YULEISY KARIL MARTINEZ DAZA VERONICA OROZCO GOMEZ

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1 DISEÑO DE LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA MAKTUB OG SAS, PARA ENFOCAR SU DIRECCIONAMIENTO Y PROPORCIONARLE UNA MEDICIÓN DE LA EJECUCIÓN DE SU ESTRATEGIA ALINEADA A LOS REQUERIMIENTOS COMPETITIVOS DEL SECTOR SERVICIOS DE TOPOGRAFÍA DEL DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA YULEISY KARIL MARTINEZ DAZA VERONICA OROZCO GOMEZ UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL BARRANQUILLA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2017

2 DISEÑO DE LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA MAKTUB OG SAS, PARA ENFOCAR SU DIRECCIONAMIENTO Y PROPORCIONARLE UNA MEDICIÓN DE LA EJECUCIÓN DE SU ESTRATEGIA ALINEADA A LOS REQUERIMIENTOS COMPETITIVOS DEL SECTOR SERVICIOS DE TOPOGRAFÍA DEL DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA YULEISY KARIL MARTINEZ DAZA VERONICA OROZCO GOMEZ Proyecto de grado para optar título de Ingeniero Industrial TUTOR Ing. Carlos Consuegra Ospino UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL BARRANQUILLA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2017

3 Nota de Aceptación Jurado Jurado Jurado Barranquilla,13 de Octubre de 2017

4 DEDICATORIA A Dios, por darme la oportunidad de crecer como profesional y como persona. A mi madre Yuleima Daza, por todo su amor y apoyo incondicional. A mis hermanos, Yuris y Miller quienes siempre estuvieron pendientes de mí dándome su apoyo en todo momento que duró mi formación como ingeniera. A mi padre Carlos Manuel y mi hermano José Carlos quienes son mis dos ángeles en el cielo, por ser mi inspiración y darme fuerzas cuando sentía que no podía. A mis sobrinos Sara, María Alejandra y Emmanuel por ser mí mayor motivación durante todo este tiempo que duro mi formación. Yuleisy Martínez Daza

5 DEDICATORIA Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en momentos de debilidad y por brindarme una vida de experiencias y aprendizajes. Gracias a mis padres Hernando Orozco y Ruby Gómez por apoyarme en todo momento, por los valores que me han inculcado y por ser un gran ejemplo de vida a seguir. A mi hermana Yanina Orozco por ser parte importante en mi vida y representar la unidad familiar. Gracias al Ingeniero Carlos Consuegra por creer en Yuleisy y en mí y habernos brindado la oportunidad de desarrollar nuestra tesis profesional y darnos todo el apoyo para culminarla. Gracias a todos mis profesores por el apoyo y la dedicación de tiempo a lo largo de mi formación académica. Verónica Orozco Gómez

6 AGRADECIMIENTO Las autoras expresan su agradecimiento a los docentes: Al ingeniero Carlos Consuegra Ospino, por su apoyo en el desarrollo de este proyecto, por aportarnos sus conocimientos y por toda la colaboración y comprensión en la realización del presente proyecto. A los docentes de la facultad de Ingeniería de la Universidad Libre de Barranquilla, por habernos transmitido sus conocimientos en cada una de las fases de aprendizaje. A todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron en la realización del presente trabajo de investigación.

7 CONTENIDO INTRODUCCION PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Antecedentes del problema JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo general Objetivos específicos MARCO REFERENCIAL ESTADO DEL ARTE MARCO TEORICO Etapas de la planeación estratégica Direccionamiento Estratégico Balanced Scored Card Objetivos del BSC Perspectivas del Balanced Score card Componentes del BSC Metodología para desarrollar el BALANCED SCORECARD Modelos del BSC Modelo de control y seguimiento Elaboración de indicadores Ventajas del BSC Etapas de implementación del BSC Identificar la formulación estratégica y diagnóstico interno Formulación del plan estratégico basado en la información obtenida Planteamiento de acciones, metas, tareas, tiempos de ejecución Ejecución de los planes, control y seguimiento

8 4.3. MARCO CONCEPTUAL DISEÑO METODOLOGÍCO ALCANCES Y LIMITACIONES PRIMER CAPITULO - DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA MAKTUB OG SAS GENERALIDADES DE EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA ACTIVIDAD ECONOMICA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VALORES CORPORATIVOS DESCRIPCION DE LA EMPRESA PLATAFORMA ESTRATÉGICA MISION VISION ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Factores ambientales Factores económicos Factores Políticos Factores Tecnológicos SEGUNDO CAPITULO - DISEÑAR MAPA Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON SU RELACIÓN CAUSA EFECTO Razón del modelo en la empresa Maktub OG S.A.S Objetivos del BSC en la empresa Maktub OG S.A.S Perspectivas del Balanced Scorecard en la empresa Perspectiva Financiera en la empresa Perspectiva de Clientes en la empresa Perspectiva de procesos Internos en la empresa Perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la empresa Construcción del mapa estratégico... 52

9 9. TERCER CAPITULO - ESTABLECER DE CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO SUS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Objetivos estratégicos y mapa estratégico Perspectiva financiera Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos internos Perspectiva de aprendizaje y desarrollo CUARTO CAPÍTULO - ESTABLECER LOS INDICADORES DE CADA INICIATIVA Indicador para perspectiva financiera Indicador para perspectiva de procesos internos Indicador para perspectiva de clientes Indicador para perspectiva de aprendizaje y crecimiento QUINTO CAPÍTULO -ASIGNAR POR CARGO LOS INDICADORES Y SU PERIODICIDAD Cuadro de mando integral para la perspectiva financiera Cuadro de mando integral para la perspectiva de procesos internos Cuadro de mando integral para la perspectiva de clientes Cuadro de mando para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA... 71

