ALINEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO: DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA

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1 ALINEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO: DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA manuelponce@partnerconsulting.com.pe Una organización exitosa requiere de una estrategia adecuada, pero además necesita traducir esa estrategia en objetivos concretos y medibles, con metas desafiantes pero alcanzables. También requiere establecer las contribuciones y compromisos efectivos de cada nivel organizacional. Esos objetivos, medidas y metas son los que luego deben ser instrumentalizados de tal forma de orientarlos hacia el fin último de la organización. Despliegue y Traducción de la Estrategia Para que las organizaciones alcancen visiones como por ejemplo "Ser una Línea Aérea de Clase Mundial" o "Duplicar el Valor de la Empresa", se necesita realizar un proceso de "despliegue" y "traducción" de esos objetivos hacia los diferentes niveles organizacionales. Por "despliegue" entendemos la proyección de los objetivos y metas desde las unidades superiores a las unidades más operativas, identificando y explicitando en cada nivel los aportes específicos que cada una de las partes debe realizar a los objetivos y metas generales, y las responsabilidades que asumen en este sentido. Por "traducción" entendemos la búsqueda de objetivos, medidas y metas atingentes y comprensibles para el nivel correspondiente. Como se muestra en el mapa de objetivos para el caso de un Aserradero, el objetivo fundamental de la gerencia general es maximizar la rentabilidad sobre la inversión, que representa su contribución a la creación de valor económico a la cual aspiran los dueños. Ese objetivo se "despliega" hacia la jefatura de la planta, unidad dependiente de la gerencia, y luego se "traduce" en objetivos específicos atingentes: reducir los costos unitarios y aumentar los ingresos mediante el cumplimiento de los compromisos con los clientes. El proceso de aserrío, que forma parte de la jefatura de planta, se hace cargo a su vez de los costos unitarios y del cumplimiento de los compromisos con los clientes, de tal forma de aumentar la productividad y cumplir con la calidad y oportunidad de las entregas.

2 Para el operador del descortezador, actividad que forma parte de este último proceso, la productividad se "apalanca" incrementando la disponibilidad del descortezador, y mejorando la gestión de sus inventarios de troncos. Las entregas se mejoran reduciendo la variabilidad del abastecimiento y cumpliendo el programa del descortezado. Gerencia Maximizar Rentabilidad Planta Reducir costos unitario ingresos Aserrío productividad Entregar calidad y oportunidad descortezador disponibilidad descortezador Mejorar gestión de stocks Reducir variabilidad del abastecimiento Cumplir Programa descortezado Estos objetivos, para los diferentes niveles del Aserradero, se deben complementar con medidas o indicadores específicos, y luego con metas que respondan a las metas generales. El objetivo de maximizar rentabilidad se puede medir a través del ROl (retorno sobre la inversión). Los objetivos del jefe de la planta se pueden medir como ingresos y como costos unitarios ($ por metro cúbico de producto final). La productividad se puede medir como proporción de los metros cúbicos de madera aserrada y el costo de producirlos (metros cúbico por $). La calidad y oportunidad se pueden medir a través de un indicador conjunto (OTIF: on time in full), que indica cumplimiento de los requerimientos de los clientes en el instante comprometido.

