Proceso Administrativo. Sesión 10: Control.

Transcripción

1 Proceso Administrativo Sesión 10: Control.

2 El alumno, al finalizar la sesión, entenderá la esencia del control como última etapa del proceso administrativo al reconocer la importancia de explicar su operatividad a partir de indicadores cualitativos y cuantitativos. Objetivo

3 Contextualización Para la asignatura de Proceso Administrativo, la empresa es su objeto de estudio y a ella nos evocaremos en su análisis interno. Su desempeño, como organización, dependerá de su capacidad para adaptarse a los cambios del medio que le rodea. En el entorno interno también requieren adecuar sus funciones para que su competitividad se haga realidad. El control, como función administrativa no escapa de esas adecuaciones, su utilidad es incuestionable por ser el último eslabón en la cadena funcional de la administración y por mantener una estrecha relación con la planeación y dirección de actividades.

4 Introducción Cuántas veces hemos escuchado decir, se debe controlar la emisión de contaminantes; la delincuencia está fuera de control; se estableció un control sanitario contra la gripe aviar en el norte del país; hay enfermedades que no se curan sólo se controlan, etcétera. El concepto control es una constante en los ejemplos anteriores. En la vida cotidiana estamos familiarizados con él, pareciera que su connotación es de orden o se busca manejar alguna situación. Pero te has preguntado: Qué es el control para la actividad administrativa?

5 El concepto forma parte del proceso administrativo, teoría que nace a inicios del siglo XX, considerando a Henry Fayol como su fundador. Actualmente tiene vigencia, pero bajo distinto enfoque debido a las condiciones del mercado tan cambiantes. En esta sesión analizaremos y explicaremos los siguientes puntos: definición de control, el sistema de control, la evaluación de la información, la corrección de las desviaciones, y para finalizar la evaluación del desempeño. Introducción

6 El control Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa; y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa. La planificación establece los objetivos, las metas, las políticas y las normas de la empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales (Hilton y Rivera, 2005 p. 11.)

7 El control La cita anterior nos da una explicación no tan familiar para nosotros, pero la siguiente explicación es más simple y con la cual nos identificamos más. es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 610.)

8 El sistema de control El sistema de control es una herramienta administrativa que sirve al tomador de decisiones para entender el estado que guardan los proyectos implementados; proyectos que tienen el propósito de conseguir los objetivos y metas de la empresa. El inconveniente es la gran cantidad de información que se necesita para poder hacer una evaluación objetiva, que permita, por ejemplo, identificar los cuellos de botellas que se pueden presentar en los procesos, por ejemplo, el productivo. La pregunta obligada es Qué es un sistema al interior de la empresa?

9 El sistema de control Desde un punto de vista teórico un sistema es un conjunto de elementos en relación y referidos al todo. Se trata de elementos de una cierta organización que están en juego por medio de interacciones mutuas. [ ] una empresa debe entenderse como un sistema social abierto, que será tanto más eficaz en cuanto sepa adaptarse mejor a su medio ambiente (clientela, colectividad nacional o supranacional) (Blanco, 2002, p. 17.)

10 a) Intervención: Carácter preventivo y rígido. Forma de control proveniente de la Administración Pública. Supone un freno más que un estímulo. Adopta dos formas: intervención del gasto; intervención del pago, b) Inspección: Formula la crítica de las funciones (comercial, contable ) basada generalmente en normas implícitas, c) Control interno: Objetivo: prevención de errores y de fraude, d) Auditoría externa: Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo, hecho por un servicio independiente ligado a la Dirección General o Presidencia(inclusive el Consejo de Administración), e) Auditoría externa: Examen de estados financieros realizados por un profesional calificado e independiente, f) Control presupuestario: Se basa en un presupuesto (cuenta de explotación provisional); una constancia de las realizaciones; un aviso de las desviaciones producidas (Blanco, 2002, pp ) El sistema de control Los procedimientos convencionales de control (son):

11 Evaluación de la información y corrección de las desviaciones Francisco Blanco (2002, p. 199) presupone cuatro niveles para evaluar la información: la Alta Dirección. El mando que toma decisiones logísticas, el que controla directamente a los que realizan las acciones y, por último, el nivel de ejecución. [ ] la Alta Dirección, necesita una información orientada, simultáneamente, hacia el exterior le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno- y hacia el interior le interesa una evaluación crítica de los resultado de la empresa- pero sobre todo, hacia el futuro. [ ] El mando orgánico de las Direcciones necesita, sustancialmente, información de síntesis de sus propios resultados con juicios de valor [ ] El control operativo necesita una información muy estable, lógica, previsible, analítica y concreta; es decir muy rutinaria. El nivel de ejecución, igualmente, necesita una información muy rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata, para la realización de sus decisiones programadas.