10 Listado de ilustraciones Ilustración 1. Modelo desarrollado para BSC Ilustración 2.Mapa estratégico Listado de cuadros Tabla 1. Matriz DOFA Tabla 2. Objetivos del BSC Propuestos Tabla 3. Perspectiva financiera Tabla 4. Perspectiva de procesos internos Tabla 5. Perspectiva de clientes Tabla 6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Tabla 7. Perspectiva financiera Tabla 8. Perspectiva de clientes Tabla 9. Perspectivas de procesos internos Tabla 10. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Tabla 11. Cuadro de mando integral para perspectiva financiera Tabla 12. Cuadro de mando integral para perspectiva de procesos internos Tabla 13. Cuadro de mando integral para perspectiva del cliente Tabla 14. Cuadro de mando integral para perspectiva de aprendizaje y crecimiento... 66

11 INTRODUCCION El Balanced Scorecard, también llamado cuadro de mando integral ha despertado gran interés entre los directivos y empresarios, hasta el punto que se considera uno de los temas más importantes del modelo de planificación y direccionamiento estratégico. Esta herramienta contribuye a que las empresas implementen estrategias que le permitan tener una ventaja competitiva en el mercado con las que puedan sobresalir y permanecer de manera satisfactoria. Busca la satisfacción del cliente y el crecimiento de las empresas, Ya que estas se encuentran en constante búsqueda de mejoramiento y optimización, haciendo mejor uso de los recursos disponibles [1]. MAKTUB OG SAS es una empresa que se dedica a la prestación de servicios topográficos en la empresa minera cerromatoso, Sin embargo, se está a presentando una problemática que gira en torno a la planeación de la empresa, donde no se tiene definido la plataforma estratégica en la cual se desarrollen los objetivos organizacionales a largo plazo, y que en este a su vez se sustenten las metas pretendidas para alcanzar una ventaja competitiva y la sostenibilidad en el mercado por parte de la empresa. Motivo por el cual la empresa ha enfocado su estrategia en la estructuración y aplicación de la herramienta administrativa Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral [2]. Teniendo en cuenta que la administración emplee herramientas e indicadores de gestión, tablero de comando y mapa estratégico, basados en su realidad interna y externa para así mejorar su rentabilidad. Dentro de los programas que busca la empresa tener se encuentran la aplicación del modelo BSC y sus 4 perspectivas: financiera, clientes, interna de la empresa y 11

12 crecimiento; al evaluar estas 4 perspectivas se establecen causas y efectos que permiten plantear objetivos y metas a cierto tiempo para un mejoramiento continuo de la organización, acorde a esto y los conceptos obtenidos, se realizara una propuesta en el diseño y desarrollo del Balanced Scorecard para la empresa MAKTUB OG SAS de Montelíbano Córdoba. 12

13 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Antecedentes del problema Al transcurrir los tiempos, los planes estratégicos vienen a derribar las estratagemas de la era industrial en el que producir más, era la consigna donde los recursos tangibles (capital de trabajo y activos fijos) solían ser más importantes que los intangibles. A partir del siglo pasado la era tecnológica o de la información dio más hincapié a los activos intangibles, por la cual surgieron los sistemas de gestión, una definición correcta de la misma sería: consiste en la identificación, la comprensión y la gestión de una red de eventos interrelacionados para maximizar la eficacia y la eficiencia de la organización. [2]. Frente a la necesidad de un sistema de control gerencial que considerara los activos intangibles dentro del desempeño organizacional, los profesores Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard introdujeron en 1992 el anotador balanceado ( Balanced Scorecard), conocido también como el Cuadro de Mando Integral. El Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. La cual está organizada en cuatro perspectivas muy precisas. En cuanto al uso del Balanced Scorecard, [3] La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin ánimo de lucro; así como, en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas, El cambio depende de nuestro grado de satisfacción 13

14 con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de la organización interesada. A pesar de que la empresa MAKTUB OG SAS estipulo claramente, de acuerdo con su planeación estratégica, sus objetivos estratégicos, su misión, visión y otros elementos como valores corporativos, estructura organizacional, su actuar diario lo alejan de dicha planeación y se convierte en una coordinación de actividades de manera intuitiva, sin entrelazar adecuadamente este actuar con la planeación estratégica realizada. Lo anterior hace evidente la brecha que existe entre la planeación estratégica y su operacionalización, produciendo efectos no deseados en sus ingresos y costos operacionales y a la postre con la utilidad de la compañía FORMULACIÓN DEL PROBLEMA En la actualidad, uno de los principales retos que deben enfrentar las empresas en Colombia es perdurar su transcendencia en el mercado, puesto que según lo indican varios estudios, hasta el 85% tomando la cifra del DANE [4], de estas fracasan en lapso inferior a tres años. Por lo cual, toda empresa tiene que darle importancia al proceso en el cual se define, a donde se quiere llegar a largo plazo. Las estrategias organizacionales basadas en la planeación estratégica representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos en una empresa; el análisis y la planeación implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa confronte una situación en la cual deba tomar medidas de contingencia, las alternativas basadas, la plataforma estratégica, representan los factores que le permiten el desarrollo organizacional y la competitividad en un determinado entorno [5]. Maktub OG S.A.S, es una empresa que se encarga de prestar servicios topográficos a grandes empresas como Cerromatoso y cuenta con un equipo 14

