa producir más, antes y a mayor velocidad de lo que requiere el siguiente proceso. La sobreproducción trae varios tipos de desperdicios, como inventario excesivo, dinero atorado en ese inventario, lotes de partes que deben ser almacenados y requieren espacio, manejo de material que requiere personal y equipo, aumento de tiempo para completar el trabajo, etc. A continuación, mencionaremos las herramientas y estrategias que se pueden utilizar al momento de buscar disminuir los desperdicios. (Jordi, 2017) Desarrollar flujo continuo El flujo continuo se refiere a producir una pieza y pasarla inmediatamente al siguiente proceso sin estancamiento entre procesos. El flujo continuo se utiliza en las líneas de producción, y está comprobado que es la forma más eficiente de producción. Al hacer esto en el flujo de producción, se eliminan inventarios intermedios. (Cristian, 2006) Kanban En los lugares donde es necesario utilizar lotes de producción se pueden utilizar supermercados. El supermercado es un inventario controlado por medio de Kanbans. El propósito de utilizar supermercados entre dos procesos es dar instrucciones de trabajo al proceso anterior, sin tener que predecir la demanda del proceso siguiente. De esta forma se elimina la necesidad en que control de producción programe diferentes áreas de la fábrica. (Miguel, 2009) Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. (D, 2000) Eliminación de la sobreproducción. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás. Se facilita el control del material. 12

19 Dentro de la herramienta kanban se pueden encontrar distintos tipos de kanban según la situación en la que este presente. Sin embargo, al tener todos estos tipos de kanban no es necesario tener implementados todos, puesto que depende del objetivo a cumplir de cada herramienta. Los tipos de Kanban mas utilizados por la industria son los siguientes Kanban de producción: Contiene la orden de producción. Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto. Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente. Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos, averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas. Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término. En conclusión, se puede decir que Kanban contiene muchas variantes dentro de su forma. Esto propicia que sea una herramienta la cual se pueda implementar cuando se tiene un problema con el control de la producción e inventarios. Sin embargo, dependiendo el problema a resolver es la herramienta que debemos de tomar. (Aguirre, 2019) Programar únicamente un proceso de producción Se le llama proceso marcapaso (pacemaker process) al proceso donde se controla la producción, y este a su vez fija el paso de todos los procesos anteriores. En este caso únicamente se debe programar este proceso especial, y los procesos anteriores deberán trabajar a su ritmo. Es importante intentar fijar el proceso marcapaso lo más cercano posible al cliente, para que controle la mayor parte posible de procesos anteriores. 13

20 SMED SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente. (Imai, 2008) Conclusión a cerca de manufactura esbelta y herramientas Se puede decir que la manufactura esbelta es un modelo que reúne herramientas las cuales en conjunto resuelven problemas del día a día de la cadena de valor. Al resolver estos problemas se puede mejorar bastante la cadena de valor lo cual resulta en la eliminación parcial o total de los desperdicios según sea su enfoque de la herramienta. Además, estas herramientas se basan en una serie de pasos a seguir los cuales ya están previamente establecidos por expertos en el área. 14

21 Capítulo 3. Desarrollo 3.1 Metodología a utilizar Kanban a lo largo del tiempo ah sido implementado por muchas empresas exitosas, esto ayuda a la selección de la metodología (Yin, 2009). Simultáneamente, se realizó una revisión de la literatura en torno a los principios lean y KANBAN. realizado. De acuerdo con Fisher (2007), varios factores de interés y relevancia, la adecuación del tema y la accesibilidad a la información, fueron consideradas en la fase de este selección de temas. Basado en la investigación preliminar y la revisión de la literatura, el enfoque de la investigación se redujo a 4 fases para la implementación de kanban. Estas cuatro fases son la etapa de recaudación de métricos y estadísticos (Recaudación de información necesaria para cálculos futuros), la fase de análisis (Utilizar herramientas de ingeniería industrial para obtener métricos), la fase de calculo de kanban (Determinar estadísticos para el piso de producción), la fase de implementación (bajar la información a piso de producción) Etapa de recaudación de métricos y estadísticos En esta etapa básicamente se adentran en temas específicos relacionados con el sistema kanban. Todo esto con el fin de conocer métricos y estadísticos que nos facilitarían el trabajo a la hora de implementar el sistema kanban. Un ejemplo de estos datos es el calculo de flujo de materiales en la línea de producción. El numero optimo de flujo interno de materiales, capacidades de la maquinaria y de la línea de producción. Para definir que modelos incluirían kanban se adentra en utilizar una herramienta para conocer los modelos ABC por su demanda. 15

