Estrategias de Abastecimiento

Transcripción

1 Estrategias de Abastecimiento

2 Comprar y Negociar similitudes La cuestión es simple coopero o compito cuanto de cada cosa? Lo difícil de la negociación es llegar a una dinámica que tenga en cuenta al mismo tiempo el deseo de obtener lo máximo posible con la necesidad de cooperar con el otro

3 Estrategias, enfoques para Comprar Relaciones basadas en la confianza Abastecimiento Equilibrado ALTO Incentivo poco claro para impulsar mejoras Supone coincidencia en las metas del proveedor Influye totalmente en las habilidades del proveedor Trae mejoras para ambas partes Compromiso para establecer relaciones cooperativas Proveedor podría captar todo el valor creado. Compras No Influenciadas Requiere una habilidad significativa del cliente Rivalidad Darwiniana BAJO Mentalidad tradicional de compras de oficina Se aceptan los precios Deja el dinero sobre la mesa BAJO Requiere mucha influencia para comprar Elimina el letargo del proveedor, aunque puede generar resentimiento No motiva el mejoramiento sinergético ALTO Compromiso para establecer precios competitivos

4 El Abastecimiento Estratégico

5 Principios del Abastecimiento Estratégico, una forma de crear estrategias eficaces de abastecimiento 1- Ver la racionalización de la base de proveedores como un resultado, no como un objetivo 2- Usar equipos multifuncionales 3- Coordinar entre regiones y unidades del negocio, si es necesario 4- Realizar investigaciones globales rigurosas 5- Examinar el Costo Total de Adquisición 6- Segmentar el Gasto 7- Cuantificar los beneficios

6 Habilidades organizacionales para el Abastecimiento Equilibrado La experiencia demuestra que hay 3 habilidades universalmente aplicables a cualquier industria, mientras que existen otras 3 que son críticas para cierto tipo de compañías. Las 3 universales conforman el proceso central para definir y desarrollar la base del abastecimiento. Habilidades Universales Creación de un modelo de costo total Creación de estrategias de abastecimiento Construcción y sostenimiento de las relaciones Habilidades Diferenciales Integración de la red de abastecimiento Aprovechamiento de la innovación del proveedor Desarrollo de una base de abastecimiento global

7 Principios del Abastecimiento Estratégico Que debemos tener en cuenta al momento de crear una estrategia de abastecimiento? 1- Ver la racionalización de la base de proveedores como un resultado, no como un objetivo 2- Usar equipos multifuncionales 3- Coordinar entre regiones y unidades del negocio, si es necesario 4- Realizar investigaciones globales rigurosas 5- Examinar el Costo Total de Adquisición 6- Segmentar el Gasto 7- Cuantificar los beneficios

8 1- Racionalización de la base de proveedores Empresas japonesas (colaboración) vs empresas occidentales Pocos proveedores vs muchos proveedores Dar el paso hacia el modelo de Abastecimiento Equilibrado ayuda a reducir la base de proveedores, sin embargo reducirla es el resultado de optimizar el número de proveedores para un determinado producto, y no el objetivo Cómo Optimizar la Base? Análisis amplio de la base de proveedores Analizar el Costo/Beneficio de reducirla Evaluar el papel que desempeña cada proveedor actual No perder de vista nunca, el Costo Total de Adquisición

9 2- Usar Equipos multifuncionales El desarrollo de una estrategia de abastecimiento debe verse como una habilidad organizacional y no solo como una labor de compras. Beneficios claves que aportan los Equipos Multifuncionales Cuanto mas se involucre la empresa, habrá más diversidad de opiniones, lo cual genera más soluciones creativas El trabajo multifuncional hace de Compras una actividad organizacional, su verdadero valor se capta al implementarlo Los planes desarrollados unilateralmente pueden ser eficaces para afrontar situaciones competitivas que se presentan habitualmente en Compras, sin embargo, sin el apoyo de otras funciones como por ejemplo Producción e Ingeniería; estas oportunidades de cooperación pueden no realizarse. Compras Producción Ing. Industrial Logística Almacén Ing. de Compras Balanza Cuentas a Pagar Planning IMPO

10 3- Coordinar entre Regiones y Unidades del Negocio, si es necesario Esta Acción puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una estrategia de abastecimiento El equilibrio entre el control centralizado y descentralizado varía de acuerdo con el producto básico. Equilibrar los factores que se compensan requiere aceptar el hecho de que no hay una respuesta genérica óptima. Cada industria, cada sector, incluso cada cultura tendrán distintas respuestas y soluciones a este planteo.