3 La disponibilidad se puede medir en relación al tiempo que los equipos de la planta se encuentran efectivamente operables, respecto al tiempo total de trabajo (%). Los inventarios se pueden medir como nivel promedio de stocks. La variabilidad de las entregas se puede obtener mediante la desviación estándar de los tiempos de entrega (tiempo) y el cumplimiento del programa de descortezado en contraste con el programa previsto (%). La Organización Agrega Valor? En el ejemplo anterior, el "despliegue" y "traducción" de objetivos y metas sigue la estructura de la organización desde los niveles jerárquicos superiores a los niveles operativos. Aunque en general esa estructura corresponde a la que se considera en su organigrama formal, en algunos casos puede contemplar procesos o actividades subyacentes o informales donde interesa explicitar responsabilidades y contribuciones en relación con los objetivos generales. Por ejemplo, una Planta Productora de Cal puede estar organizada en un área de Operaciones y otra de Mantenimiento, pero desde el punto de vista de comprender y hacerse cargo de los objetivos puede interesar considerar los procesos de línea que determinan la secuencia de trabajo de la misma: Hidratación y Calcinación. En otras palabras, la lógica de agregación de valor puede ser diferente a la estructura de cargos y responsabilidades, lo que motiva una reflexión acerca de la organización más adecuada para el cumplimiento de los objetivos. Para determinar los objetivos y metas que le corresponden a cada nivel organizacional se requiere además de una metodología de planificación y alineamiento. Si bien es cierto que este trabajo podría ser realizado en forma centralizada por una unidad de Planificación y Control o similar, se ha demostrado durante los últimos años la conveniencia de hacerlo en forma participativa. Kaplan y Norton reconocen que en una implementación del Balanced Scorecard, el involucramiento activo de los miembros de la organización ha sido fundamental para el éxito de la herramienta. Ejercicios en Cascada Una forma práctica de llevar los objetivos y metas estratégicas hacia el interior de la organización es mediante ejercicios de planificación y alineamiento realizados "en cascada", desde los niveles directivos hacia los más operativos.

4 Estos ejercicios se acoplan al proceso de planificación estratégica de la organización, donde se revisan los grandes objetivos y metas organizacionales y se definen los principales lineamientos o directrices que orientan la planificación y el accionar de las unidades internas. En estos ejercicios también se determinan los planes de acción y los proyectos orientados a "apalancar" los resultados esperados, y/o a superar eventuales limitaciones o "cuellos de botella" en los procesos de agregación de valor. OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA GENERAL OBJETIVO AREA FINANCIERA ESTRATEGIA AREA FINANCIERA RENTABILIDAD AUMENTO DE INGRESOS AUMENTO DE INGRESOS EN 10% MEJORA POLITICA DE COBRANZAS MEJORA DE ESTRUCTURA FINANCIERA MEJORAR RATIO DEUDA/PATRIMONIO MIX DE PRODUCTOS MAS RENTABLES MEDIR RENTABILIDAD POR PRODUCTO REDUCCION DE COSTOS REDUCCION DE COSTOS DIRECTOS EN 10% REDUCCION DE GASTOS OPERATIVOS EN 5% El ejercicio de planificación y alineamiento consiste en una reunión anual de trabajo, de uno o dos días de duración, donde participan el encargado de cada unidad de un determinado nivel organizacional y los responsables de las unidades dependientes. En esta reunión se busca asegurar el alineamiento estratégico desde dos puntos de vista: el "vertical" y el "horizontal". El alineamiento horizontal tiene que ver con la relación de tipo cliente-proveedor entre unidades de igual jerarquía. Su participación conjunta en este ejercicio promueve la coordinación y la calidad del trabajo en conjunto. Por su parte el alineamiento vertical se construye desde la perspectiva de los accionistas, la gerencia general, y así sucesivamente desde las unidades superiores a las unidades supervisadas.

5 Acá el foco de atención es la rentabilidad, la proyección a largo plazo y cualquier otro objetivo del "dueño" de la organización. Como producto del ejercicio de planificación y alineamiento se genera el instrumento de control estratégico para la unidad propia, y los lineamientos, planes y proyectos a ser abordados por las unidades dependientes. Estos procesos terminan con el acuerdo y compromiso con los objetivos, medidas y metas; los cuales deberán ser evaluados a través de la medición del desempeño de los responsables en la ejecución de los planes de acción. La responsabilidad de los empleados debe estar alineada estrategia! con la visión y la El alineamiento estratégico abarca la visión, la estrategia, la responsabilidad, la cultura, las aptitudes, el trabajo en equipo y los sistemas de compensación!