SESIÓN 7. Técnica de Programación Ganada

Transcripción

1 SESIÓN 7 Técnica de Programación Ganada

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7 PROBLEMA DEL SPI ($) SPI ($) falla al final del proyecto. Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI ($) = EV / PV = PV / PV = 1,0 al final del proyecto implicaciones: a).- En el inicio del proyecto SPI ($) es confiable b).- En algún punto la precisión SPI ($) disminuye c).- Hacia el final del proyecto es inútil

8 1,2 POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA EN 1, SI ACABÓ ATRASADO SEGÚN LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL? SPI ($) 1,1 1,0 TIEMPO 3 SEMANAS 0,9 SPI ($) 0,8 FIN CONTRACTUALFIN REAL PROYECTO PROYECTO

9 CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA $ ó HH AC no se muestra en este ejemplo ya que se trata del tiempo PD BAC ES es la fecha (plazo) programada en que debiera tenerse el avance físico real logrado PV EV 6 Meses ES 10 Meses TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA - DATA DATE Tiempo PROGRAMACIÓN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?

10 Algunos términos nuevos AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control) ES = Earned schedule= Programación Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado que ocurriera) PD = Planned duration= Duración planeada (Duración planeada del proyecto) ED = Estimated Duration= Duración estimada de finalización (Duración estimada que el proyecto terminaría, según KPI actual) PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalización (Fecha planeada de finalización del proyecto según contrato) ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalización (Fecha estimada de cierre del proyecto, según KPI actuales)

11 Algunas Fórmulas Nuevas SV (t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo) Para el Ejemplo Anterior SPI (t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo) Para el Ejemplo Anterior

12 Fórmulas tradicionales v/s nuevas (SPI $ -SPI t ) TRADICIONAL SPI ($) = EV PV SV ($) = EV - PV NUEVAS SPI (t) = ES AT SV (t) = ES - AT DEF ($) = DEC SPI ($) Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO? ED = PD SPI (t) ECD = Fecha de inicio + ED

13 EJEMPLO $ o HH PD = 18 MESES BAC = $12 SV (t) PV = $6,67 $6,67 $4 10 X EV= $4 X = ES = 6 ES=? MESES ES= 6 MESES AT=10 Meses TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA-DATA DATE Tiempo PROGRAMACIÓN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?

14 EJEMPLO TRADICIONAL SPI ($) = EV = $4 = 0,59 PV $6,67 SV ($) = EV PV = $4 $6,67 = -$2,67 NUEVAS SPI (t) = ES = 6 = 0,6 AT 10 SV (t) = ES AT = 6 10 = - 4 Meses DEF ($) = DEC = 18 = 30,5 Meses SPI ($) 0,59 ED = PD = 18 = 30 Meses SPI (t) 0,6 Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO? ECD = Fecha de inicio + ED

15 PROYECTANDO - PRONOSTICO

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21 EV PV PV PV PV EV

22 EJERCICIO: DETERMINACION DE LA PROGRAMACION GANADA En un proyecto en el control del mes 11 AT se aplica nuevamente la técnica del valor ganado. De acuerdo a los datos de la tabla determine la Programación Ganada ES al momento del control. También, determine un SPI(t) que sea más representativo de la situación con respecto al avance en el cronograma.

23 Programación Ganada ES

24 Programación Ganada ES AT = 11 ES = 8,28 PV(AT) = SV = SPI = 0,57 Δmes = - 2,72 EV(AT) = SPI(t) = ES AT SPI(t) = 8,28 11 SPI(t) = 0,75

25 Metodología de Last Planner Último Planificador

26 Ultimo Planificador

27 Origen del sistema del sistema del último planificador El primer documento técnico sobre Last Planner System fue publicado en 1994 y posteriormente desarrollado por su mismo autor, Glenn Ballard, en su tesis doctoral del año Según Ballard, en un sistema tradicional, el rendimiento de el último planificador a veces es evaluado como si no pudiera haber ninguna diferencia posible entre lo que debería hacerse y lo que se puede hacer. Ante la pregunta qué vamos a hacer la semana próxima?, la respuesta más probable es lo que está en el cronograma, o lo que está generando más urgencia. Los supervisores consideran que su trabajo es mantener la presión sobre los subordinados para seguir produciendo a pesar de los obstáculos. La entrega irregular de recursos y la terminación impredecible de los trabajos previamente necesarios, invalidan la presunta ecuación de lo que se hará con lo que debería hacerse y rápidamente da lugar al abandono de la planificación que dirige la producción real.