11 4- Realizar investigaciones rigurosas Muchas estrategias de abastecimiento empiezan por su actual base de proveedores. Sin embargo, el desarrollo eficaz de una estrategia de abastecimiento requiere de una visión global, de un análisis sin contaminación de la realidad. Una investigación global puede encontrar un proveedor ventajoso antes desconocido. Que necesito preguntarme? Es mi abastecimiento exclusivo de fuente local? Puedo importar? Cómo afecta al sector industrial la importación? Mejora mi Costo Total de Adquisición? Tengo definido mi Sourcing Group?

12 4- Realizar investigaciones rigurosas: Recolección de datos y análisis Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. Ajuste en los números de partes de los ítems, Revisión de especificaciones técnicas, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras únicas, Determinar o descartar estacionalidad, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores

13 5- Analizar el Costo Total de Adquisición (CTA o TCO) Una estrategia eficaz de abastecimiento no se concentra en reducir los precios. Identifica formas para mejorar el rendimiento de todo el conjunto de oportunidades y costos relacionados con el proveedor. Perspectiva del Costo Total del Sistema Costo Total de Gestión Reflejando valor al usuario final El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada Proveedor-Comprador: Gestión administrativa Rendimiento a largo plazo Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollo-Innovación-Mejoras Nivel d e Servicio Precio Costos Asociados Costo Específico Costo de Calidad Impacto Ambiental Costo del Stock Necesidades Flujo Físico Flujo de Información Actividades y estructura de costos del proveedor Actividades y estructura de costos del comprador Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente Utilización

14 6- Segmentar el Gasto El poder de la segmentación viene del hecho que obliga a reconocer los generadores claves y ayuda a romper compromisos. El equipo estratégico de abastecimiento debe reconocer que algunas partes podrán ser compradas con patrones predecibles de demanda mientras otras corren un alto riesgo de volverse obsoletas. El desafío pasa por reconocer un proveedor global de bajo costo y complementar el abastecimiento con un proveedor local.

15 7- Cuantificar los Beneficios: Key Perfomance Indicators KPI s, Lo que no se mide no se puede mejorar Es necesario poder medir el impacto de las decisiones que tomamos en relación a la estrategia de Abastecimiento elegida No solo es necesario definir la estrategia correcta, tenemos que ser inteligentes para definir los KPI s adecuados y alineados con nuestra gestión. KPI s, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado

16 7- Cuantificar los Beneficios: KPI s: Indicadores de gestión Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. KPI s son indicadores de gestión que cada compañía define con el objetivo de poder alcanzar los objetivos definidos. Beneficios Apoya la mejora continua Aporta mejoras medibles en el día a día Ayuda en el proceso de benchmarking interno y externo Refuerza el trabajo en equipo de la compañía Genera confianza al mostrar coherencia entre lo que hacemos y nuestros objetivos

17 7- Cuantificar los Beneficios: KPI s: Indicadores de gestión Lead Time Total Lead Time de Compras Lead Time del Proveedor Lead Time Logístico Promise Perfomance Budget Nivel de Servicio Coberturas de stock Condiciones de pago Comparaciones de precio KPI s para el área de Abastecimiento

18 Diagrama de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter

19 Michael Porter Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Amenazas de posibles entrantes Rivalidad entre competidores existentes Productos sustitutos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los vendedores Análisis estructural y estrategia competitiva 19

20 Michael Porter La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de éstas determina los beneficios potenciales de la industria 20

21 Michael Porter Amenaza de Nuevos Competidores Poder de Negociación de los Proveedores Rivalidad entre los competidores existentes Poder de Negociación de los Clientes Amenaza de Productos Sustitutos

22 Algunas estrategias