15 tecnológico y humano dedicado a brindar servicios de calidad a sus clientes. De igual manera, trabaja con una política de responsabilidad social, empresarial y ambiental involucrada en sus procesos. Sin embargo, se está presentando un hecho que gira en torno a la planeación estrategica de la empresa, donde no se tiene definido y documentado un sistema estratégico estratégico en la cual se desarrollen los objetivos estratégicos organizacionales, atentando contra el desarrollo de las ventajas competitivas y la sostenibilidad en el mercado por parte de la empresa. Lo anterior hace ineficiente el correcto direccionamiento estratégico que permita alinear las diferentes áreas de trabajo desde el ámbito financiero, productivo, manejo de clientes y aprendizaje organizacional, traduciendo esto en el incremento de los costos operacionales y presupuestados para la asignación de recursos. Se determinó que la organización cuenta con sus objetivos organizacionales, su misión y visión los cuales no han sido operacionalizados para darle ejecución de una manera eficaz, la cual se puedan evaluar por medio de un sistema de medición de indicadores que permitan conocer el progreso de las estrategias establecidas y así mantener un control de cumplimiento de estos. Por lo anterior, de no intervenir las falencias en cuanto a la brecha que existe entre la planificación estratégica y su operacionalización, la empresa Maktub OG SAS no podría enfocar adecuadamente sus metas y objetivos organizacionales que le permitan obtener resultados a largo plazo, que le generan sostenibilidad y desarrollo empresarial, generándole un nivel de competitividad permisible que le permita mantenerse dentro del mercado y poder posicionarse frente a la competencia. 15

16 1.3. Pregunta problema De qué manera se puede enfocar el direccionamiento y proporcionarle a la empresa MAKTUB OG SAS una medición de la ejecución de su estrategia alineada a los requerimientos competitivos del sector servicios de topografía del Departamento de Córdoba? 16

17 2. JUSTIFICACIÓN MAKTUB OG SAS, la empresa en la cual se efectuó este proyecto, es una empresa legalmente constituida con fines de lucro, sus actividades permiten brindar servicios de topografía de mina y en general. Para este tipo de empresas obtener grandes utilidades, asegura la permanencia y la creación del valor hacia el futuro, destacando las ventajas otorgadas al manejar una correcta planeación estratégica, donde se involucra la aplicación del Balanced Scored Card como herramienta integradora de procesos respecto a los objetivos organizacionales que se esperan alcanzar dentro de la empresa, representándole beneficios en términos de competitividad para posicionarse dentro de un sector u entorno, y asegurando el cierre de la brecha entre la planeación estratégica y la operacionalización de esta. Calidad, precio, relaciones e imagen son las que reflejan en su conjunto la trasferencia de valor de MAKTUB, al cliente. Este es un factor primordial para permanecer en la ejecución de sus actividades, razón por la cual se dio lugar a la generación de una propuesta de mejora basada en un sistema estratégico basado en la metodología del balanced scorecard, que traduce las estrategias en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores. Por lo anterior, se hace pertinente, la estructuración y aplicación de la herramienta administrativa Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en la empresa. Teniendo en cuenta que la administración emplee herramientas e indicadores de gestión, tablero de comando y mapa estratégico, basados en su realidad interna y externa. Este sistema estratégico se lleva a cabo a través de la elaboración de un mapa estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatros áreas principales, que son: financiera, procesos internos, clientes, 17

18 aprendizaje y crecimiento. Pero este modelo va hacer adecuado, donde nuestro fin sea la perspectiva financiera relacionado con el mejoramiento de la rentabilidad de la empresa. Los promotores de resultados hacia esta perspectiva seria la perspectiva de procesos internos en la captación de mercados aledaños; y, finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento destacaría capacitaciones a los topógrafos. 18

19 3. OBJETIVOS 3.1. Objetivo general Diseñar la metodología balanced scorecard en la empresa MAKTUB OG SAS, para enfocar su direccionamiento y proporcionarle una medición de la ejecución de su estrategia alineada a los requerimientos competitivos del sector de topografía del departamento de córdoba Objetivos específicos Diagnosticar la situación actual de la empresa Maktub OG SAS Diseñar mapa y objetivos estratégicos con su relación causa efecto Establecer de cada objetivo estratégico sus iniciativas estratégicas Establecer los indicadores de cada iniciativa Asignar por cargo los indicadores y su periodicidad 19