28 Definición práctica del último planificador El Last Planner o último planificador, normalmente el capataz, encargado o jefe de obra, se define como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo. LPS faculta al último planificador, la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los trabajadores, para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos

29 Principios del último planificador Planificar a mayor detalle a medida que se aproxime el día en que se realizará el trabajo. Producir planeamientos colaborativamente con quienes realizarán el trabajo (terreno). Identificar y levantar las restricciones de las tareas planeadas como equipo. Hacer promesas confiables. Aprender de las interrupciones.

30 Formación de las tareas en el proceso del último planificador Debería hacerse? Se puede hacer? Planificación de procesos del último planificador Se Hará?

31 El sistema del último planificador Añade un componente de control de la producción al sistema tradicional de gestión de proyectos. El LPS o SUP puede entenderse como un mecanismo para la transformación de lo que debería hacerse en lo que se puede hacer, formando así un inventario de trabajo ejecutable (ITE), que puede ser incluido en los planes de trabajo semanal. La inclusión de asignaciones en los planes de trabajos semanal es un compromiso de los últimos planificadores (supervisores, jefes de obra, etc.) de lo que en realidad se hará.

32 El sistema del último planificador 1 2 Lo que debería hacerse Lo que se puede hacer 4 Lo que en realidad se hará Inventario de trabajo ejecutable (ITE) 3

33 Componentes del sistema del último planificador Planificación maestra Planificación intermedia Planificación semanal El programa maestro se realiza en todo proyecto y contiene la planificación del proyecto así como el presupuesto del mismo. El programa maestro es la base del último planificador para poder hacer las planificaciones intermedias, análisis de restricciones, inventarios de trabajo ejecutable y la planificación semanal conjunto al control de las unidades de producción y del flujo de trabajo. Es por eso que el programa maestro debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra ya que se estarán supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja la empresa. La planificación intermedia es el segundo nivel de jerarquía del sistema del último planificador y elabora las actividades que debería hacerse en un futuro cercano. Su objetivo es controlar el flujo de trabajo siendo este la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y requisitos previos que son necesarios para que la unidad de producción cumpla su trabajo asignado. Esta planificación la realizan los administradores de obra, supervisores de terreno, maestros de obra y otras personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo. A diferencia de la gestión de proyectos tradicional que hace la planificación semanal en términos de lo que se debe hacer sin saber si se puede hacer y que hasta después que se ha planificado se reúnen los recursos, materiales y requisitos es muy poco probable que se lleve a cabo dicha planificación, es por eso que el último planificador al hacer su proceso de planificación, trata de tener todo listo, para que se haga lo que puede ser hecho.

34 Como se relacionan los componentes del sistema del último planificador Proceso de planificación Proceso de ejecución Documento entrada Actualizar planificación maestra NO Se eliminaron las restricciones? SI SI ITE -Plan de gestión del proyecto (PGP) -Plan de ejecución del proyecto (PEP) Planificación maestra Planificación maestra Planificación intermedia Planificación intermedia Hay restricciones? NO ITE Registro de restricciones Inicio Planificación semanal Planificación semanal Fin Se realizó la tarea? SI NO Registro de motivo de incumplimiento Calcular PAC Proceso de seguimiento y control

35 Como se relacionan los componentes del sistema del último planificador PLANIFICACIÓN MAESTRA Debería hacerse Establecer hitos, especificar entregables y fechas. Fecha de control Horizonte de 6 semanas PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Se puede hacer (ITE) Análisis de restricciones, identificar las responsabilidades, inventario de trabajo ejecutable, nivelación de recursos PLANIFICACIÓN SEMANAL Se Hará Detallar las asignaciones de trabajo, planificación descentralizada de cuadrillas, medir el porcentaje de completación del plan, aprender analizando las causas de no cumplimiento