22 Definición de modelos ABC por demanda Dentro de este apartado se muestran los modelos que mas demanda tienen para la familia Turret. Con el fin de conocer los números de parte que se incluirán en kanban. La empresa cuenta con 23 números de parte que componen a la familia turret. Estos solamente tienen cambios menores como lo es la pigmentación del producto. 70,000 Volumen de ventas anuales 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10, Modelos Gráfica 3.1: Volumen de ventas anuales por modelo Fuente: Silgan Dispensing

23 La realización del ABC sería la siguiente: Total de ventas por modelo Total Gráfica 3.2: Total de ventas por modelo Fuente: Silgan Dispensing 2020 Podemos ver que el modelo con terminación uno y tres son los que representan cerca del 45% de ventas anuales. 17

24 3.1.3 Tamaño de kanban Básicamente en este apartado se visualiza la determinación del numero de tarjetas para los números de parte analizados Numero de tarjetas para WS-TUR-XXX Dentro de este apartado se busca conocer el tamaño del kanban para el numero de parte WS-TUR-XXX. Esta formula es brindada por el ingeniero Rafael Cabrera en el libro Tarjetas de instrucción y principales variantes de kanban. La formula se expresa de la siguiente manera: Tamaño de kanban = (Demanda primedio diaria)(tiempo de repocision)(mad + 1) Donde observamos que la demanda promedia diaria que nos brinda el departamento de materiales es de 5,839 piezas por día, el tiempo de reposición son 3 días y el MAD (Mean Average Deviation) es de.47. Sustituyendo las variables obtenemos que el tamaño de kanban es de 25,749 piezas. Específicamente para el numero de tarjetas continuaremos con la bibliografía dada anteriormente y obtenemos que la formula dada para el numero de tarjetas es la siguiente: Numero de tarjetas (Demanda promedio diaria) (Tiempo de repocision de un contenedor) (Inventario de seguridad) = Tama; o del kanban Sustituyendo las variables dentro de la ecuación nos encontramos que el numero de tarjetas redondeado es de 21 tarjetas. 18

25 Numero de tarjetas para WT-TUR-281 Dentro de este apartado se busca conocer el tamaño del kanban para el numero de parte WT-TUR-281. Esta formula es brindada por el ingeniero Rafael Cabrera en el libro Tarjetas de instrucción y principales variantes de kanban. La formula se expresa de la siguiente manera: Tamaño de kanban = (Demanda primedio diaria)(tiempo de repocision)(mad + 1) Donde observamos que la demanda promedia diaria que nos brinda el departamento de materiales es de 4,725 piezas por día, el tiempo de reposición son 3 días y el MAD (Mean Average Deviation) es de.53. Sustituyendo las variables obtenemos que el tamaño de kanban es de 21,687 piezas. Específicamente para el numero de tarjetas continuaremos con la bibliografía dada anteriormente y obtenemos que la formula dada para el numero de tarjetas es la siguiente: Numero de tarjetas (Demanda promedio diaria) (Tiempo de repocision de un contenedor) (Inventario de seguridad) = Tama; o del kanban Sustituyendo las variables dentro de la ecuación nos encontramos que el numero de tarjetas redondeado es de 26 tarjetas Entrenamiento de personal directo Básicamente en este apartado se observa como el personal fue entrenado en el uso de kanban. Este entrenamiento se soporta de la creación de ayudas visuales las cuales fueron generadas en el capito donde con la obtención de datos estadísticos se crearon ayudas visuales colocadas en el piso de producción. Como se puede apreciar en la imagen situada debajo del párrafo se creó una ayuda visual donde explica todo el procedimiento de kanban y su responsable por área. 19