20 4. MARCO REFERENCIAL 4.1. ESTADO DEL ARTE Respecto al desarrollo del BSC aplicado al campo empresarial, destacando el caso del sector servicio en pymes colombianas [6], donde la mayoría de estas radica no se encontraban preparadas para poder en práctica sus estrategias enfocadas con los objetivos organizacionales. En esta investigación, se identificaron cuáles deben ser los objetivos e indicadores a seguir para la planeación estratégica en las PYMES Colombianas del Sector Servicios, partiendo de la formulación de perspectivas enfocadas a la visión de la empresa que permita generar metas estratégicas, teniendo en cuenta la evaluación de los factores críticos de éxito que se generan en las PYMES de servicios colombianas para desarrollar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como herramienta aplicable a PYMES del sector servicios en colombiana que permita evaluar los indicadores de gestión. En cuanto a la competitividad en la Gestión empresarial [7]l, donde su modelo se basa en una herramienta de Gestión Estratégica: el BSC (Balanced Scorecard). La metodología utilizada consistió en analizar las características de un sector empresarial y definir qué tan importante y beneficiosa le resulta a las empresas la implementación del BSC, desarrollando en este contexto Mapas Estratégicos, con el propósito de alinear todas las perspectivas hacia el logro de los Objetivos estratégicos de la organización. Refiriendo los aspectos correspondientes a la planeación estratégica, [8] definieron los aspectos a tener en cuenta para ejecutar un modelo de planeación estratégica que me permita establecer que se quiere alcanzar a nivel organizacional para mejorar el servicio y mantenerlo eficientemente, destacando la 20

21 importancia de la implementación de un plan estratégico que involucre cada una de sus áreas. El objetivo es mejorar los resultados de la compañía, tanto monetarios como de gestión, reorganizando los procesos inmersos en el área operativa, administración financiera, comercial, recursos humanos, entre otros Por su parte, [9] se sustentan los factores de éxito y fracaso para la planeación de sistemas operaciones, relacionando las necesidades organizacionales en cuanto al alcance de objetivos para puesta en marcha. Por lo cual, la planeación, dependerá del equilibrio y desempeño de los objetivos propuestos y la toma de decisiones. De igual manera, cabe recalcar que los factores que llevan a la empresa al éxito, en su gran mayoría se encuentran están relacionados a la figura del planificador, donde el fracaso de una empresa se traduce en el proceso de aprendizaje organizacional. Refiriendo a la planeación estratégica [10], considerando una doble dirección, interna y externa. Además, destacando la absorción de tecnología o conocimiento externos, mostrando como ejemplo el caso de las alianzas estratégicas para fomento de oportunidades de mejora a nivel organizacional [11], donde se integra el trabajo en conjunto para el enfoque de objetivos estratégicos para el alcance de un óptimo desarrollo operacional. Para el caso de las empresas colombianas, [12] sustento que la planeación eficiente de las operaciones permite obtener una ventaja competitiva para posicionarse en el mercado, aplicando metodologías y factores para el desarrollo organizacional para garantizar la sostenibilidad de las empresas en el sector, teniendo en cuenta que el desarrollo de herramientas, proyectos y alcance de objetivos a nivel organizacional, y por ende la sostenibilidad en el mercado. 21

22 Destacando a los aspectos de la planeación estratégica por medio del BSC y operaciones en base a indicadores, [13] establecieron que estos permiten medir el nivel de eficiencia de los procesos y prever escenarios a partir del análisis cuantitativo entre el esquema actual y mejorado pretendido, lo cual le representa las acciones que se llevarán a cabo a nivel organizacional para lograr los objetivos propuestos; donde el análisis y la planeación atribuyen a la toma decisiones con base al desarrollo de diagnósticos, salvo presentarse la aparición de escenarios que involucren la toma de medidas de contingencia, las alternativas basadas la plataforma estratégica representan los factores que le permiten el desarrollo organizacional y la competitividad en un determinado entorno. Refiriendo el aspecto asociado al aprendizaje organizacional [14], se destaca como factor clave el uso de la herramienta de Balanced scorecard en las empresas, mostrando el caso de la asignación de responsables para los indicadores propuestos en base a los objetivos organizacionales a partir de diferentes niveles de aprendizaje en la empresa. Estos niveles de aprendizaje son promovidos por la existencia de factores estratégicos (el dominio personal la visión compartida proactiva estratégica, el liderazgo de transformacional). De igual manera, se define que en las empresas industriales, el aprendizaje va de la mano con la planeación estratégica, puesto que la visión el proactiva estratégica y el liderazgo de transformacional influyen para que se alcancen las estrategias propuestas en un periodo de tiempo enfocadas en los objetivos organizacionales de la empresa y se logre la mejora esperada. Un artículo científico asociado a la planeación estratégica, es el desarrollado por Lafuente (2014), donde se muestra un estudio del sector industrial relacionado con la aplicación de la herramienta de Balanced scorecard, donde se desarrollaron los aspectos estratégicos de la empresa y que a su vez estaban de la mano con el cumplimiento de objetivos organizacionales para alcanzar un posicionamiento 22

