II CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORÍA III JORNADAS TÉCNICAS DE ACTUALIZACIÓN CONTABLE TRIBUTARIA COCHABAMBA BOLIVIA MAYO 2009 BALANCED SCORECARD

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1 II CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORÍA III JORNADAS TÉCNICAS DE ACTUALIZACIÓN CONTABLE TRIBUTARIA COCHABAMBA BOLIVIA MAYO 2009 BALANCED SCORECARD Dr. HECTOR HUMBERTO NOVOA VILLA

2 QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

3 BALANCED SCORECARD LLAMADO TAMBIÉN: TABLERO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA O CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

4 BALANCED SCORECARD DESARROLLADO EN 1992 POR: ROBERT KAPLAN, DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD, Y DAVID NORTON, DE LA FIRMA NOLAN & NORTON. Concepto introducido en el libro BALANCED SCORECARD y plasmado en la obra STRATEGIC MAPS. 4

5 BALANCED SCORECARD El BSC parte de un principio básico: NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR. 5

6 PERO, QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? SISTEMA QUE MIDE Y CONTROLA LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ESTABLECIDOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO, HACIENDO POSIBLE SU ENRIQUECIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA, MIDIENDO SU EFECTIVIDAD EN EL FUTURO. 6

7 QUÉ SIGNIFICA ELLO? QUE EL BALANCED SCORECARD TIENE SU PRINCIPAL FUENTE DE ACCIÓN EN EL PLAN ESTRATÉGICO. 7

8 A QUÉ DA LUGAR? Elementos del BSCB SC. VISIÓN N Y MISIÓN PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS 8

9 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD VISIÓN Qué queremos lograr? Hacia dónde va la empresa? Proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. 9

10 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD MISIÓN Define el propósito principal de la empresa, es decir, por qué existe. 10

11 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD PERSPECTIVAS (intereses) La estrategia general de la empresa, se ordena mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: - PERSPECTIVA FINANCIERA - PERSPECTIVA DEL CLIENTE - PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS - PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. 11

12 LA ESTRATEGIA Estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf) 12

13 BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS DEL CLIENTE Cómo creamos valor para nuestro cliente? Valor Precio Servicio Calidad Relaciones FINANCIERA Cómo añadimos valor para los accionistas al tiempo que controlamos los costes? Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista Reducción de costos ESTRATEGIA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar? Con qué recursos contamos? Cómo debemos aprender y crecer? Actitudes Competencias Tecnología Aprendizaje Clima organiz PROCESOS INTERNOS En qué procesos debemos destacar y ser excelentes, para satisfacer a los clientes? Tiempo Eficiencia Costo 13

14 1.- PERSPECTIVA FINANCIERA: COMO GENERAMOS VALOR PARA LOS ACCIONISTAS? Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado EVA:v act((uaidi/v act)- ipf) Retorno de la Inversión (ROI): uaii/cap Retorno sobre el Patrimonio (ROE): udi/patr Margen de Operación Rotación de Activos Relación Deuda/Patrimonio 14

15 1.- PERSPECTIVA FINANCIERA: Utilidad Neta Rentabilidad = Activo total Competitividad Mejorar la estructura de costos I (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) R = Activo Total Maximizar Mejorar el uso de activos 15

16 2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...? Está supeditada a la propuesta de valor, referidas a: Precio, Calidad, Imagen, Relaciones. Que en su conjunto reflejan la TRANSFERENCIA DE VALOR al cliente. 16

17 2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE TRANSFERENCIA DE VALOR VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones Precio Calidad Funcionalidad Tiempo Marca Experiencia de compra

18 2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE INDICADORES DE ESTE SEGMENTO: Satisfacción de Clientes Reclamos resueltos Incorporación y retención de clientes Mercado 18

19 3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...? Se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de la perspectiva Financiera y del Cliente. Los indicadores de carácter genérico asociados a procesos son: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo unitario por actividad Niveles de producción Costos de falla Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo Reingeniería Eficiencia en uso de los activos 19

20 3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PROCESO DE INNOVACIÓN Se investigan las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego se crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES Se producen y se entregan a los clientes productos y servicios existentes. PROCESOS OPERATIVOS Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios PROCESOS REGULADORES Y MEDIOAMBIENTALES Trabajo con responsabilidad social, cuidando la salud, la seguridad y el medioambiente Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad Salud Seguridad Medioambiente Sociedad 20

21 4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CÓMO DEBE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR CONTINUAMENTE LA ORGANIZACIÓN? Se e trazan objetivos e indicadores que servirán como guía del desempeño futuro, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. 21

22 4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Indicadores típicos de esta perspectiva: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Clima Organizacional 22

23 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los OE definen el Qué? (acción), Cuánto? (cantidad) Dónde? (espacio) y Cuándo? (tiempo), serán alcanzados los resultados específicos. 23

24 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD MAPA ESTRATÉGICO Es una representación grafica de la estrategia de una organización. Describe el cómo y el qué se hará para conseguir la meta central. Permite establecer indicadores. Proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Expone los objetivos estratégicos, para cada una de las cuatro perspectivas. 24

