Desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento

Transcripción

1 Desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento Mgter. Alvaro M. Ortiz Coach Senior Socio / Director Newfield Consulting Argentina alvaroortiz@newfieldconsulting.com Marzo, 2016

2 Material de Trabajo: Insumos para entender el funcionamiento de los Equipos de Alto Rendimiento Insumo 1 La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada La dinámica de funcionamiento de equipos directivos reunidos para definir su misión estratégica Variable central para el desempeño: Conectividad Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por ser capaces de crear un gran número de nexos, sinergia y conectividad, es decir, de refuerzo mutuo y de crecimiento. Losada determinó que la conectividad puede causar un cambio radical en cualquier organización, aunque es difícil conseguirla. La tasa de desconexión Los equipos de trabajo se pueden ordenar en base al nivel de conectividad que tienen y todo esto es medible. Hoy sabemos por ejemplo que si en un equipo de trabajo tienes 1 persona desconectada de cada 3, estás en el límite ya que si esta cifra sube dejas de tener conectividad en el equipo. En un equipo de 20 personas no se puede tener más 6 de las personas desconectadas. Con más de eso ese equipo no va a funcionar bien. (M. Losada)

3 La Conectividad está compuesta por: Análisis de 4 variables en las relaciones: + Indagación (50%) v/s persuasión (50%) + Orientación al otro (50%) v/s Orientación a si mismo (50%) + Positividad (3) v/s negatividad (1) + y mejor conectividad. El Espacio Emocional Efectivo (E3), clave básica de los equipos de alto desempeño. Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales como la atmósfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeño. Algunas preguntas sobre este primer insumo Cuantos espacios para diseñar y llevar a cabo conversaciones, ustedes poseen en sus equipos? Predomina el persuadir? Predomina el indagar? Predomina más la crítica y comentarios negativos que positivos? En sus equipos predomina la confianza o el miedo?

4 Insumo 2 Los tres dominios de McKinsey Dirección Interacción o La interacción como caja negra Renovación Dirección: desalineados En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se entrecruza en diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos. Dirección: alineados

5 El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia en el equipo. Interacción Comportamiento de los Equipos y Personas? Renovación Caso Nokia 1900: pulpa de madera para papel 1920: caucho, neumáticos, gabardinas, alfombras, pelotas y juguetes 1960: adquiere otra empresa se focaliza en las tecnologías radio-transmisiones (compañía de cables) 1970: incursiona en la digitalización y crea el sistema DX 200, plataforma para computadoras 1980: primer sistema móvil llamado Senator.y la historia de cambios continúa hasta la actualidad

6 Capacidad de Aprendizaje Capacidad de adaptarse Rápidamente a los cambios propuestos (o impuestos) por el entorno Preguntas Insumo 2: Dirección, Interacción y Renovación Todos conocen la visión de la empresa y la comparten? Saben hacia donde se dirigen? Cuan efectivos son para abordar los cambios que se les manifiestan en el entorno? Insumo 3 La teoría de la coordinación de acción: Fernando Flores La empresa y organizaciones están cruzadas por dos vectores: la división del trabajo y la coordinación de acciones. En ellas las personas desarrollan o cumplen con varias responsabilidades. No todos hacemos lo mismo en una empresa, así, dividimos las tareas para asegurarnos de que todo funcione. Es a través de la coordinación de acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, estropearlo todo o una parte.

7 Preguntas Insumo 3: Coordinación de Acciones Cuan efectivos son coordinando? Hay trabajo en forma aislada entre equipos y áreas? Cuanto re-trabajo tienen en la organización? Como son pidiendo ayuda? Como son ofertando ayuda?

8 Insumo 4 El papel de las rutinas defensivas del Callar: Chris Argyris El callar es un fenómeno habitual en las organizaciones La brecha entre el pensar (C.Privada) y el decir (C.Pública) tiene impacto profundo en la capacidad de acción efectiva de las organizaciones distorsionando la comunicación y limitando el desempeño de sus miembros y de la organización en un todo. Preguntas Insumo 4: Rutinas Defensivas del Callar Existen temas de los cuales les da cosa o temor hablar en la empresa? Se guardan cosas que no hablan? Hay mucho rumor, camarillas, y dichos por debajo del agua? Saben si en sus equipos se callan cosas? Saben si en sus equipos se dicen constructivamente las cosas?

9 Insumo 5 Desarrollos conceptuales de la Ontología del Lenguaje: La noción de competencias conversacionales genéricas El modelo del observador, la acción y los resultados La incorporación de una mirada sistémica Modelo OSAR Competencias Genéricas Conversacionales Tres dominios de las Conversaciones: Lenguaje: Escucha, Habla y Silencios Emociones: Estados Emocionales Básicos y Emociones Cuerpo: Corporalidad y Cuerpo (biología)

10 Preguntas Insumo 5: Competencias Genéricas, OSAR, etc. Existen conversaciones que lleven a evaluar resultados, analizar acciones, revisarlas, y junto al equipo delinear nuevas, con consenso? Se permite disentir? Escuchan y celebran el disenso? Respetan, validan y valoran las diferencias entre los miembros del equipo?