23 esperado y sobresalir en el mercado, desarrollando metodologías e investigaciones de para pensar en una estrategia en conjunto que permitan obtener la ventaja competitiva deseada. Respecto al manejo de indicadores componen la estructura del BSC [15], se destacan los de carácter no financiero muestren, a corto, medio y largo plazo, los objetivos estratégicos a nivel organizacional, como lo es el caso de la satisfacción de los clientes, donde se muestran sus diferentes tendencias, la calidad de los productos, el manejo de innovación y flexibilidad organizacional que promueva. Por lo anterior, los indicadores del BSC [16] se relacionan con las estrategias y la visión a nivel organizacional, así como el alineamiento de los objetivos estratégicos específicos, que son monitoreados en conjunto con los indicadores propuestos, donde se estructura la implementación de Balanced Scorecard enfocado a la realización del seguimiento de los indicadores propuestos, y se definen las estrategias de mejora continua a la empresa estudiada. La metodología del BSC, define la ejecución de un mapa estratégico para las empresas [17], con el propósito de definir y priorizar objetivos, hacer explícita la estrategia de la organización y proponer indicadores de evaluación del desempeño de acuerdo a la normatividad. Obteniendo como resultado un modelo basado en el BSC enmarcado en una serie de indicadores de gestión para medir los resultados a corto y largo plazo de dichas estrategias propuestas. De igual manera, para la implementación de la herramienta del Balanced Scorecard en LAS MYPES y PYMES en Latinoamérica [18], donde se identificaron las falencias en cuanto al uso de herramientas de gestión empresarial, por lo cual se propuesto el Balanced Scorecard, se empleó para enfrentar exitosamente el entorno operativo de dichas empresas y ayudar al desarrollo de estas, de igual manera se logra una mejora en cuanto a la eficiencia, eficacia, rentabilidad y desarrollo sostenido. Obteniendo como resultado de su investigación desarrollada 23

24 que la clave empresarial respecto a la planeación estratégica estaba en vincular la visión y la estrategia de largo plazo con los resultados operativos de corto plazo. Finalmente, destacando el ámbito crítico [19], dentro de la importancia de la generación de estratégicas basadas en el BSC (Balanced Scorecard) en la realización de proyectos de carácter innovador y empresarial, se establecen que los modelos científicos dominantes en el campo de los estudios a nivel organizacional denotan una relación en la cual se integran los diferentes departamentos de la empresa para el desarrollo de tales proyectos MARCO TEORICO Planeación estratégica La planeación estratégica, consiste en la formulación de metas a largo y corto plazo de los objetivos que se quieran alcanzar para un determinado proceso o servicio incurrido dentro de una organización [20], donde se definan una serie de elementos tácticos que permitan el alcance de dichas metas, siendo estas designadas por una serie de directivos que tienen como propósito visionar los resultados empresariales en un periodo de tiempo. Por su parte, se nuestra la integración de estrategias enfocadas en la inteligencia de negocios, donde se bisque analizar un determinado entorno para proponer mejoras e identificar aspectos críticos que se deseen eliminar y mitigar [21] Entro los elementos destacados de la planeación estratégica enfocados en el área de los servicios, se muestra lo siguiente: Planeamiento de proyecto y programa a realizar Definición de objetivos organizacionales 24

25 Asignación de responsables Planteamiento de actividades Definición de indicadores Planteamiento de metas por indicador Análisis costo beneficios Eficiencia del servicio Refiriendo los términos de eficiencia a nivel empresarial, según [22] esta destaca el alcance de los niveles óptimos para operatividad, desde el punto de vista de la tecnificación de los procesos, enfocados hacia la calidad del servicio o producto y grado de satisfacción del cliente interno y externo respecto a lo identificado. Por su parte, el autor destaca entre las funcionalidades la definición de funciones de carácter técnicos, asociadas con el desarrollo de bienes y servicios; funciones de carácter comercial, las cuales involucran al manejos de ventas y utilidades generadas a partir de las mismas bajo un margen definido; funciones de índole financiero, donde se generara rentabilidad del capital invertido para las diferentes operaciones den una organización; aspectos contables, donde se ejecuten los procedimientos asociados al manejos de inventarios y recursos con los cuales se cuente para ofrecer el servicio o producto; aspectos relacionados con la seguridad, donde se identifique que el proceso se realice bajo condiciones seguras; y el ámbito administrativo, donde se regulan las funciones asociadas a la planificación de los procesos Etapas de la planeación estratégica. El proceso de planeación estratégica está conformado por un conjunto de elementos que le permiten alcanzar de forma ordenada y clara, las metas 25

26 propuestas tanto a largo como a corto plazo en una empresa. Estos conjuntos de elementos los podemos dividir en las siguientes etapas de acuerdo a un modelo de direccionamiento estratégico, destacando la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia, y la evaluación de la estrategia [23] Direccionamiento Estratégico El direccionamiento estratégico es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos; Incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamental como lo son una visión, prospectiva, dirección organizacional, compromiso gerencial, enfoque en el personal y lo deseado a futuro como organización [24]. Una de las principales tareas del direccionamiento estratégico es la de optimizar la utilización de los recursos que se disponen para lograr los objetivos de la organización, labor que parte con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categorías: estratégicas, administrativas y operativas. Las decisiones estratégicas son las pertinentes a la dirección de la empresa para la actuación en el largo plazo Balanced Scored Card El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta administrativa de planeación estratégica con la cual se puede evaluar y retroalimentar los objetivos estratégicos de una organización, mediante la cual se pueden tomar decisiones orientadas al logro de los objetivos planteados, permitiendo hacer más probable el cumplimiento de los objetivos y transformar la estrategia en acción [25]. 26

27 El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde todos quisieran trabajar, como lo definen. Ilustración 1. Modelo de BSC Fuente: Kaplan, Objetivos del BSC Respecto a los Objetivos del BSC se destaca el alcanzar enfoque, el desarrollar liderazgo, la intervención estratégica, el educar a la organización, el fijar metas estratégicas, el alinear programas e inversiones, el mejorar el sistema de indicadores actuales Perspectivas del Balanced Score card 27