25 BALANCED SCORECARD CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO I. Señalar la meta inicial y central II. Extraer las estrategias y actividades del P.E. III. Clasificar las estrategias y actividades o los inductores* según las perspectivas del TGE. IV. Ordenar las estrategias y actividades de manera secuencial relacionando la causa y efecto V. Estimar la suficiencia y consistencia de las estrategias. VI. Ajustar o revaluar el Plan Estratégico y confirmar el mapa estratégico. * INDUCTORES: Son las actividades que se necesitan para poner en marcha las estrategia o metas. 25

26 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD MAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA Financiera RENTABILIDAD Ingresos Productividad Cliente Satisfacción del Cliente Nuevos Clientes Procesos Internos Calidad de los Procesos Aprendizaje y Crecimiento Empleados Motivados 26

27 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD INDICADORES: Indicador es aquel concepto que mide el desempeño de un objetivo estratégico. 27

28 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD CLASES DE INDICADORES: POR SU NATURALEZA: CUANTITATIVOS: Miden peso, cantidad, espesor, tiempo, etc. CUALITATIVOS: Miden nivel de satisfacción, percepción, etc. POR SU OBJETO A MEDIR: DE EFICIENCIA: Miden el costo, tiempo y productividad. DE EFICACIA: Mide el logro de metas DE EFECTIVIDAD: Mide el promedio ponderado de eficiencia y eficacia 28

29 METAS: ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado. 29

30 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS, 2. ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO, 3. CONSTRUIR TGE EN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS 4. ELABORAR MAPA Y CONTROL DE INDICADORES, 5. INTEGRAR TGE CORPORATIVO Y TGE DE CADA UNIDAD ESTRATÉGICA 6. FIJAR METAS POR CADA INDICADOR, Y, 7. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE 30

31 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS, DEL PLAN ESTRATÉGICO SE EXTRAEN LA VISIÓN, MISIÓN, LOS OBJETIVOS, METAS Y ACTIVIDADES. SE FORMULAN ESTRATEGIAS QUE RESPONDAN A LA NECESIDAD DE CUMPLIR LA MISIÓN Y LA VISIÓN. LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO SE ORDENARÁN UNA TRAS OTRA, BUSCANDO LA RELACIÓN CAUSA EFECTO PARA DETERMINAR LA META INICIAL. 31

32 1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS, Fuente: Carlos Villajuana 32

33 1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS, Fuente: Carlos Villajuana 33

34 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 2. CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO I. Señalar en la parte superior la meta inicial II. Extraer las estrategias y las actividades del P. E. III.Clasificar las estrategias y actividades según las perspectivas del T. G. E. IV. Ordenar las estrategias y actividades según la relación causa efecto V. Estimar la suficiencia (garantía de conseguir la meta central) y consistencia (verifica relación y coherencia con competencias claves) de las estrategias VI. Si Cumple: Revalidar el P. E. y confirmar el M. E. VII. Si No Cumple: Ajustar el P. E. y rediseñar el M. 34 E.

35 2. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO Fuente: Carlos Villajuana 35

36 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA A. PRECISAR EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA META INICIAL O CENTRAL DE CADA PERSPECTIVA. B. DESCUBRIR LOS CUELLOS DE BOTELLA (Obstáculos) C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS. D. DEDUCIR INDUCTORES. E. DETERMINAR INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS E INDUCTORES. F. ASIGNAR ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADOR. 36

37 3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA A - B. PRECISAR SIGNIFICADO DE META CENTRAL Y DESCUBRIR LOS CUELLOS DE BOTELLA Fuente: Carlos Villajuana 37

38 3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS. Fuente: Carlos Villajuana 38

39 3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA D - E. DEDUCCIÓN DE INDUCTORES E INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS Fuente: Carlos Villajuana 39

40 3. DETERMINACION DE ELEMENTOS DE CONTROL F. ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADOR Fuente: Carlos Villajuana 40

41 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 5. INTEGRAR EL TGE CORPORATIVO Y TGE DE CADA UNIDAD ESTRATÉGICA: CON LOS TGE DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS O DIVERSAS PERSPECTIVAS SE PROCEDE A ELABORAR EL TGE CORPORATIVO. SE VERIFICARÁ: SI SUS ELEMENTOS SERÁN SUFICIENTES PARA ALCANZAR LA META CORPORATIVA. SI LOS INDICADORES SE COMPLEMENTAN CASO CONTRARIO SE DEBERÁ AFINAR LOS TGE DISEÑADOS INCIALMENTE 41

42 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 6. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE: EN ESTA FASE SE DEBERA DISEÑAR LOS LINEAMIENTOS DE: PLAZOS DE EJECUCIÓN DEL TGE. SISTEMAS DE MEDICIÓN DE RESULTADOS. EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE METAS CON EL TRANSCURRIR DEL TIEMPO. 42

43 BALANCED SCORECARD SEGUIMIENTO: Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del la implementación del BSC. 43

44 BALANCED SCORECARD REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables 44

45 MUCHAS GRACIAS 45

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