INFORME SOBRE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA 2015 COORDINACIÓN DEPARTAMENTO DE COOPERACIÓN SUR

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1 INFORME SOBRE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA 2015 COORDINACIÓN DEPARTAMENTO DE COOPERACIÓN SUR Ante el avance de la crisis capitalista y el desmantelamiento de la cooperación como política pública de solidaridad internacional, estamos viviendo un tiempo de tránsito que cada vez muestra más claramente las contradicciones y las distintas visiones sobre norte y sur, cooperación y desarrollo. Las directrices internacionales sobre cooperación continúan promocionando el mercado global y la asociación público privada como claves de desarrollo; y tanto las políticas como los procesos y herramientas de las subvenciones (burocracia del sistema) regionales, nacionales y locales responden a esas orientaciones y hacen muy dificultosos los cambios. Sabemos que las políticas de cooperación al desarrollo no sacarán a la población de la pobreza. Nuestra visión crítica sobre la cooperación actual nos reta a que nuestra acción responda al convencimiento de la

2 necesidad de una profunda revolución cultural, un cambio radical en las formas de vida, organización social y evolución; conscientes de que no se puede esperar tal cambio como fruto de una acción concreta, más o menos acotada en el tiempo, y de que es necesario que esta nueva visión de solidaridad tenga una implicación generalizada de la ciudadanía global. Nuestra planificación operativa responde a dar salida a este tiempo de tránsito; avanzar en la acción y en el rol de VSF en el ámbito internacional requiere poder mantener los equilibrios en relación al contexto externo y las posibilidades y capacidades internas. La amplitud de la dimensión territorial de nuestra intervención internacional, las grandes diferencias de contexto tanto interno como externo entre nuestras regiones, las exigencias de nuestro sistema de financiación (subvenciones públicas de cooperación) y los retos planteados por nuestra estrategia, tienen como prioridades en el departamento durante 2015 mantener la financiación actual para conseguir cierta estabilidad presupuestaria, mientras la motivación y capacidades de los equipos incrementan con la focalización de nuestras intervenciones y la disminución de fondos en los territorios, y avanzamos en que nuestra acción internacional responda a nuestra visión del mundo y a nuestro rol organizativo. Mejora de la calidad La complicación y burocracia de la gestión de subvenciones de la cooperación internacional hace que introducir cambios desde los procesos y las herramientas existentes no sea transformador. Para el cambio hacia la justicia y la soberanía alimentaria son necesarias nuevas formas de analizar el contexto, medir los impactos, y evaluar; no sometidas a las lógicas de pensamiento y de proyectos de la cooperación pública al desarrollo actual. Para la mejora de la calidad vinculada a la capacidad organizativa de

3 aprendizaje y a la consecución de nuestros resultados estratégicos son más relevantes los sistemas de participación, evaluación estratégica, informes internos, y análisis de contexto en el marco de las campañas o de la comunicación externa. Sistemas menos sometidos a procedimientos y análisis estáticos, más flexibles, que se adaptan y dan respuesta a contextos de alta complejidad. Complejidad que debe ser confrontada y no gestionada o reducida, priorizando la preparación a la planificación, el encaje a la maximización, las dinámicas del contexto a los resultados de proyecto o la cultura de resultados a la de deberes. Estas constataciones han sido el resultado del trabajo de estos años donde hemos hecho esfuerzos para vincular al máximo la lógica de proyectos con nuestra lógica de cambio. Hemos conseguido avances interesantes que tienen que ver con los aprendizajes compartidos de evidenciar cuáles son las prioridades y hasta donde podemos llegar con el sistema de financiación con los proyectos de cooperación. En la planificación de 2015 hemos incluido en este objetivo la mejora de la calidad vinculada a la consecución de financiación. Durante 2014, a pesar de ser el año de mayor captación durante los últimos 4 años, hemos obtenido los peores resultados en la financiación descentralizada. La presentación de convenios AECID, la gestión de consorcios y la gestión del mayor presupuesto anual después de la reducción de equipos de 2012, nos impidió desde los servicios centrales del departamento (coordinación y coordinación financiera) y desde algunas coordinaciones regionales, ofrecer un acompañamiento específico a la formulación de los proyectos más pequeños; esta circunstancia, junto a la inestabilidad y conflictividad en los equipos debido al escenario de reducción de plantilla, nos dejó la única opción de presentar la máxima oferta posible a competencia entre las distintas regiones que decidieron libremente su participación. Desde todos los territorios se presentaron las máximas propuestas a casi todas