28 Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera busca responder a las expectativas de los accionistas en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital, para lo cual hay que definir objetivos e indicadores. Perspectiva de Clientes: Se busca responder a las expectativas de los clientes en lo que se refiere a calidad, precio, relaciones e imagen. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos. Perspectiva de procesos Internos: Se identifican los objetivos y los indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere a los objetivos y los indicadores que sirven como motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar [2] Componentes del BSC Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los Mapas Estratégicos, que son la representación visual de los objetivos estratégicos que deben reflejar fielmente la estrategia de la compañía; los Objetivos estratégicos: derivación de los retos estratégicos en objetivos operativos que marquen el camino a seguir; los Indicadores estratégicos, como medio o vehículo de medición de los objetivos estratégicos; y las Iniciativas estratégicas, que involucran planes de acción que permiten alcanzar las metas buscadas. [23] 28

29 Metodología para desarrollar el BALANCED SCORECARD Para el desarrollo de un modelo de gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard se parte del planeamiento estratégico para llegar a construir el cuadro de mando integral, que servirá para el control operativo enfocado desde las cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, e innovación, desarrollo organizacional y aprendizaje. El cuadro comprenderá el Planteamiento de la visión, misión y valores de la empresa; el análisis de la realidad actual de la empresa; el Planteamiento de objetivos estratégicos; la construcción del mapa estratégico; el establecimiento de indicadores; el determinar las metas; y el construir programas e iniciativas [2] Modelos del BSC Modelo de control y seguimiento En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetiv [3]. 29

30 Elaboración de indicadores Los indicadores son los medios que utilizamos para visualizar si se están cumpliendo los objetivos estratégicos. Se establecen los Indicadores de resultado, Los cuales miden la consecución del objetivo estratégico y los Indicadores de causa, que miden las acciones que conducen a la consecución de los indicadores de resultado. También se les llama indicadores inductores y, en inglés, lead indicators o performance drivers [2] Ventajas del BSC Lllevar cabo el Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, entre los cuales se destaca la alineación de los empleados hacia la visión de la empresa; la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento; la traducción de la visión y estrategias en acción; el favorecimiento en cuanto a la creación de valor futuro; y la integración de información de diversas áreas de negocio [26] Etapas de implementación del BSC Identificar la formulación estratégica y diagnóstico interno En este primer paso se recolecta toda la información disponible frente a su formulación estratégica, misión, visión, valores corporativos, diagnóstico interno (Análisis DOFA), identificación de ejes estratégicos y factores críticos de éxito [23]. 30

31 Formulación del plan estratégico basado en la información obtenida. Se analiza la información obtenida en el primer paso, enfocando nuestro plan y mapa estratégico frente a las perspectivas propuestas por la metodología del cuadro de mando integral (Clientes, Financiera, Procesos, Desarrollo Interno y Aprendizaje). Es necesario ajustar todos nuestros objetivos desde la misión hacia lograr el aseguramiento de la visión en términos de largo plazo. Se plantean los objetivos estratégicos de cada perspectiva en el mapa estratégico con sus flechas de causalidad y efecto, interrelacionando los objetivos entre sí [11] Planteamiento de acciones, metas, tareas, tiempos de ejecución. En este paso, desagregamos nuestro mapa y objetivos estratégicos al nivel táctico (nivel medio) y operacional; es decir, planteamos las acciones, tareas, a realizar para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados con periodos de tiempos bien estructurados y realizables, orientados al logro de los objetivos estratégicos. Quizá esta sea la parte más sensible de la metodología del Cuadro de Mando Integral; en este paso de la metodología toma una gran relevancia las acciones o tareas a plantear para el cumplimiento de los objetivos, no se puede ser demasiado ambicioso o demasiado laxo, pero las acciones o tareas deben ser reales, alcanzables y de acuerdo a la disponibilidad de los recursos. Aquí es donde la estrategia se transforma en acción [17] Ejecución de los planes, control y seguimiento. Se lleva a cabo la formulación de los planes de acción, o planes de trabajo obtenidos en el paso anterior, empezando a realizar las acciones que planteamos de acuerdo a los plazos y recursos disponibles. Una vez 31

32 cumplido los tiempos planteados, es de vital importancia realicemos nuestra medición de objetivos, planes y tareas de acuerdo a como se hayan planteado los indicadores, sus unidades de medida y periodicidad. Una vez realizado la medición es sano retroalimentar a los dueños o responsables de las acciones con el fin de mejorar el control y el desarrollo de las acciones [16] MARCO CONCEPTUAL ESTRATEGIA EN EL CONTEXTO DEL BSC: El conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, como se alcanzara la visión del negocio. PLANES ESTRATEGICOS: Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos. OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Propósitos o norte muy específicos a donde se quiere llegar. La definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo causa efecto. TABLERO DE COMANDO: Es un Sistema integrado de Gestión Estratégica, que permite ver, como la estrategia se traslada a la acción, gestionando la misma a través de relaciones causa efecto, vinculando el logro de objetivos estratégicos a traves de cuatro perspectivas con Indicadores e Inductores ejecutados a traves de Iniciativas. Actúa como un sistema de medición, un sistema de administración estratégica, y una herramienta de comunicación. 32