26 Clave de certificación No. Operación Componentes Fecha: Sep/09/2020 Fecha: Elaborado por: Aprobado por: Sep/09/2020 Pedro Navarro Función: Grupo de Kaizen Función: Gerente de producción ' = Seguridad = Calidad = TIP Planta: TJ ID Control Referencia Área: Calidad Nivel y Fecha de revisión Razón de cambio Línea Herramientas Bocetos/ Fotografías/ etc. No. Estación Tiempo Tarjeta Kanban Planner descarga MRP, genera lotes 1 en sisterma, revisa inventario Imagen.1 Imagen.1 Imagen.2 Imagen.3 Imagen.4 2 Planner sera el disparador de produccion coloca en el pizarron KANBAN,el numero de las tarjetas de acuerdo a la orden Imagen.2 Imagen.3 3 Ensamble revisara su inventario, si es cuanta con inventario en la celda inicia la produccion,si no es asi, Imagen.4 llevara tarjetas a la maquina de moldeo segun el requerimiento Imagen.5 Moldeo seguira la secuencia de las tarjetas segun el requerimento de Ensamble, teniendo inventario de las 4 cajas determinadas en la maquina disponibles para ensamble, esta deben producirse en la locacion WP Imagen.6 Imagen.8 Imagen.7 Imagen.6 Imagen.5 5 El empacador de ensamble continuara con circuito de recoger cajas de moldeo ya escaneadas y surtirlas a la celda. El circuito sera de moldeo a ensamble Imagen.7 Moldeo debe tener la orden final del Imagen.8 5 lote para contemplar la mezcla de Imagen.9 resina con pigmento Imagen.10 Imagen.9 Moldeo debe de mantener un 6 inventario en la maquina de 3 cajas listas para cuando ensamble requiera Imagen.11 Imagen.10 Imagen.11 Imagen.12 Imagen.13 Ensamble cada hora estara realizando el mismo circuito de ensamble a moldeo, segun sea su requerimiento por hora 7 En caso de la maquina presentar algun problema debe solicitarse material al supermercado de almacen, para requerir los materiales que necesite. Imagen.12 Ensamble completa una pallet de 21 7 cajas, produce el material a FG.99 Imagen.13 8 Se le coloca la Z, por parte de ensamble y la pallet la entrega almacen, Imagen.14 Imagen.15 Imagen.14 Imagen.17 Imagen.16 El empacador despues de haber entregado la pallet al almacen debe 9 dirigirse al pizarron de ordenes de planeacion y voltear la tarjeta de rojo a verde Imagen.15 El encargado de almacen debe revisar que todas las cajas 10 contengan etiqueta y locacionar el material en IT.XX Imagen.16 Por ultimo el encargado de almacen, 11,translada la pallet a la caja de trailer Imagen.17 Figura 3.1.4: Ayuda visual del uso de kanban Fuente: Silgan Dispensing 2020 Como se aprecia en la figura se muestra el flujo completo y el rol de las distintas áreas para ejercer una orden kanban. Esta ayuda visual fue compartida con los usuarios finales con el fin de tener un mayor entendimiento de la herramienta. 20

27 Capítulo 4. Resultados 4.1 Resultados de utilizar una segmentación de modelo ABC Como se observo en la parte de realización se opto por llevar a cabo una segmentación de los modelos esto con el fin de definir los modelos optimo para la aplicación de kanban según su modelo de demanda. Para esto se tomo una muestra de la volatilidad de la demanda en un periodo de 52 semanas. Gráfica 4.2.1: Demanda total de modelos pertenecientes a la familia Turret Fuente: Silgan Dispensing 2020 Como se observa contamos con una diferencia bastante amplia entre el volumen de venta de los modelos. Es por eso que se opto por solamente escoger ciertos modelos para la utilización de kanban en base a su demanda. Estos modelos fueron llamados 21

28 High Runners. Estos High Runners se definieron en base a un Pareto el cual mostro el 80/20 de los modelos. En la grafica se muestra el Pareto. Gráfica 4.2.2:Pareto por volumen de demanda Fuente: Silgan Dispensing 2020 Como resultado contamos con 3 modelos los cuales serian los siguientes: 3TU-0002, 2KG-0001, 3BP Estos modelos como tal serian los que se iniciarían con la gestión kanban. 4.2 Resultados de implementación de kanban Dentro de este capitulo se muestra la disminución en forma grafica de los tiempos de entrega, además se da una breve explicación de como es que esto afecto de manera positiva. Como sabemos el contar con una herramienta la cual reduzca los tiempos de entrega ayuda a que el cliente básicamente obtenga su pedido de manera mas rápida, brindando así atracciones cualitativas para la empresa. A continuación, se muestran la grafica de reducción de tiempos de entrega, detallada en semanas. 22

29 Gráfica 4.1: Semanas de tiempo de entrega después de implementar kanban Fuente: Silgan Dispensing 2020 Como se puede observar dentro de la grafica 4.1 se tiene una disminución a partir de la semana 12 la cual estaba en 30 semanas en promedio de tiempo de entrega. Apartar de la semana 12 se implementa kanban, por lo tanto, si observamos las siguientes semanas. Esto con la finalidad de descartar un comportamiento atípico en la fluctuación de los datos. Obtenemos una media a partir de la semana 12 de semanas de tiempo de entrega, lo cual si lo comparamos con los datos iniciales los cuales rondaban en una media de llegamos a la conclusión que el tiempo de entrega a partir de la implementación de kanban se redujo en 3.83 semanas. 23