36 Como se relacionan los componentes del sistema del último planificador Características Es un cronograma de ejecución a largo Debe plazo, partir que del análisis y filtro de las actividades de la planificación cubre el maestra. horizonte de Cada tiempo restricción más debe ser asignada a un responsable con un conveniente plazo razonable para definido. el Planificación Debe proyecto abarcar todo tipo de temas: maestra Contractuales, ingeniería, logísticos, administrativos, etc. Medir la confiabilidad Características del sistema de Seguimiento Debe programación. contener tareas que estén y listas control para del ser ejecutadas, Identificar es y eliminar decir, libres de restricciones (Registro las ITE) La descripción de las tareas debe plan ser semanal causas que no permiten detallada, especifica obtener el y100% cuantificable. del El cumplimiento cumplimiento Porcentaje de las tareas de deberá ser medido. Actividades Completada (PAC) Aprender sistemáticamente de las experiencias que se estén obteniendo en el proyecto, con el fin de no cometer errores repetitivos. Es un cronograma filtrado, que abarca de Características la fecha actual a un horizonte de 6 Debe partir del PGP o el PEP. semanas. Debe ser elaborado con la participación Identifica del ejecutor y provee del proyecto y respetando las fechas con del adecuada owneranticipación Planificación Debe actualizarse según el control todo aquello interno que falta y reportabilidad intermedia acordada con el owner. por ejecutar permitiendo identificar lo necesario para realizar una actividad próxima. Planificación semanal Permite definir detalladamente las tareas que se ejecutarán en la semana

37 Planificación maestra PGP PEP Entradas Herramientas y técnicas Método de programación (CPM, CCPM, LOB, GPM, etc.) Herramientas de programación (software). Planificación maestra Salidas

38 Planificación intermedia Planificación maestra Entradas Herramientas y técnicas Análisis de restricciones (Revisión de las restricciones preparación de las restricciones) Inventario de tareas ejecutables (ITE) Planificación intermedia (ITE) Salidas

39 Planificación intermedia Análisis de restricciones en la planificación intermedia Actividad Materiales Mano de obra Herramientas y equipos Elementos anexos Diseños Pre-requisitos Estado Responsable ejecutar Responsable de seguir y controlar Actividad 1 SI SI NO SI SI SI Restringido Responsable 1 Responsable 2 Actividad 2 NO NO NO NO NO NO Restringido Responsable 1 Responsable 2 Actividad 3 SI SI SI SI SI SI Liberado Responsable 1 Responsable 2 Actividad 4 SI SI SI SI SI SI Liberado Responsable 1 Responsable 2 Actividad 5 SI SI SI SI SI SI Liberado Responsable 1 Responsable 2 Actividad n SI NO SI NO SI SI Restringido Responsable 1 Responsable 2

40 Planificación intermedia Análisis de restricciones en la planificación intermedia Hay que dejar en claro que el análisis de restricciones no sólo involucra poner un Si o un No, ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos son: revisión de las restricciones y preparación de las restricciones: Revisión de las restricciones Tal y como su nombre lo dice consiste en determinar el estado de las restricciones de la asignación, para ver la probabilidad de que sean removidas dichas restricciones y así poder poner la asignación en el inventario de tareas ejecutables. En la revisión de restricciones se tiene la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. Preparación de restricciones Aquí se toman las acciones necesarias para remover las restricciones de las tareas, para que así estén dispuestas para comenzar en el momento fijado.

41 Planificación intermedia Análisis de restricciones en la planificación intermedia Preparación de restricciones La confirmación del tiempo de respuesta debe ser hecho con la persona responsable de la restricción (proveedor, unidad de trabajo, diseñador, etc.). El tiempo de respuesta debe ser menor al tiempo que se tiene para empezar la actividad dentro de la planificación intermedia. La confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia. Confirmar el tiempo de respuesta Arrastrar Si el tiempo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza. asignar recursos adicionales para acortarlos. Apresurar

42 Planificación intermedia Inventario tareas ejecutables (ITE) Dentro del inventario de trabajo ejecutable pueden existir los siguientes tipos de actividades: ITE Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas. Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea planificar. Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo planificador)

43 Planificación semanal Planificación intermedia (ITE) Entradas Herramientas y técnicas Reuniones de preparación semanal (RPS) Planificación semanal Salidas

44 Propósitos de la RPS Revisar y aprender del PAC de la semana anterior. Analizar las causas de no cumplimiento. Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento. Analizar y comparar los objetivos alcanzados contra los propuestos por el proyecto. Determinar las actividades que entran en la planificación intermedia, analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada. Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación). Determinar el ITE para la próxima semana. Formular el plan de trabajo para la semana siguiente. Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.