33 MAPA DE CAUSA EFECTO: Es una arquitectura útil para describir - paso a paso- una estrategia, a través del conjunto de hipótesis, que darán origen o serán causa de hechos que concluyen produciendo efectos en la perspectiva Financiera. MATRIZ TABLERO DE COMANDO: Es el marco que permite contener y visualizar las perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e iniciativas Estratégicas que monitorean como se traslada la estrategia a la acción. PERSPECTIVAS: Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico de la Organización. Estas dimensiones, permiten ver el negocio desde cuatro perspectivas. INDICADOR: Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos (KPI o de Resultado y cualitativos (o inductoresguía). KPI -KEY PERFOMANCE INDICATOR - INDICADOR DE RESULTADO: Informan la conclusión de las acciones realizadas en un marco temporal. La información que dan es definitiva. Están orientados a resultados. Miden el éxito en el logro de los objetivos del BSC sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia. INDICADORES GUIA - INDUCTORES DE ACTUACION FUTURA: Indican a futuro, cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de resultado. También se le denomina inductores de actuación. Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos. Su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la 33

34 estrategia. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos impulsores del desempeño, llamados Inductores de Actuación. EFECTO CASCADA: El proceso de desarrollar Scorecards alineados por toda la organización. Cada nivel de la organización desarrollará Scorecards basados en los objetivos y medidas que ellos pueden influenciar desde el Scorecard del grupo hasta quien ellos reportan. Por ejemplo, un call center de Balanced Scorecard puede estar basado en la unidad de negocios del Scorecard Ventas y Marketing. El efecto cascada permite a cada empleado demostrar una contribución a los objetivos organizacionales globales. PROPUESTA DE VALOR: Describe cómo una organización se diferenciará a sí misma hacia los clientes, y qué conjunto particular de valores cumplirá. Para desarrollar una proposición de valor hacia el cliente muchas organizaciones elegirán unas de las tres "disciplinas": excelencia operacional, liderazgo del producto, o intimidad con el cliente. ASIGNACION ESTRATEGICA DE RECURSOS: El proceso de alineación de presupuestos con la estrategia usando el Balanced Scorecard para efectuar decisiones en la asignación de recursos. Usando este método, los presupuestos son basados en las iniciativas necesarias para lograr los objetivos Balanced Scorecard. BENCHMARKING: La comparación de procesos similares a través de organizaciones e industrias para identificar mejores prácticas, fijar objetivos de mejoramiento y medir el progreso. Los resultados del Benchmarking por ahí sirven como objetivos potenciales para las medidas del Balanced Scorecard. 34

35 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO: Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos específicos (Palancas Claves de Desempeño). INICIATIVAS ESTRATEGICAS: Actividad, Programa, Proyecto o Esfuerzo ESPECIAL que contando con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala, apalanca o contribuye al logro de uno o varios objetivos estratégicos. META: Representa el resultado deseado de una medida de desarrollo. Las metas toman significativamente los resultados derivados de la medición y los proveen a la organización a través del feedback. OBJETIVO: Una declaración concisa que describe las cosas específicas que una organización debe hacer bien en orden de ejecutar sus estrategias. Los objetivos frecuentemente comienzan con verbos de acción como ser incrementar, mejorar, lograr, etc. VECTOR ESTRATEGICO: Esta asociado a una cadena de objetivos que atraviesa las cuatro perspectivas (caso ideal), y que por sí solo tiene un sentido y una coherencia particular. 35

36 5. DISEÑO METODOLOGÍCO 5.1. TIPO DE INVESTIGACION El método que se llevará a cabo para la realización del presente proyecto es Inductivo (Sampieri, 2010), en el cual se analizaron una serie de artículos relacionados con los aspectos de la metodología del Balanced Scorecard; así como la aplicación de un análisis del entorno, que permitiese concluir los factores que promueven la competitividad a nivel estratégico para el caso de las empresas de Topografía, con el fin de establecer las respectivas conclusiones POBLACIÓN Para el desarrollo de este proyecto se toma como población la empresa MAKTUB OG SAS MUESTRA La muestra escogida para la realización de este proyecto es la empresa MAKTUB OG SAS, corresponde a los trabajadores que laboran dentro de las instalaciones, siendo un total de 15 personas, distribuidos en el área operativa y administrativa FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Fuentes primarias Para el caso de las fuentes primarias se destaca la información de primera mano recolectada a través de entrevistas con el personal de las 36

37 empresas objeto de estudio respecto a los procesos estratégicos actuales que se llevan a cabo en la empresa. Mediante visitas a la empresa y solicitudes de información de carácter estratégico y plataforma estratégica de la empresa brindando la información inicial, confiable y objetiva de sus funcionamiento, planes a futuro Fuentes secundarias Respecto a las fuentes de información secundarias utilizadas para este proyecto son las bases de datos de la universidad, plataformas virtuales, textos relacionados con temáticas de planeación estratégica, direccionamiento estratégico, gestión empresarial, los cuales que servirán como soporte para el desarrollo del presente proyecto Técnicas de recolección de la información Para el desarrollo de este proyecto, se utilizarán técnicas de recolección de información como las entrevistas, aplicadas a un grupo de trabajadores de las empresas. Esto con el fin de obtener información referente los procesos organizacionales que se llevan a cabo en la empresa. Por otro lado, se utilizarán técnicas cuantitativas relacionadas con la cuantificación de los elementos identificados en el diagnostico a realizar VARIABLES Variable independiente 37