30 Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones Dentro de este capitulo se muestra las distintas conclusiones a la hora de implementar kanban. Además, de recomendaciones de como pisar en terreno fijo a la hora de llegar a implementar un sistema kanban. 5.1 Conclusión general de la implementación de kanban Como pudimos observar, dentro de este proyecto se implemento kanban con la finalidad de disminuir los tiempos de entrega. Por lo que se puede concluir que, esta herramienta de manufactura esbelta genera una disminución bastante considerable a la hora de buscar un decremento en los tiempos entrega al cliente. Por otra parte, vemos el impacto económico que esto genera, ya que la cancelación de una orden de trabajo a una empresa representa una perdida considerable. Por otra parte, kanban como tal es un pilar dentro de una filosofía esbelta. Por lo que es importante dominar algunas otras herramientas. Es decir, para contar con una herramienta un poco avanzada como lo es kanban se necesita de tener cimientos en donde poder construir. Estos cimientos pueden ser bastante básicos, pero propician a tener una implementación indicada a la hora de llevar kanban a la practica. 5.2 Recomendaciones en la implementación de kanban Dentro de las recomendaciones que surgieron a la hora de realizar la implementación fue el contar con un apoyo interdepartamental. Esto básicamente proporciona beneficios, ya que involucra de manera activa la gestión del proyecto. Además, que la implementación de kanban debe de ser apoyada por la dirección. Cuando la implementación cuenta con apoyo se puede gestionar de manera mas eficiente. Un punto fundamental a la hora de implementar kanban es contar con antecedentes de manufactura esbelta. Ya que esto mejora bastante la implementación de Kanban. El contar con herramientas básicas como lo son las 5 s, un sistema Pull brinda un positivismo a la hora de implementar la herramienta kanban. 24

31 Capítulo 6. Experiencia profesional y competencias desarrolladas Dentro de este capitulo se muestran las distintas experiencias durante la realización del proyecto de implementación de kanban. Además de las competencias desarrolladas por el autor de la residencia. 6.1 Experiencias profesionales y competencias desarrolladas durante el desarrollo del proyecto Dentro de la experiencia profesional desarrollada, destaca el utilizar una herramienta muy utilizada en el medio. El llevar a cabo una implementación desde el análisis, hasta su desarrollo en el piso de producción, dio consigo el tener una visión completa de los distintos flujos de material e información interdepartamental. Esta visión, de como es que una celda de manufactura cambia su manera de trabajar, vista desde materiales brinda al usuario un sentido de identificar problemas que antes no se hacían tan visibles. Un ejemplo de estos problemas no visibles es el contar con un sistema que no comprometa la trazabilidad. Al ser kanban y que este valla de la mano con FIFO brinda una mayor trazabilidad del producto puesto que no se tienen grandes cantidades de materia en los almacenes. 25

32 Capítulo 7. Bibliografía Cabañero-Gómez, L., Hervas, R., Bravo, J., & Rodriguez-Benitez, L. (2018). Computational EEG Analysis Techniques When Playing Video Games: A Systematic Review. 12th International Conference on Ubiquitous Computing and Ambient Intelligence (UCAmI 2018). Punta Cana, Rep. Dominicana. William, F. (2002). Lean Manufacturing Tools, techiques and how to use them. New York. James P. Womack, D. T. (2003). Lean Thinking. New York: Simon & Schuster, Inc. Shook, R. a. (2004). Learning to see: value stream mapping. Karen Martin. Jordi, O. (2017). Los beneficios de la empresa durante la implantacion del lean. Instituo lean. Cristian, F. (2006). Mejoramiento continuo de calidad. Santiago: Universidad de santiago. Miguel, O. (2009). Planificacion y control de la produccion. Mexico: Pearson Educacion. D, N. S. (2000). Planeacion de la produccion y control de inventarios. Bogata: McGraw hill. Aguirre, A. (2019). Aplicacion y uso del sistema kanban para lograr eficiencia operativa. Guayaquil: Universidad Estatal de Guayaquil. Imai, N. (2008). Kaisen, la clave de la ventaja competitva Japonesa. Mexico: Editorial continental S.A. 26