45 Estructura de la RPS Se empieza analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible. Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior. Se realiza un análisis comparativo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados. Se estudia el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente. Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas pendientes de la semana anterior. Con la planificación intermedia de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado. El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último planificador.

46 Estructura de la RPS Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación intermedia en relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta liberación. Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para ingresar a la planificación intermedia, se verifican las que realmente entrarán a la PI contrastándolas con el programa maestro. Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas ingresadas a la planificación intermedia. Teniendo la nueva planificación intermedia, el coordinador la entregará a más tardar al día siguiente a cada último planificador. Por último se destaca el compromiso que asume cada último planificador haciendo referencia que es la instancia más importante de la reunión.

47 Información necesaria en la RPS El último planificador: Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera opinión de las causas de no cumplimiento. La información del estado del trabajo. Lista tentativa de las tareas para la próxima semana Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la planificación intermedia. Listado de las tareas que entrarán en el proceso de PI, además de la PI de la semana anterior. Planificador: Lleva programa maestro y la planificación intermedia. Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva. Actualiza y lleva el ITE.

48 Las personas que tienen que estar en la reunión de planificación semanal son: Administrador de obra Planificador y último planificador Supervisión y maestro de obra Representante de la oficina técnica Subcontratistas Bodeguero

49 Seguimiento y control de la planificación semanal Planificación semanal Entradas Herramientas y técnicas Porcentaje de actividades completada (PAC) Lecciones aprendidas Salidas

50 Seguimiento y control de la planificación semanal De la planificación semanal, donde se comprometen los trabajos a realizar, se cuenta el número de actividades a ejecutar. Para posteriormente calcular el porcentaje de actividades completada (PAC), que se actualiza con información recopilada de la ejecución de las actividades de la semana transcurrida: PAC (%) = Numero de actividades completadas en el periodo de una semana Número de actividades comprometidas en la planificación semanal x 100%

51 Seguimiento y control de la planificación semanal 1 A A. Pérez 80% 60% x Razón A 2 B D. González 100% 100% x 3 C A. Pérez 40% 20% x Razón B 4 D D. González 20% 20% x 5 E A. Pérez 100% 100% x 6 F D. González 100% 100% x

52 Seguimiento y control de la planificación semanal % % % % 40.00% N actividades planificadas N actividades ejecutadas 20 Análisis de 20.00% tendencia del PAC 0 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana 8 semana 9 semana 10 semana 11 semana %

53 Seguimiento y control de la planificación semanal % % 80.00% 60.00% 40.00% Análisis de tendencia del PAC (Cuadrilla 1) Análisis de tendencia del PAC (cuadrilla 2) Análisis de tendencia del PAC (cuadrilla 3) 20.00% 0.00% semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana 8 semana 9 semana 10 semana 11 semana 12

54 Seguimiento y control de la planificación semanal % % 80.00% Análisis de tendencia del PAC (Especialidad eléctrica) Análisis de tendencia del PAC (Especialidad sanitaria) 60.00% 40.00% Análisis de tendencia del PAC (Especialidad hormigones) Análisis de tendencia del PAC (Especialidad movimiento de tierras) Análisis de tendencia del PAC (Especialidad pinturas) 20.00% 0.00% semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana 8 semana 9 semana 10 semana semana 11 12

55 Seguimiento y control de la planificación semanal 100% 90% 84% 92% 100% 80% 70% 67% 60% 50% 50% Porcentaje acumulado causas de no cumplimiento del PAC 40% 30% 20% 25% Porcentaje parcial causas de no cumplimiento del PAC 10% 0% 25% 25% 17% 17% 8% 8% Falta de recursos Insuficiente definición de requisitos Falta de prerequisitos provenientes de otra especialidad (mecánica) Falta de prerequisitos provenientes de otra especialidad (eléctrica) Error en planificación Tiempo insuficiente Causas de no cumplimiento a la semana 8 del proyecto ejemplo

56 Seguimiento y control de la planificación semanal Porcentaje causas TC actividad de hormigonado (ejemplo) 100% 90% 80% 70% 69% 81% 92% 100% 60% 50% 40% 36% 54% Porcentaje acumulado causas TC Porcentaje parcial causas TC 30% 20% 10% 0% 36% 18% 15% 12% 11% 8% Preparación Desplazamientos Mediciones Transporte Instrucciones Limpieza