38 Las variables independientes correspondiente al presente estudio realizado en la empresa MAKTUB OG SAS, consiste en el desarrollo de secciones que se estructuren de una serie de etapas lógicas para estructurar el diseño del BSC Variable dependiente Las variables dependientes correspondiente al presente estudio realizado en la empresa MAKTUB OG SAS, corresponden a aquellos ítems que forman parte de la metodología de BSC, siendo estos de apoyo y los cuales permitan definir las cuatro perspectivas, plataforma estrategia, indicadores y esquema de cuadro de mando integral Instrumentos Para la recolección de información se utilizan tanto fuentes primarias como secundarias. La técnica para la recolección de datos primarios fue mediante la recopilación de información a los empleados. La metodología que se implementará en el proyecto está enfocada hacia la mejora continua de la empresa Maktub OG SAS. Esta se llevará a cabo por medio de una investigación exploratoria directa en el cual se utilizaran: Entrevistas Estas se realizaron con cada uno de los responsables de los procesos en la cual se hicieron una serie de preguntas con el fin de recolectar la información necesaria para saber que tanto se han cumplido los objetivos organizacionales en la empresa. 38

39 Reuniones Grupales Esta fue realizada con todos los jefes de área y personal de la operación con el fin de saber que tanto han cumplido con los objetivos y metas plasmadas en cada área de la empresa. La información fue recolectada en las instalaciones de Maktub OG SAS con los responsables de cada proceso. 39

40 6. ALCANCES Y LIMITACIONES En el presente proyecto aplicará un balanced scorecard para la empresa MAKTUB OG SAS hasta la etapa de diseño. La investigación abarca únicamente el área de prestación de servicios topográficos en la empresa minera cerromatoso. 40

41 7. PRIMER CAPITULO - DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA MAKTUB OG SAS 7.1. GENERALIDADES DE EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA Maktub OG S.A.S ACTIVIDAD ECONOMICA Es una sociedad que tiene como actividad económica la prestación de servicios en topografía de mina y en general ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La empresa Maktub OG SAS tiene una estructura vertical de la siguiente manera: 1. Gerente general 2. Secretaria general 3. Jefe de topografía 4. Administrativo 5. Contador 6. Coordinadora del sistemas de gestión SSTA (HSE) 7. Dibujante Igualmente está compuesta por unas unidades de apoyo de la siguiente manera: 41

42 1. Gestión de talento humano 2. Supervisor topografía 3. Auxiliar topografía Grafica 1 Estructura organizacional Maktub OG SAS Fuente: Elaboración propia 7.2. VALORES CORPORATIVOS 42

43 Compromiso: Estamos comprometidos con el desarrollo y crecimiento de la empresa, sentimos que con nuestro trabajo contribuimos al bienestar de las personas y a la salud del planeta. Participación: Somos una empresa democrática, donde cada trabajador tiene incidencia en la toma de decisiones e igualdad de oportunidades. Trabajo en equipo: Todos aportamos para que cada actividad alcance el logro de los objetivos de la empresa. Confianza: Cumplimos con lo prometido al ofrecer los mejor productos y servicios a un precio justo y razonable. Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos a los demás, buscando armonía DESCRIPCION DE LA EMPRESA Maktub OG, nace en Montelíbano Córdoba a principios de 2013, con el fin de suplir necesidades de Topografía de Mina y en General. El compromiso de Maktub OG SAS es prestar un servicio óptimo, eficaz y eficiente. Es una empresa responsable con sus políticas, seguridad y buen desempeño en el trabajo. Cuenta con un personal calificado en el servicio prestado. Actualmente es la única organización que presta servicios de topografía a la multinacional empresa minara cerromatoso PLATAFORMA ESTRATÉGICA 43

44 MISION Ofrecer servicios de la mejor calidad, con inmediatez y amabilidad, comprometidos así, en satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes, respecto a todos los servicios que prestamos VISION En el 2020, seremos la mejor empresa a nivel regional, en la prestación de servicios de Topografía en general, Contando con el mejor equipo humano y técnico que garantice la calidad de nuestros servicios, supliendo siempre las necesidades de nuestros clientes ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Para tener un mayor enfoque de los valores, puntos clave y falencias que podría tener la empresa se efectuó un análisis en cuanto a infraestructura y administración, recursos humanos, tecnologías y sistemas de información, logística, mercadeo y ventas, seguridad y salud en el trabajo y servicio al cliente para poder así determinar cuáles son las fortalezas principales y sus debilidades prioritarias. Tabla 1. Matriz DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES FO - FA Nivel avanzado de tecnología DO - DA La infraestructura no es la adecuada 44

45 FO - FA Experiencia en el servicio DO - DA El no cumplimiento de las prestado normas de salud ocupacional FO - FA Calidad en el servicio DO - DA Falta organización en el área de despacho FO - FA Visión a futuro de expansión DO - DA Falta de capacitación y de terreno, para garantizar la reinducción del personal trascendencia y permanencia en el mercado Fuente: Maktub OG SAS OPORTUNIDADES AMENAZAS Ubicación estratégica para FO - DO abarcar mayores nichos de FA - DA mercado Elevado nivel de competencia FO - DO Posicionamiento en empresa FA - DA Delincuencia minera cerro matoso por ofrecer servicios topográficos con drones FO - DO Ingreso a mercados poco FA - DA competitivos Fuente: Maktub OG SAS Estrategias derivadas del análisis DOFA Una vez determinadas las oportunidades y amenazas junto con las fortalezas y debilidades se establecerán las alternativas estratégicas, las cuales deberán potenciar las fortalezas y superar las debilidades para explotar las oportunidades y 45

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