12 Evaluación de la información y corrección de las desviaciones Es claro que las empresas trabajan bajo un marco de incertidumbre y muchas veces lo planeado no se puede llegar a concretizar por el entorno. Por eso es muy importante implementar sistemas de control, esto permite a la organización ubicarse en un riesgo tolerable, es decir manejable. Reducir la incertidumbre implica la prevención de desviaciones, por ejemplo, trabajar bajo estándares de calidad; otra forma de prevenir es tener una vigilancia estrecha de los procesos para asegurar que los objetivos se están logrando, es aquí donde los estándares programados cobran importancia. Como te darás cuenta, los mecanismos de control ayudan al gerente a tener una visión más objetiva del desempeño de la empresa. El siguiente eslabón a considerar es la evaluación del desempeño, es decir los logros alcanzados al final de los procesos.

13 Evaluación del desempeño Evaluar cualquier etapa del proceso administrativo, o del propio personal de la organización, requiere de métodos rigurosos para determinar si se logró alcanzar, o no, el objetivo o los estándares, programados. Llevar a cabo la evaluación implica que el evaluador cuente con información confiable ( ya sea cualitativa o cuantitativa), que éste sea imparcial en su valoración (alejado de juicios personales, cosa que es muy difícil), y para que la evaluación justifique su propósito, se requiere las personas o grupos interesados se vean beneficiados con los resultados, es decir, lo que le da razón de ser a todos los procesos y procedimientos de la organización, en nuestro caso son los dueños del capital, ya que su objetivo es la ganancia como resultado de todos los procesos de la empresa.

14 Evaluación del desempeño 1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Debe formular un informe diferente para cada casilla del organograma a fin de que se reporte el desempeño de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas. 2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues del desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo.

15 Evaluación del desempeño 3. Se formulan informes oportunos. Para que el control se eficaz, los informes de desempeño deben emitirse por períodos secundarios o provisionales esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los gerentes y superiores responsables unos cuantos días después el fin del período que se cubre. Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor, pues para entonces, la supervisión se ve envuelto en demasiados problemas como para preocuparse mucho por una serie de sucesos históricos que ya no pueden cambiarse. 4. Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados los informes de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer (Hilton y Rivera, 2005, pp )

16 Conclusión Cuando hablamos de control administrativo, nos referimos a la última etapa que cierra el ciclo, de acuerdo al orden establecido dentro del proceso administrativo. Es una función administrativa, con principios propios. En él los gerentes o administradores se aseguran que las distintas actividades se cumplan y se sujeten al plan establecido. Para poder llevarlo a cabo, se debe basar en estándares previamente establecidos que a través de ellos se pueda medir el desempeño, y si existen desviaciones implementar las correcciones necesarias.

17 Conclusión Al ponerlo en práctica, inmediatamente se relaciona con las funciones de planeación y dirección. Con la primera se establece el vínculo cuando se supervisa se cumpla con lo planeado; en el caso de la segunda su relación se da cuando se motiva a los empleados, o cuando se establece a la autoridad responsable. Como se puede observar la relación con las otras etapas del proceso es estrecha, las fronteras entre ellas no son tan claras; tomemos otro ejemplo las actividades de supervisión y vigilancia, consideradas propias del control administrativo, en la práctica se utilizan también en la planeación. En concreto, el control no es un proceso aislado, es útil para evaluar la eficacia tanto en la planeación, como en la organización y dirección.

18 Para aprender más La siguiente lectura aborda el tema: la toma de decisiones, en un contexto distinto al propuesto en la etapa del control administrativo. El enfoque que propone el autor será enriquecedor en tu formación al incluir diversas perspectivas teóricas en las decisiones estratégicas. Sierra, J. (2003). La propiedad y el control en las decisiones de internacionalización de las empresas. Consultado el 2 de octubre de 2015:

19 Bibliografía Andrade, S. (2001). Administración, pensamiento y realidad. México: Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco. Blanco, F. (2002). El Control Integrado de Gestión. Iniciación a la dirección por sistemas. México: Editorial LIMUSA. Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos, planificación y control. México: PEARSON EDUCACION. Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de mando Integral. España: Ediciones Gestión 2000.

20 Robbins, S. y De Censo, D. (1996). Fundamentos de administración. Conceptos y aplicaciones. México: Prentice Hall. Stoner, J., Freeman, E., y Gilbert, D. (1996). Administración. México: Editorial Pearson Prentice Hall. Sweeney, A. (1999) Métodos cuantitativos para los negocios. México: THOMSON.

21 Cibergrafía Sierra, J. (2003). La propiedad y el control en las decisiones de internacionalización de las empresas. Consultado el 2 de octubre de 2015: propiedad_y_el_control.pdf

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