57 Seguimiento y control de la planificación semanal 100% Porcentaje causas TNC actividad de hormigonado (ejemplo) 90% 80% 70% 60% 50% 42% 63% 81% 91% 100% Porcentaje acumulado causas TNC 40% Porcentaje parcial causas TNC 30% 20% 10% 0% 42% 21% 18% 10% 9% Cambio de mixer Falta de vibrador de inmersion en la zona a hormignar Falta de conocimiento del procedimiento de hormigonado Falta de materiales Error en planificación

58 Seguimiento y control de la planificación semanal 70% Evolución tiempos actividad hormigonado (ejemplo) 60% 50% 40% 30% Tiempo productivo Tiempo contributorio Tiempo no contributorio 20% 10% 0% Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10Semana 11Semana 12

59 Seguimiento y control de la planificación semanal Aporte de funciones a causas de no cumplimiento 60% 40% Mandante Contratista

60 Seguimiento y control de la planificación semanal Aporte de roles a causas de no cumplimiento 10% 10% 5% 10% 15% 20% Administrador de obra Jefe de terreno Capataz Maestro de obra 30% Subcontratistas Bodeguero Ayudante de maestro

61 Seguimiento y control de la planificación semanal Materiales Herramientas para encontrar causas de desviaciones: Diagrama de Ishikawa Mano de obra Diseños Causa 1 Causa 2 Causa 7 Causa 8 Causa 3 Causa 12 Causa 9 Causas de no cumplimiento Causa 11 Causa 4 Causa 5 Causa 14 Causa 6 Causa 10 Causa 13 Herramientas y Equipos Elementos anexos Pre-requisitos

62 Seguimiento y control de la planificación semanal Herramientas para encontrar causas de desviaciones: Los 5 por qué Ejemplo: Mi auto no arranca Preguntas sucesivas: Por qué no arranca? Porque la batería está muerta. Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona. Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta. Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado. Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

63 Seguimiento y control de la planificación semanal Herramientas para encontrar causas de desviaciones: Los 5 por qué Ejemplo: Mi auto no arranca El Problema: Mi auto no arranca. Causa Raíz No estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. Acción Correctiva Revisar las fechas en que será necesario hacerle las mantenciones al auto y poner un recordatorio en mi agenda.

64 Seguimiento y control de la planificación semanal Lecciones aprendidas (Desaciertos) Descripción del (los) problema(s) Causa(s) del problema(s) Acción(es) correctiva(s) Resultado(s) obtenido(s) Lección aprendida <Lección 1> <Lección 2> <Lección 3> <Lección 4> Lección aprendida (Desaciertos) <Lección 1> <Lección 2> <Lección 3> <Lección 4> Factores que apoyaron a los desaciertos Fase de ciclo de vida del proyecto relacionada Área de gestión relacionada Responsables que ayudaron a incentivar al desacierto

65 Seguimiento y control de la planificación semanal Lecciones aprendidas (Aciertos) Aciertos del proyecto (Lección aprendida) Factores que apoyaron a los aciertos Fase de ciclo de vida del proyecto relacionada Área de gestión relacionada Responsables que ayudaron a incentivar al acierto <Lección 1> <Lección 2> <Lección 3> <Lección 4> <Lección 5> <Lección 6>

66 Estructura recomendada para la implementación de la planificación semanal Día 4 Día 5 Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Reunión de planificación intermedia Detección de restricciones Lista de actividades liberadas Confección del ITE Reunión de planificación semanal Confección y entrega planificación semanal Visita a obra control Control liberalización restricciones (lista) Detección nuevas restricciones Visita a obra control cumplimiento programa Cumplimiento actividades (PAC) causas de no cumplimiento (CNC), análisis de causas de tiempos contributorio y no contributorios Estudio de planificación semanal con los capataces Propuesta planificación semanal futura Incorporación de nuevas actividades al ITE Reunión Jefe de Terreno Estudio propuesta nuevas actividades que van al ITE Elaboración de informes de seguimiento y control Elaboración Gráficas: PAC, diagrama de Ishikawa, Informe de liberalización restricciones y lecciones aprendidas Reunión planificación Confección y entrega planificación semanal

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