4 las convocatorias. Esta circunstancia interna, junto a la externa de aumento de la competitividad por los fondos, de las exigencias de calidad y de intervención contrarias a nuestra propuesta (ej. equipos nacionales VSF para FOCAD) obtuvo una muy baja eficiencia, se invirtieron muchos esfuerzos y se consiguieron bajos resultados. Por tanto, este 2015 es necesario que de forma prioritaria abordemos una planificación financiera más orientada a la calidad que a la cantidad, para así generar un contexto de estabilidad y sostenibilidad presupuestaria. Financiación Como resultados de la captación de la financiación para 2015 manejamos distintos escenarios; estos escenarios responden a las apuestas financieras de distinto riesgo. El escenario 3 incluye subvenciones de NNUU y UE muy poco probables. Por tanto el escenarios más probable es el 1, este escenario nos permitiría mantener el presupuesto de Durante 2015 avanzaremos en la gestión financiera mediante la coordinación de la puesta en marcha del programa de gestión GONG que nos permitirá mejorar la eficiencia en la gestión de proyectos a medio y largo plazo; daremos especial apoyo a la gestión de consorcios con otras ONGs y coordinaremos el procedimiento de renovación de la calificación como ONG apta para recibir subvenciones de convenio AECID. Equipos La salida de personas en 2014 hace que durante este año sea de especial atención equilibrar las capacidades disponibles y poner especial énfasis en la

5 motivación de los equipos para conseguir mejorar el nivel de capacidad necesario. De especial atención va a ser el equipo de la región africana, que ha visto reducido los fondos y por tanto del equipo que además requiere relevo en la coordinación. Un relevo complicado que necesita inversión de recursos del equipo de sede; tanto para la selección como para el acompañamiento al equipo nacional y los avances en la planificación. La participación en la puesta en marcha de la escuela de activismo es un trabajo motivante para La escuela tiene el potencial de generar dinámicas de vinculación de las personas de VSF con el análisis, la estrategia, la acción, los territorios y la relación. De forma especial en Sur trabajaremos para vincular la escuela con las experiencias de las Escuelas Político- Campesinas de América Latina. Acción internacional En estos últimos años hemos estado trabajando en distintos niveles de acción que corresponden a nuestra visión de cómo se producirá el cambio, y hemos integrado con distinta intensidad los objetivos de nuestra planificación estratégica en el marco de los proyectos subvencionados y la acción en los territorios.

6 Tanto desde el departamento como desde las regiones existen prioridades en 2015 a distintos niveles de acción. El avance en los objetivos de la estrategia actual (revisión crítica de las políticas públicas y las prácticas del agro-negocio, soporte a acciones clave para el funcionamiento de los sistemas alimentarios locales, soporte al movimiento social por la soberanía alimentaria a nivel regional y continental); ha ido colocando a VSF en una posición relevante como actor político en los países latinoamericanos; en cada país, en función del contexto y las capacidades, de forma distinta. Mientras avanzamos en las regiones latinoamericanas, en África tenemos dificultades para hacerlo en el apoyo al movimiento de la Vía Campesina y en los análisis de contexto que nos permitirían desarrollar otro tipo de propuestas, tanto por las debilidades internas como por las del propio movimiento de La Vía Campesina en la región. De especial atención durante 2015 va a ser nuestra región africana: dar soporte a las agendas de las redes regionales, priorizar el trabajo con organizaciones de La Vía Campesina y dar pasos hacia la apuesta por identificar una intervención en Senegal. Senegal reúne los requisitos de ser un país con fondos de la cooperación española, un país con organizaciones campesinas que participan en la red de

7 la Vía Campesina y están vinculadas a la red de defensa de la soberanía alimentaria con más capacidad en África (ROPPA y LVC Región 2), y ser un país de interés para las empresas trasnacionales españolas y por tanto con presencia de sus malas prácticas. Durante estos años hemos consolidado las relaciones con la Secretaría Operativa de la CLOC-LVC en Latinoamérica que nos permiten tener una visión más global de las prioridades regionales y relacionarnos con más capacidad de influencia. Durante 2015 trabajaremos para la identificación de acciones y su financiación con el comité de mujeres. En el análisis global de contexto hemos identificado experiencias con gran capacidad de transformación que se están dando en los territorios periurbanos a través de planes agrícolas de gestión del territorio y cadenas de valor de circuito corto. Promocionar la reflexión en las redes acerca del fenómeno urbano, la necesidad de establecer alianzas y la participación del movimiento campesino en una visión de futuro que podría estar vinculada a la agricultura de proximidad y la buena alimentación de las ciudades, es uno de los retos de este año. Las campañas en el Estado Español que incorporan el análisis del sistema alimentario a nivel global y los impactos en todo el mundo, se han convertido en un potente instrumento interno de intercambio de información, posicionamiento y lanzamiento de temáticas de trabajo, propuesta de herramientas y ejemplos, lecciones aprendidas y puesta en acción la capacidad de alcance y transformación de la visión y la estrategia VSF. Facilitar la circulación de la información, la participación en el análisis de campañas de los distintos territorios e impulsar acciones de campaña a nivel internacional también forma parte del trabajo de De especial atención en los planes de financiación para 2015 desde las regiones, con el apoyo de la coordinación financiera para establecer los encajes entre las políticas de los financiadores y la acción VSF, se han

8 identificado elementos clave financiables (suponen una mirado innovación a los procesos de transformación en el sector) como: _ Formación técnica y política _ Sistematización de experiencias alternativas _ Cadenas de valor de circuito corto y comercialización / distribución de alimentos _ Acciones locales de campañas globales